在跟朋友聊起最近發(fā)生的金融危機話題，感覺大家都很難做，尤其是做外貿(mào)的，無論是制造廠家還是貿(mào)易商，都深受影響。由于對ERP領(lǐng)域不了解，朋友問我們的業(yè)務(wù)是不是也受到影響了，我說是的，不過這個影響不是負面的，是正面的。正因為金融危機的到來，讓很多企業(yè)真正體會到原來對企業(yè)的控制和快速反應(yīng)能力是如此重要。但現(xiàn)有的體系就如解放戰(zhàn)爭之前的部隊指揮，屬于出門基本靠走、通訊基本靠吼的階段，根本沒有體系化、信息化。到這個時候才知道原來倉庫里面的存貨可以用于生產(chǎn)一年而不用采購，車間的浪費是如此的嚴重，員工的工作效率竟然如此之低。夢醒時分才驚覺，原來信息化對企業(yè)管理如此重要。所以很多企業(yè)都在向他們的客戶或供應(yīng)商咨詢ERP實施應(yīng)用的情況。吃一塹長一智，任何時候行動起來都是一種進步。作為企業(yè)管理工具，ERP無疑是必備的。
    還沒有應(yīng)用ERP的企業(yè)，日常工作中常出現(xiàn)的問題如庫存高且不準、工作重復(fù)效率低、統(tǒng)計員統(tǒng)計的數(shù)據(jù)不可采信、需要某方面的數(shù)據(jù)來做決策的時候相關(guān)人員要加班加點去弄。。。諸如此類的問題在這次的金融危機中一下子突現(xiàn)出來了。資源豐富的企業(yè)還可以在這種情況下調(diào)動大量資源來保持企業(yè)的正常運作和決策，但資源不豐富的企業(yè)，尤其是企業(yè)在金融危機的過程中元氣大傷，必須裁員以便應(yīng)對危機的企業(yè)，似乎被什么東西卡住了脖子，行動無法再這么自如了�；�本上想要什么東西都有難度，因為很多東西都在單據(jù)上、本子上，在員工的腦海中。這個時候正是提升管理水平的時候了，必須用最短的時間、最有效的手段來建立起企業(yè)的運營體系，這個體系應(yīng)該是不依賴人的、流程化的、數(shù)據(jù)共享的、分析決策信息化的體系。除了建立很多必要的制度外，現(xiàn)在是考慮上ERP的時機了。上ERP需要員工的時間，這點很重要，以往很多企業(yè)就因為生產(chǎn)比較旺所以借口說沒時間上ERP，現(xiàn)在訂單少了，員工閑下來了，上ERP的時機更加好了。這樣有更多的時間來培訓(xùn)、規(guī)劃和模擬，系統(tǒng)上上去會更加順利。當然，這個時候也會有人提出問題，今年企業(yè)都沒賺錢，明年都還不知道能不能生存，現(xiàn)在花錢去上ERP不是讓企業(yè)雪上加霜嗎？如果一個企業(yè)沒有明確的遠景和信心，不去規(guī)劃未來而是在等待機會來臨，如果機會不來臨就一走了之或一破（產(chǎn)）了之，這類企業(yè)主即使未來機會來臨了，他也可能沒有辦法抓住，“機會永遠是留給有準備的人”，你不做不表示別人不做，別人做了他就能在危機過去，冬去春來之際第一個感覺到并獲取到機會。
    相信大部分的企業(yè)管理者和企業(yè)主都有炒股，本人也是股民，但跟大部分的股民一樣我并不知道股市規(guī)律，心情隨著股市的波動而跳躍，因為不懂分析，多數(shù)的時候都是憑感覺走，直到最近聽一些專業(yè)人士的課程和使用專業(yè)人士提供的工具才知道，原來有些風(fēng)險是可控的，至少可以分析大勢，做到不是最后一個逃走。這就是軟件和工具的威力，在沒有這些東西（指標）的時候，我們只能憑感覺買入賣出，說白了就是“博傻”！回過頭來看看我們企業(yè)，又有多少企業(yè)在運作上是明明白白、清清楚楚。如果沒有一套企業(yè)的控制指揮系統(tǒng)（ERP），企業(yè)的運作就如沒有或不懂看指標的股民，只能是盲目“博傻”。路過很多企業(yè)，基本上都可以看到廠房甚至辦公室都裝了閉路監(jiān)控系統(tǒng)，出于安全考慮非常有必要，但很多企業(yè)借裝閉路監(jiān)控系統(tǒng)防盜的同時，也想用于對員工工作的監(jiān)控，想想企業(yè)花費這么多錢用在這些不務(wù)正業(yè)的事情上面，感覺非�？上В�
    前面講到尚未使用ERP的企業(yè)，現(xiàn)在是時候要做了，不要再猶豫了！
    而很多已經(jīng)上了ERP的企業(yè)，無論上線時間多長，也去好好再來理一理，檢討一下之前規(guī)劃的編碼原則是否如規(guī)劃時的預(yù)想一樣？目前運作的流程是否順暢？是否高效率？是否有可改善優(yōu)化的空間？是否有遺漏或需要更加細化？是否有單據(jù)格式需要修訂？是否有參數(shù)需要修訂，控制更加細化？或者某些指標需要更改？。。。沒有一成不變的管理，所以說唯一不變的就是“變”，持續(xù)改善！在提出這么多的問題以后，到底如何去檢討呢，也許有些東西很容易就看出或者去做，因為在平時工作中就已經(jīng)感覺到不便或低效。但更多的是隱藏起來的，很難找出來。這里個人認為可以從兩個方面來著手進行，一方面可以了解信息化方面的工具有哪些，比如，如果不了解工作流系統(tǒng)你就可能不知道如何去提高ERP的審批效率，不了解PDM就意識不到研發(fā)部門頭痛的一大堆問題該如何處理，可能想到的還是“土法煉鋼”的方法：在服務(wù)器開個空間給全部門人員共享，大家的資料集中存放在這個地方然后再指定一些規(guī)則來保證文件不被錯誤篡改或刪除。諸如此類的信息化系統(tǒng)要主動了解，很多企業(yè)在不了解這些東西的時候，廠商找上門都不愿意了解。其實購買系統(tǒng)和了解系統(tǒng)是兩碼事，如果因為不了解而不買可能會錯失機會，如果因為了解而不買那是因為決策問題。新的事物如果有人去推銷，完全可以作為一個學(xué)習(xí)的機會，可能推銷人員的新觀念可以讓企業(yè)受益良多，也讓員工自身學(xué)習(xí)到一些觀念、方法和手段。了解了信息系統(tǒng)的相關(guān)產(chǎn)品及功能，結(jié)合現(xiàn)狀就可以提出改善建議了。
