沒有“預(yù)期”何談成功

    評(píng)判ERP項(xiàng)目是否成功與否，往往是軟件商和用戶之間糾纏不清的問題。翻開現(xiàn)代漢語大詞典，查查什么是成功？成功者，“獲得預(yù)期的成果”是也。這里的關(guān)鍵詞是“預(yù)期”，沒有預(yù)期就無從談成功。所以，評(píng)判成功的主要依據(jù)就是“預(yù)期”，或者說“目標(biāo)”。

　　問一下實(shí)施ERP的企業(yè)老總幾個(gè)問題，應(yīng)當(dāng)可以找到答案：

　　（1）你們企業(yè)為什么要上ERP？

　�。�2）上ERP的目的和量化目標(biāo)是什么？

　�。�3） 這些目的和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有？

　　如果實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，就是成功。這是一個(gè)最最基本的答案，是不是過于簡單了，不要小看簡單，不少企業(yè)還答不出呢。

　　你會(huì)聽到各種答案：

　　*“我們是一個(gè)快速成長的企業(yè)，不搞信息化不行�！钡览頉]錯(cuò)，但搞了信息化要怎么個(gè)“行”法，沒有說透，工作不夠細(xì)致，沒說清“預(yù)期”是什么。

　　*“我們的對(duì)手都上了ERP，我們也得上。”總體上沒說錯(cuò)，但是有沒有“攀比”和“趕時(shí)髦”之嫌？不管怎樣，還不是預(yù)期目標(biāo)。

　　*“我們是行業(yè)龍頭，要在信息化建設(shè)上帶頭。”“上級(jí)要求在三年內(nèi)，50％大中型企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化，我們責(zé)無旁貸。”不錯(cuò)，榜樣的力量是無窮的。但是，信息化畢竟不是政治運(yùn)動(dòng)，如果目的是做“領(lǐng)頭羊”，只要做到行業(yè)里的“最先”，就算達(dá)到目的，但是這同成功有什么關(guān)系，很難解釋。是否有追求“形象工程”和“政績工程”之嫌？

　　總之，沒有量化的目標(biāo)，就無法評(píng)判是否成功。

　　國外有一些報(bào)道評(píng)論ERP的成功率時(shí)，是以“是否按進(jìn)度完成”，“預(yù)算是否超支”來衡量的。例如有報(bào)道說：“國際上，工業(yè)研究表明：ERP項(xiàng)目70%以上都不成功。而且成本平均超預(yù)算240％，安裝時(shí)間超預(yù)計(jì)178%�！边@是一種從項(xiàng)目管理目標(biāo)的角度來評(píng)判ERP項(xiàng)目的成敗，并不全面。試想，如果進(jìn)度有推遲，預(yù)算有超支，但是卻達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，能夠說不成功嗎？

    用戶與軟件商的共識(shí)——項(xiàng)目定義

　　北京一家制藥企業(yè)在實(shí)施ERP之前，經(jīng)過分析，同軟件商共同商定了實(shí)施ERP后預(yù)期達(dá)到的各項(xiàng)指標(biāo)，如：產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率、降低庫存資金占用率、提高資金周轉(zhuǎn)率、提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、降低采購成本、降低生產(chǎn)成本、降低管理成本、提高利潤率、提高存貨周轉(zhuǎn)率等。項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，就拿這些指標(biāo)作為評(píng)判項(xiàng)目實(shí)施是否成功的依據(jù)。

　　武漢一家光纜公司在實(shí)施ERP前，繪制了70多頁的業(yè)務(wù)流程圖，并以此作為軟件選型的依據(jù)。項(xiàng)目驗(yàn)收，也以雙方商定的流程來檢驗(yàn)。

    這些典型案例，說明如果用戶同軟件商要愉快合作，必須有共識(shí)的量化預(yù)期目標(biāo)。在ERP項(xiàng)目管理中稱之為“項(xiàng)目定義”。

　　項(xiàng)目定義通常要包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、進(jìn)度，雙方的項(xiàng)目組織和成員、責(zé)任，交流溝通制度，培訓(xùn)和實(shí)施方法，如何處理變革和防范風(fēng)險(xiǎn)，文檔整理，費(fèi)用細(xì)目，評(píng)價(jià)方法、驗(yàn)收和交付的條件等。

