一、業(yè)務(wù)流程改造是ERP成功應(yīng)用的重要因素
   
    ERP是制造業(yè)計算機管理信息系統(tǒng)的通用模式，目前在國內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用�？偨Y(jié)前一段應(yīng)用的情況，在一些企業(yè)應(yīng)用ERP不是很成功，很重要的一點就是ERP商品化軟件的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)現(xiàn)行管理流程之間有差距，兩者不能融合到一起。造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于目前我國正處在由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的過度時期，有些企業(yè)管理上比較混亂，管理方法也比較陳舊，還存在著許多傳統(tǒng)手工管理存在的弊病。因此在一些老企業(yè)中實施計ERP系統(tǒng)，必須與企業(yè)的管理模式的改造、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的診斷和重組相結(jié)合。我們不能設(shè)想在一個陳舊混亂的管理體系下，能成功地運行先進的ERP系統(tǒng)。我國企業(yè)實施ERP要比先進的工業(yè)發(fā)達國家困難的多，大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)代化管理機制的建設(shè)還剛剛開始，對舊管理模式、管理流程、管理方法的改造任務(wù)還相當繁重。我們不能等待企業(yè)的現(xiàn)代化管理體制建好以后再搞信息化，而要以信息化做為各項工作的突破口，把管理現(xiàn)代化建設(shè)與ERP的實施工作緊密地結(jié)合起來。這樣要求ERP實施咨詢?nèi)藛T在實施和安裝ERP軟件之前，通過調(diào)查研究和需求分析，提出對現(xiàn)行管理模式和業(yè)務(wù)流程改造的合理化建議，指出企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程和管理模式的缺陷，并提出改造的建議方案。做為企業(yè)一方，在ERP實施的過程中，要認真學習和理解ERP的機理和流程，盡量接受ERP管理模式，使企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程向ERP的業(yè)務(wù)流程上靠。這樣才能在引進ERP的同時，引進先進的管理思想和方法，才能使企業(yè)的管理水平有一個跨越式的發(fā)展。ERP是面向于業(yè)務(wù)流程的管理，它對傳統(tǒng)的金字塔式層級的組織機構(gòu)是一巨大沖擊，必然促使企業(yè)的組織機構(gòu)向扁平化發(fā)展。因此，企業(yè)在實施ERP的同時，必須對組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、激勵機制進行調(diào)整和改造。
   
    二、企業(yè)實施ERP是現(xiàn)場流程和軟件流程相擬合的過程
   
    制造業(yè)由于自然的制造過程有通用的規(guī)律性，因此，對于制造業(yè)的計算機管理信息系統(tǒng)在發(fā)展過程中逐步形成了許多的通用性的商品化的管理應(yīng)用軟件。其中企業(yè)資源計劃（ERP）就是應(yīng)用最普遍的一種，目前世界上有千百家ERP商品化軟件制造商。在這種情況下，當前制造業(yè)企業(yè)建立自己的計算機管理信息系統(tǒng)時，采用“拿來主義”去引進適合自己企業(yè)狀況的ERP商品化軟件。以此軟件為基礎(chǔ)作為原型，采用快速原型法對現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行重組或?qū)?a href="http://www.ezxoed.cn/" title="" target="_blank" >ERP軟件進行用戶化修改。用戶應(yīng)使自己的管理盡量去靠近ERP原型，最大限度地減少用戶化修改量，從而減少系統(tǒng)開發(fā)的投資和時間以及軟件的穩(wěn)定性�；�于ERP商品化軟件的快速原型法實施過程如圖1所示。
   
    這個實施過程實際上是使商品化軟件原型和現(xiàn)行管理原型相擬合的過程。管理咨詢?nèi)藛T通過現(xiàn)場調(diào)查了解現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程和用戶的需求，通過宣講和演示使用戶了解ERP的流程。之后，通過流程分析找出差異，并提出對商品化軟件流程的修改、補充以及對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程重組的實施方案。通過審查和完善后之后就可作為系統(tǒng)開發(fā)和實施的依據(jù)。在此方案的指導下對商品化軟件做用戶化修改，并進行安裝調(diào)試和試運行。在試運行過程中，用戶將大量實際數(shù)據(jù)錄入計算機。用戶在試運行中更能發(fā)現(xiàn)軟件是否符合需求。從而更準確地提出修改意見，這樣經(jīng)過反復修改和完善化直到用戶完全滿意。當用戶滿意后，工作原型轉(zhuǎn)化為運行原型，可正式投入運行。

