成長性企業(yè)的管理變革（寫于2002年10月）
1999年10月，金蝶軟件作為國內(nèi)最大的軟件廠商參加首屆國際高交會(huì)。
導(dǎo)讀：成長型企業(yè)將經(jīng)歷五個(gè)時(shí)期，在不同時(shí)期下面臨不同的管理困境，需要不同的信息化解決方案。
經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型催生成長性企業(yè)
今天，有很多企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的英文（Transform）也有變革的意思。中國經(jīng)濟(jì)在不斷轉(zhuǎn)型，尤其加入WTO之后，應(yīng)該說是在更加劇烈的轉(zhuǎn)型。在這種情況下，一定會(huì)催生出許許多多高速成長的中國企業(yè)。
前不久IBM的CEO郭士納到訪中國，他特別提到中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型特點(diǎn)，轉(zhuǎn)型給IBM帶來了很多機(jī)會(huì)。由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)型過程中會(huì)誕生很多新興產(chǎn)業(yè)，也會(huì)迫使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變會(huì)噴發(fā)大量商機(jī)，同時(shí)會(huì)催生出許多成長性企業(yè)。但成長性企業(yè)往往也最容易失敗，因?yàn)樵诟咚俪砷L的過程中，如果內(nèi)部管理不當(dāng)，管理模式轉(zhuǎn)變不及時(shí)，就會(huì)掉入鴻溝、摔下懸崖。這樣的例子在國內(nèi)已經(jīng)有很多，像過去的三株藥業(yè)、巨人集團(tuán)、愛多VCD等，都是在高速擴(kuò)張的過程中，沒有及時(shí)針對(duì)轉(zhuǎn)型做出預(yù)見性的管理變革，它們失敗的主要原因其實(shí)是自己打敗了自己！
如果成長性企業(yè)能夠及時(shí)預(yù)知它下一階段的即將來臨和發(fā)展特征，并提前進(jìn)行管理變革，就可以避免失敗，也會(huì)使在轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)真正能成長起來，真正使我們國家的企業(yè)能夠發(fā)展壯大，長成參天大樹，能夠走出國門，直接參與全球化的市場競爭。
成長性企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段
從該圖可以看到成長性企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律可分為以下五個(gè)階段：
圖一
創(chuàng)業(yè)階段
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期有個(gè)非常明顯的特點(diǎn)，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義。由于此時(shí)的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市場，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，因此不需要太復(fù)雜的管理，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
經(jīng)過1-3年的發(fā)展，可能進(jìn)入一個(gè)危險(xiǎn)期，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)劇烈振蕩，振蕩的原因是因?yàn)殡S著員工日益增加，更需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制，所以這個(gè)時(shí)候要么是創(chuàng)業(yè)者成長為職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，要么他委派代表進(jìn)行控制，找到一個(gè)更職業(yè)化的經(jīng)理人。這時(shí)比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時(shí)他會(huì)發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控這個(gè)企業(yè)還需要掌握更多的信息了。
這個(gè)階段的鴻溝是需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，所以怎樣建立一個(gè)良好的管理和信息基礎(chǔ)平臺(tái)去迎接這個(gè)變革是這一階段的重點(diǎn)。
集體化階段
第二個(gè)階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會(huì)出現(xiàn)一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。由于指導(dǎo)作用和員工的具體實(shí)踐使其工作經(jīng)驗(yàn)和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加，都會(huì)刺激員工對(duì)自主權(quán)的渴求，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時(shí)就需要授權(quán)，并建立一個(gè)更為規(guī)范的管理體系，那么企業(yè)就能進(jìn)入發(fā)展的第三個(gè)階段，即規(guī)范化階段。
相關(guān)專題：中國制造業(yè)管理實(shí)踐（http://kingdee.e-works.net.cn/）
規(guī)范化階段