    一個(gè)常見的問題是用戶的需求“層層加碼”，說是“開始沒有想到，用了ERP后受到了啟發(fā)才想到的�！苯鉀Q這種問題，一是用戶必須在咨詢顧問指導(dǎo)下，在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上做深做細(xì)需求分析，弄清楚ERP能夠解決什么，自己要解決什么，目標(biāo)明確，然后再上項(xiàng)目，切忌盲目；二是在項(xiàng)目定義中事先講清楚，如果有新的要求，根據(jù)新要求的復(fù)雜程度和工作量，修訂合同，重新估算進(jìn)度和費(fèi)用。只要有合作的誠意，這類問題是不難解決的。“丑話說在前頭”總是必要的。

    我們也要注意另一個(gè)傾向，一些企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)“企業(yè)的管理水平不高”，“人員的素質(zhì)較低”，要求“靈活又靈活”，而軟件商又不能堅(jiān)持原則，做了過量的“客戶化”。實(shí)施這樣的“ERP”，自然會(huì)感覺效果不明顯，給合作雙方帶來許多莫須有的矛盾。ERP是一種規(guī)范化的科學(xué)管理，同所有陳規(guī)陋習(xí)格格不入，實(shí)施ERP要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，是為了提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，絕對(duì)不能借口“國情”來遷就落后。經(jīng)歷了長期受列強(qiáng)欺凌的中國人民，都能明白“落后就要挨打”的道理�，F(xiàn)在有人一方面強(qiáng)調(diào)國產(chǎn)ERP軟件要符合“國情”，同時(shí)又提倡國產(chǎn)ERP軟件要走出國門實(shí)現(xiàn)“國際化”，這個(gè)難題該怎樣求解，我們將拭目以待，祝愿成功。

    評(píng)判成功的共性標(biāo)準(zhǔn)

    各個(gè)企業(yè)的目的目標(biāo)不同，成功的標(biāo)準(zhǔn)也可能不同。但是，其中還是有一些共性的評(píng)價(jià)參數(shù)，參考平衡記分法的精神，歸納為四類。

　�。�1）項(xiàng)目進(jìn)程

　　 一種結(jié)果可以是通過不同的過程得來的。如果過程合理，結(jié)果不但是“必然的”，而且是可以“持久的”。反之，這種結(jié)果可能是短命的，曇花一現(xiàn)；驗(yàn)收通過了，新系統(tǒng)束之高閣，一切照舊。因此，作為項(xiàng)目評(píng)價(jià)，一定要既看結(jié)果，又看過程。具體可以考慮以下方面：

　　* 體現(xiàn)一把手工程，整個(gè)項(xiàng)目是在一把手親自關(guān)注和指導(dǎo)下實(shí)施的。

　　* 項(xiàng)目前期工作有正確的企業(yè)管理診斷，有需求分析和投資效益分析（或可行性分析報(bào)告），經(jīng)過管理高層認(rèn)真討論研究一致通過。

　　* 有可行和可評(píng)測(cè)的量化目標(biāo)。

　　* 項(xiàng)目實(shí)施遵守項(xiàng)目管理各項(xiàng)原則，實(shí)施過程的文檔記錄完整保存。

　�。�2）系統(tǒng)應(yīng)用

　　買了ERP軟件，就要實(shí)實(shí)在在地用起來。評(píng)價(jià)應(yīng)用，不能僅從個(gè)別部門來考察，ERP是一個(gè)高度集成的信息化管理系統(tǒng)，因此要從整體和集成的角度來考察�？梢宰⒁庖韵路矫妫�

　　* 企業(yè)高層經(jīng)理運(yùn)用系統(tǒng)提供的信息進(jìn)行管理和決策。

　　* 員工對(duì)新系統(tǒng)滿意，成為管理人員解決各種管理問題、改進(jìn)日常工作和優(yōu)化決策離不開的得力工具。

　　* 選購的系統(tǒng)已全部運(yùn)行起來，體現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)的信息集成。