圖1 基于商品化軟件原型的快速原型法

    三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化
   
    1、是業(yè)務(wù)流程“重組”，還是“優(yōu)化”？
   
    本節(jié)的標題定義為“企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化”，在這里為什么不命名為“業(yè)務(wù)流程重組”。筆者認為，自20世紀90年代哈默博士提出業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Re-engineering，BPR）以來，業(yè)務(wù)流程重組（BPR）已成為一套具有明確定義、內(nèi)容和方法的管理理論。根據(jù)哈默博士的原始定義，BPR是以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標、“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善”。從這個定義可以看到，BPR的是一套改造和調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)流程的方法，但這不是一般性的調(diào)整和改造，而是對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行“根本的再思考和徹底的再設(shè)計”。所謂“根本性”，是指在思考時要突破傳統(tǒng)的思維模式，打破原有的業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范，從零開始以全新的理念和思維模式，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行改造。所謂“徹底性”，在業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計時，要擺脫現(xiàn)有系統(tǒng)或某種特定式模式的束縛，打破各種框框的限制，重新對現(xiàn)場業(yè)務(wù)流程進行再設(shè)計，從而獲得在管理思想和管理方式上的革命性的變化，而不是在原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)的修改。通過對業(yè)務(wù)流程根本性的思考和徹底的再設(shè)計，從而獲得企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的飛速提高和產(chǎn)生“戲劇性”的變化。
   
    我們在本文中提到的企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造遠遠不是原始意義上的BPR。首先，在系統(tǒng)實施涉及的范圍上要比經(jīng)典的BPR小得多，這里涉及的系統(tǒng)是實施ERP系統(tǒng)有關(guān)的管理職能和業(yè)務(wù)流程（如物流供銷存管理流程、生產(chǎn)計劃管理流程、車間管理流程、財務(wù)和成本管理流程等），而不是企業(yè)的全部改造，如戰(zhàn)略管理、組織機構(gòu)、管理規(guī)章制度、績效考核和激勵機制、企業(yè)文化等方面。其次，在思維方式上并不是經(jīng)典BPR倡導的那樣根本地、徹底地打破一切框框，從一張白紙開始進行新流程的再設(shè)計。面向ERP商品化軟件的企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化在新系統(tǒng)設(shè)計的思考中，主要有來自兩方面的限制，其一，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。第二，是ERP軟件的業(yè)務(wù)流程。在ERP系統(tǒng)的建設(shè)中，新系統(tǒng)的設(shè)計、ERP軟件的選型、ERP軟件的剪裁、修改和補充都要以滿足客戶企業(yè)的需求為出發(fā)點。在對現(xiàn)場業(yè)務(wù)流程進行充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，參照著ERP軟件提供業(yè)務(wù)流程模板，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行改造和憂化，而不是如同BPR所說的那樣對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行全面否定，不加限制地重新再設(shè)計。
   
    在面向ERP商品化軟件的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，企業(yè)應(yīng)該盡量吸取ERP軟件帶來的先進的管理思想和管理方法，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該盡量向ERP提供的業(yè)務(wù)流程上靠。只要這些管理方法和業(yè)務(wù)流程是先進的，就要勇于放棄企業(yè)原有的、落后的東西，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，采用ERP軟件帶來的先進的流程，使企業(yè)的管理水平有明顯的提高。但在引進ERP的過程中，也會碰到有一些業(yè)務(wù)流程和管理方法，是屬于本企業(yè)或本行業(yè)的特色流程和方法。如一些特殊行業(yè)生產(chǎn)過程的計劃和控制方法、一些行之有效的的銷售代理商的管理方法，一些特殊的價格折扣方法和促銷方法等，都是ERP軟件標準業(yè)務(wù)流程所不能包含的。這些特殊的現(xiàn)行流程在引進ERP系統(tǒng)時必須保留，并有機地集成在新系統(tǒng)中，這就需要通過用戶化開發(fā)對ERP軟件進行修改和補充。
   