    另一方面，要檢討ERP的應(yīng)用狀況，方向或者說標準是什么呢？可以從以下幾個方面去檢驗：
    一、時間效率方面：舉例來說，可以去統(tǒng)計ERP的操作者制作單據(jù)的操作時間是否合理，根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果基本上可以分析到同類作業(yè)的時間或效率的高低，根據(jù)平均水平來判斷每個作業(yè)人員的操作時間是否合理。如果不合理或者還有提升空間那是因為對系統(tǒng)不熟練還是操作方法有問題，或者是上一個環(huán)節(jié)提供的資料不全？分析結(jié)果就是提升的依據(jù)！還可以判斷大的流程的流轉(zhuǎn)時間，比如一張采購入庫單從暫收到辦理完入庫手續(xù)總共花了多少時間，其中的每個環(huán)節(jié)各花了多少時間（當然可以不僅僅分析ERP的運用效率，還可以分析實際的作業(yè)效率），其中單據(jù)在每個部門的流轉(zhuǎn)過程中路上花費了多少時間，審核花費了多少時間（考慮審批者不在座位上的情況在內(nèi)），把這些時間量化成金額（按不同作業(yè)人員的平均工資水平計算），可以計算出流程的成本，然后評估一下如果用信息化手段審批流程成本是多少，是否有節(jié)省成本的空間？雖然有些項目很難量化評估，但在量化的基礎(chǔ)上再加入非量化的分析，是可以判斷評估的結(jié)果，并不難選擇。以上只是舉了兩個例子來說明，在這方面的例子可以很多，每個企業(yè)都可以列出自己的重點分析對象來實施。
    二、資源節(jié)約方面：比如紙張方面的節(jié)約，別小看紙張這種低值的物品，ERP打印的單據(jù)一年要耗費的紙張是大量的，合理的規(guī)劃和設(shè)計可能讓企業(yè)節(jié)省大量的費用�？蓹z查哪些單據(jù)是必須打印出來的，哪些單據(jù)是可以直接用電子方式傳遞和審核的？對每張單據(jù)而言，單據(jù)上的內(nèi)容是否都有必要？能否精簡一些把紙張的尺寸調(diào)整到更小的規(guī)格（比如之前用A4紙能否改用Letter大小的紙張）？
    三、工作量方面：比如：可以檢討還有多少作業(yè)是手工記帳或者說在系統(tǒng)外作業(yè)？這些作業(yè)的效率如何？對公司的影響如何？這些手工作業(yè)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析方便度如何？所花費的成本是多少？是否可以用信息化的方式解決？如果可以，用信息化手段需要的成本如何？可以節(jié)省多少的成本？另外，還需要檢討有多少部門沒有用到信息化工具，這些部門使用信息化工具的可行性如何？
    四、綜合效果方面：這是更高層次的評估，評估起來也很簡單，一方面，可以對每個部門主管常用報表找出來，并分辨出哪些報表是在系統(tǒng)內(nèi)出的，哪些報表是系統(tǒng)外做的或者從系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)經(jīng)過加工的。這個數(shù)據(jù)出來就可以看出部門主管級對系統(tǒng)的應(yīng)用程度和依賴程度，判斷主管決策的依據(jù)。同時也看到系統(tǒng)不能出的分析報表有哪些，是否可以解決以便節(jié)省人力成本。另一方面，可以將ERP系統(tǒng)提供的報表和顧問建議主管人員�？吹膱蟊砹谐鰜恚ò�含看報表的頻率），與實際應(yīng)用情況對比，以此來評估主管人員應(yīng)用ERP的效果，并找出不足加以改進。以本人經(jīng)驗來看，可以說如果一個企業(yè)在應(yīng)用了ERP以后，只是作業(yè)人員在系統(tǒng)中操作而管理人員不將ERP系統(tǒng)作為日常管理工具，這個企業(yè)的ERP應(yīng)用水平是很低的，基本上可以說是還只是將以往的手工作業(yè)模式簡單地轉(zhuǎn)換成了電腦作業(yè)模式，雖然能有一些效益，但是非常有限的，而且這樣的ERP系統(tǒng)運行起來很難持久，很可能某一天就被停下來了，因為管理者不重視，不應(yīng)用，作業(yè)員的作業(yè)的規(guī)范性就得不到保證，長期積累的結(jié)果是，數(shù)據(jù)不準確，沒人相信系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。而系統(tǒng)的運營有需要成本來維持，所以很可能就將ERP停下來。
    以上從四個方面來做了簡單說明，ERP應(yīng)用企業(yè)要檢討的東西可以很多，并不只是以上這些，希望以上部分內(nèi)容能啟發(fā)您的思維，將ERP應(yīng)用得更加深入，將成本的節(jié)省做到極致！

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本文標題：金融危機下的ERP決策

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