　　* 實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)與核心管理業(yè)務(wù)的信息集成。

　　* 為保證信息流和工作流通暢，進(jìn)行了必要的業(yè)務(wù)流程重組或改進(jìn)。

　�。�3）效益

　　信息化是一筆不小的投資，國內(nèi)有的企業(yè)在信息化上面的投資已經(jīng)是10位數(shù)字，實(shí)施ERP一定要評(píng)價(jià)效益和回報(bào)，這是不言而喻的�？梢宰⒁庖韵路矫妫�

　　* 實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)期望的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

　　* 在預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)回收了系統(tǒng)的投資。

　�。�4）鞏固措施

　　實(shí)施ERP系統(tǒng)，是一場(chǎng)管理革命，是革命就存在復(fù)辟和倒退的風(fēng)險(xiǎn)，有沒有鞏固措施是一個(gè)非常重要的方面。經(jīng)過“驗(yàn)收 ”后不了了之的項(xiàng)目并不少見。能否堅(jiān)持下去，是項(xiàng)目成敗的重要標(biāo)志，可以考慮以下一些因素：

　　* 建立了一支復(fù)合型人才隊(duì)伍，有控制業(yè)務(wù)骨干流失的措施。

　　* 建立了工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，并已嚴(yán)格執(zhí)行。

　　* 有一支培訓(xùn)教員，有結(jié)合企業(yè)實(shí)際編寫的培訓(xùn)教材，接受培訓(xùn)的員工比例不斷擴(kuò)大。

　　* 提出了下一階段工作建議，有了新的目標(biāo)；追求卓越，永無止境。

    ABCD評(píng)價(jià)法的不足

    有人用是否達(dá)到國外的MRP II ABCD級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量“成功”。國外ABCD評(píng)級(jí)，是美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(huì)（APICS）一些專家提出的建議，不是APICS的協(xié)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，更不是工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。ABCD評(píng)價(jià)是企業(yè)為了檢查實(shí)施的結(jié)果的自我考核，是企業(yè)行為，不是政府行為。ABCD的評(píng)價(jià)內(nèi)容僅僅局限在MRP II實(shí)施的效果，不全是必要的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

　　據(jù)國外專家介紹，評(píng)為A級(jí)ERP II企業(yè)，不象通過ISO 9000認(rèn)證那樣，不等于拿到進(jìn)入國際市場(chǎng)的通行證。國外許多實(shí)施MRP II卓有成效的企業(yè)，并不熱衷于ABCD評(píng)比；因此，統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示的A和B級(jí)企業(yè)所占百分比是偏小和不全面的。

　　但是，ABCD評(píng)價(jià)方法依然有許多可以借鑒的地方，如：

　　1 、ABCD核查表已經(jīng)具有“平衡記分卡”的雛形，即細(xì)分類別，兼顧戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)，高層與低層，盡量全面。

　　2、 MRP II系統(tǒng)是由三個(gè)管理層次組成的，因此，不同管理層次有不同的考核指標(biāo)，做到責(zé)任明確。其中有幾項(xiàng)涉及基本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，考核負(fù)責(zé)維護(hù)數(shù)據(jù)的部門。

　　3 、考核內(nèi)容分為“實(shí)施業(yè)績考核”和“管理規(guī)范考核”兩部分。前者主要是計(jì)劃的可行性和完成率、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、以及在交貨、質(zhì)量、速度、成本等方面的完成的百分比。后者主要是回答在培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、應(yīng)用、總體運(yùn)行等方面提出的問題，用“是”或“非”答題評(píng)分。就是說有百分比計(jì)算和答題兩種考核形式。

　　最初的MRP II的ABCD業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)沒有強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)和高標(biāo)準(zhǔn)定位。ABCD考評(píng)表的方法條目過多，執(zhí)行起來很煩瑣。因此，如何評(píng)判ERP項(xiàng)目成敗，還需要國內(nèi)企業(yè)不斷創(chuàng)新，提出與時(shí)俱進(jìn)的新方案。

　　影響ERP項(xiàng)目成敗的因素很多，有先天不足的，也有后天失調(diào)的。

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本文標(biāo)題：什么是ERP的成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)

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