    2、用ERP模板改造業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的重大創(chuàng)新
   
    當前，企業(yè)進行管理信息系統(tǒng)建設(shè)的時侯，一般采取兩種方式。其一，企業(yè)自己組織技術(shù)力量或聘請外界軟件開發(fā)商，按著企業(yè)的需求“量體裁衣”地開發(fā)管理系統(tǒng)軟件。這種方法雖然能最大限度地使管理軟件與企業(yè)業(yè)務(wù)流程相符合，但是其最大的缺點是，開發(fā)的新系統(tǒng)往往是原來手工管理系統(tǒng)的翻版和重復，管理的工具雖然換了，但管理思想和管理模式?jīng)]有變化，對企業(yè)的管理水平?jīng)]有實質(zhì)上的提高。同時，這種方法要花費較大的人力、物力和時間，開發(fā)出來的軟件由于缺乏較長時間的工程化考驗，軟件的穩(wěn)定性較差。因此，我們主張采用第二種方法，那就是基于ERP商品化軟件的快速原型法。在當前的應(yīng)用軟件的市場上，有大量的、成熟的國內(nèi)外ERP商品化軟件商品，很多軟件都有豐富的功能和成功的應(yīng)用經(jīng)驗。企業(yè)在建設(shè)管理信息系統(tǒng)時，可根據(jù)企業(yè)需求有針對性地選擇適合的ERP軟件包，在認真對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和ERP業(yè)務(wù)流程進行對比分析的基礎(chǔ)上，確定ERP軟件那些流程可以滿足企業(yè)的需求、那些需要局部修改、那些不能滿足企業(yè)需求而必須進行二次開發(fā)。在這個過程中，企業(yè)領(lǐng)導要樹立敢于創(chuàng)新的精神，勇于改革企業(yè)自身在管理和業(yè)務(wù)流程上的弊病，把引進ERP系統(tǒng)看作是改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程和提升企業(yè)管理水平的機會。這樣，在作各業(yè)務(wù)流程改造時，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程盡量向ERP軟件提供的業(yè)務(wù)流程靠攏，將業(yè)務(wù)流程的用戶化修改和二次開發(fā)降低到最低水平。
   
    ERP系統(tǒng)是先進的計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與先進的現(xiàn)代化管理理論相結(jié)合的產(chǎn)物，通過幾十年來在企業(yè)中的大量應(yīng)用，不斷完善和補充，已發(fā)展成為制造業(yè)企業(yè)信息化、現(xiàn)代化管理的主流模式。在我國企業(yè)管理機制由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化的過程中引進ERP系統(tǒng)，用ERP管理模式來改造企業(yè)的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，是提高企業(yè)管理水平和核心竟爭能力的有效途徑。
   
    ERP系統(tǒng)不僅僅是一個電算化系統(tǒng)，它不但具有高速的信息運算、處理和傳輸能力，它還包括了現(xiàn)代優(yōu)秀的管理理論和方法。如MRP（物料需求計劃）、JIT（準時生產(chǎn)）、CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）、APS（先進計劃和排程）等。以手工管理為主要手段的企業(yè)，應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以克服由于傳統(tǒng)管理模式帶來的弊病，使企業(yè)的管理水平得到較大的提高。應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)管理信息的共享，從而打破了信息分割和私有的狀況，使企業(yè)實現(xiàn)了集成化管理。ERP系統(tǒng)是以業(yè)務(wù)流程管理為核心，克服了傳統(tǒng)企業(yè)那種被職能部門分割的現(xiàn)象，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)連結(jié)成一個有機的整體。ERP系統(tǒng)改變了企業(yè)的傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，將原來企業(yè)生產(chǎn)出產(chǎn)品“推”向市場的經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)化為由客戶和市場的需求“拉”動企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營方式，使企業(yè)由以產(chǎn)品為中心，轉(zhuǎn)化為以客戶為中心�？蛻絷P(guān)系管理（CRM）的應(yīng)用使企業(yè)能更好地為客戶提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，提高了客戶滿意度，提高了企業(yè)市場竟爭力。ERP系統(tǒng)從供應(yīng)鏈的角度上，重新整合了企業(yè)的計劃系統(tǒng)，使客戶需求和市場預測與企業(yè)的生產(chǎn)計劃緊密聯(lián)系起來，真正作到“以銷定產(chǎn)”；同時ERP系統(tǒng)自動進行物料需求的計算產(chǎn)生各車間的生產(chǎn)計劃、外購件和原材料的采購計劃及外協(xié)計劃，從而使整個的計劃系統(tǒng)聯(lián)成一體、一氣呵成。ERP系統(tǒng)有效地將物流、資金流、信息流關(guān)聯(lián)起來，改變了手工管理資金動態(tài)滯后于物流的現(xiàn)象，使財務(wù)系統(tǒng)真正成為調(diào)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的杠桿。