第三個(gè)階段的重點(diǎn)就是授權(quán)，通過授權(quán)使企業(yè)跨越了第二個(gè)發(fā)展鴻溝。這時(shí)大多數(shù)企業(yè)高速成長，產(chǎn)品由過去的利基市場，轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時(shí)需要更多的授權(quán)。但企業(yè)經(jīng)過1-3年的高速發(fā)展后，同樣又會(huì)遇到新的問題，被新的危機(jī)所困擾，這個(gè)危機(jī)需要通過加強(qiáng)控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機(jī)，那用什么樣的方法呢？授權(quán)過多就會(huì)導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝的主要手段。
精細(xì)化階段
跨越第三個(gè)鴻溝后，馬上進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細(xì)化階段，企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來支撐。但官僚主義的出現(xiàn)又會(huì)引發(fā)新的危機(jī)，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業(yè)在面對(duì)新的鴻溝時(shí)，需要加強(qiáng)合作，這時(shí)要更多采用項(xiàng)目管理的手段，建立很多團(tuán)隊(duì)，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團(tuán)隊(duì)來增強(qiáng)市場競爭的快速應(yīng)變能力。
合作階段
這一階段，企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國際市場，成為一個(gè)全球性的公司了。
但發(fā)展若干年后又會(huì)遇到新的麻煩，就是企業(yè)變得越來越大，反應(yīng)也越來越遲緩，此時(shí)企業(yè)需要組織扁平化，需要恢復(fù)活力，因此要有小公司思維，通過適當(dāng)拆分和多元化運(yùn)作，并努力恢復(fù)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識(shí)和激情作風(fēng)。
一個(gè)成長性企業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷發(fā)展的若干階段，每個(gè)階段一般是1-3年，甚至更長。我們看到中國很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于沒有跨越某個(gè)階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。我認(rèn)為中國的大多數(shù)企業(yè)都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個(gè)發(fā)展鴻溝。
企業(yè)成長過程中的組織慣例
結(jié)合每個(gè)階段的特征我們?cè)賮砜纯雌髽I(yè)成長過程中的一些組織慣例：
圖二
第一個(gè)階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，高層管理風(fēng)格崇尚個(gè)人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結(jié)果為導(dǎo)向，這時(shí)管理人員的報(bào)酬很簡單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。
第二個(gè)階段管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責(zé)任中心和成本中心來實(shí)現(xiàn)，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績效的掛鉤考核。
企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場開始快速擴(kuò)張，組織衍變成一種分散式和以地域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤中心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效獎(jiǎng)金。
到了精細(xì)化運(yùn)作的第四階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開始強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。這一階段組織會(huì)越來越龐大，也越來越分散，企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權(quán)這種長期利益方式來增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)的。
第五個(gè)階段管理的重點(diǎn)是要解決復(fù)雜化問題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結(jié)構(gòu)更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和矩陣式管理，高層管理者的風(fēng)格是參與式的，與下屬共同制定目標(biāo)，過程中不過多干預(yù)，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。
通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業(yè)發(fā)展階段的特征和變革的重點(diǎn)，并采取對(duì)癥下藥的管理模式。
企業(yè)的管理模式和變革策略
圖三
管理模式
借助上面這個(gè)圖，我們可以了解到成長性企業(yè)一般要經(jīng)過四種管理模式變化的過程，當(dāng)然這也不是絕對(duì)的，這些管理模式有時(shí)可以互相結(jié)合。