    下面通過一個典型的例子來說明實施ERP系統(tǒng)會給企業(yè)帶來的顯著變化。某制造企業(yè)，其產(chǎn)品非常龐大且結(jié)構(gòu)復雜，所需的零部件和原材料多達上萬種，包括金屬零部件、木質(zhì)零部件、電子零部件等。由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多、變型多，因此每月編制物料需求計劃工作量極大。在以手工方式編制物料需求計劃這件工作不是由幾個生產(chǎn)計劃人員所能完成的，于是，企業(yè)只能把這項工作分開來由幾個部門來作，參與編制物料需求計劃的部門有生產(chǎn)管理部門、采購部門、甚至幾個較大的車間也參與到這項工作中來。參加這項工作的人員多達四十多人，造成了人力上的極大浪費。此外，同一個計劃由幾個部門分頭去做，有時由于所依據(jù)的資料（如物料清單、材料消耗定額、零部件原材料的庫存數(shù)據(jù)、車間在制品數(shù)據(jù)等）不統(tǒng)一，比如所使用的數(shù)據(jù)在時間上不一致、更新程度不一致等，造成計算結(jié)果有很大差異。該廠在引進ERP前編制物料需求計劃的業(yè)務(wù)流程如圖2所示。

圖2 某廠在引進ERP前編制物料需求計劃的業(yè)務(wù)流程

    該廠在引進ERP系統(tǒng)以后，通過實施ERP系統(tǒng)重新整合了企業(yè)的生產(chǎn)計劃體系，使產(chǎn)品主生產(chǎn)計劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）、工序級車間生產(chǎn)作業(yè)計劃，三級計劃一氣呵成；將客戶需求和市場預測與主生產(chǎn)計劃結(jié)合起來，將生產(chǎn)計劃和采購計劃結(jié)合起來。引進ERP系統(tǒng)以后，使物料需求計劃由過去拆分在個各部門分頭編制的狀態(tài)得到了改變，物料計劃統(tǒng)一由生產(chǎn)部門負責維護的MRP模塊統(tǒng)一編制。這是企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的一個重要的變化，這個變化不但提高了計劃系統(tǒng)的集成性和效率，而且也改變了傳統(tǒng)企業(yè)按職能部門分工帶來的機構(gòu)癰腫、計劃職能重復、算法落后的狀態(tài)。該廠在引進ERP系統(tǒng)以后物料需求計劃編制流程如圖3所示。
   
    總之，企業(yè)引進和應(yīng)用ERP系統(tǒng)，會給企業(yè)帶來巨大的變化，企業(yè)通過管理信息化為突破口，帶動企業(yè)管理的改革，是一條具有可操作性的、有效的途徑。因此，企業(yè)決策者和管理人員，在實施ERP的過程中，要樹立勇于創(chuàng)新的精神，利用ERP作為模板大膽改造企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)的管理模式盡量向ERP靠攏。將用戶化修改和二次開發(fā)降低到最低限度。

圖3 某廠在引進ERP系統(tǒng)后編制物料需求計劃業(yè)務(wù)流程

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本文標題：引進流程管理 成功實施ERP

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