從縱坐標(biāo)看，越往下走越來越強(qiáng)調(diào)靈活程度，體現(xiàn)了管理的柔性；越往上走控制力度越大，體現(xiàn)了管理的剛性。從橫坐標(biāo)看，越往右走就越強(qiáng)調(diào)管理的開放程度，往左走更偏重于內(nèi)部管理。成長性企業(yè)發(fā)展第一階段的管理模式，可以稱之為以人為本，僅透過創(chuàng)業(yè)者本人就可驅(qū)動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，體現(xiàn)了最大程度的人性化和自由度；第二個(gè)階段的重心是過程管理，需要有一個(gè)規(guī)范化的管理體系和業(yè)務(wù)流程；第三和第四階段，由于管理彈性增加、強(qiáng)調(diào)合作與開放，處在這兩個(gè)階段的管理模式可以統(tǒng)稱為開放體系模式；第五個(gè)階段，更是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到的境界，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理模式，簡稱目標(biāo)管理。
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成長性企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷若干階段，并要跨越五個(gè)鴻溝，目的是什么呢？就是要?jiǎng)?chuàng)造適應(yīng)它這個(gè)階段發(fā)展的新型管理模式，管理模式并無好壞之分，關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身的發(fā)展。
著名的管理學(xué)家Larry E.Greiner講過這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會(huì)導(dǎo)致下一階段危機(jī)的出現(xiàn)。但我們看到很多中國企業(yè)的管理策略卻是以不變應(yīng)萬變，市場環(huán)境發(fā)生了變化，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，它還是拿過去這套管理慣例和辦法來處理現(xiàn)在的問題，當(dāng)然就會(huì)遇到挑戰(zhàn)，甚至可能失敗。所以，一個(gè)成長性企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大和管理所處的嶄新環(huán)境，提早在鴻溝發(fā)生前引導(dǎo)一場新的管理變革，并目標(biāo)明確地來跨越這個(gè)鴻溝。
變革原則
我們所謂的變革策略一般有四個(gè)基本原則：首先是要組建一個(gè)合適的管理團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)就是控制成本，毫無疑問，成本戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業(yè)務(wù)，尋求企業(yè)最大的差異化特征，正如中國民營企業(yè)首富劉永好先生所說，要做減法，把企業(yè)不能有助于核心能力形成的業(yè)務(wù)都統(tǒng)統(tǒng)砍掉。最后是要有一個(gè)很好的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，并給員工和管理層不斷傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展意圖。
這里有一個(gè)非常有趣的例子。美國有一家成長性企業(yè)，在1998年聘請(qǐng)了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在兩年時(shí)間里，把企業(yè)從30億美元的年?duì)I業(yè)額帶到了90億美元，做得非常成功，并獲得了兩億美金的回報(bào)。他變革的手腕很強(qiáng)硬，一上臺(tái)就把原來的主要管理者統(tǒng)統(tǒng)趕下去，找來一撥新的職業(yè)經(jīng)理任隊(duì)伍；他為了控制成本，把總部搬到與工廠很近的地方，并把原來非常漂亮的總部大樓賣掉，在員工心目中樹立了一個(gè)控制成本的威嚴(yán)形象；為了使有限的資源高度集中，他把很多與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的副業(yè)統(tǒng)統(tǒng)砍掉。Dunlap先生是一位軍官出生的企業(yè)家，在貫徹執(zhí)行變革決定方面是非常果斷的，他有一句名言：做管理者不是為了做朋友！有人說，做管理者就是為了做朋友，他說，不是，商業(yè)就是商業(yè)，應(yīng)該遵循利益最大化的天條，他認(rèn)為如果要做朋友，就去買一條狗。
變革速度
此外，我們還可通過麥肯錫的7S模型來分析變革的要素和速度。Structure（結(jié)構(gòu)）、Strategy（戰(zhàn)略）、Systems（體系）屬硬元素，通過對(duì)這些的調(diào)整，變革進(jìn)行起來會(huì)快一些。而Skills（技能）、Style（風(fēng)格）、Staff（員工）則屬于軟元素，變革起來要慢點(diǎn)。這些因素圍繞Sperordinate Goals（超常目標(biāo)）來進(jìn)行優(yōu)化組合，以實(shí)現(xiàn)變革效益的最大化。
硬元素和軟元素按兩種方式來體現(xiàn)變革的不同速度，一種是漸進(jìn)式，另一種是快速式。漸進(jìn)的方式是先動(dòng)型的，即管理者主動(dòng)實(shí)行變革，先從內(nèi)部和基層員工開始，給他們做工作，采取至下而上的形式；而后動(dòng)型的快速式變革一般是由外部環(huán)境引發(fā)的，從外面引進(jìn)人才，通過外部壓力來促進(jìn)變革。漸進(jìn)式的變革借助7S中的軟性元素，作用于人，能影響到每一個(gè)員工，是廣泛的變革，雖然慢一點(diǎn)，但它的變革是深遠(yuǎn)的�？焖偈綇�(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)行制定目標(biāo)，它借助7S中的硬性因素，自上而下進(jìn)行，但變革效果有限。
成長性企業(yè)的變革，因根據(jù)自身情況，最好采取軟硬結(jié)合的方式。
信息技術(shù)創(chuàng)造變革的戰(zhàn)略優(yōu)勢
那么，信息技術(shù)到底能夠創(chuàng)造變革的什么優(yōu)勢呢？信息技術(shù)除了能使企業(yè)反應(yīng)更為快速，創(chuàng)造時(shí)間的優(yōu)勢外，還能幫助企業(yè)創(chuàng)造低成本優(yōu)先的優(yōu)勢，以及產(chǎn)品或者說是業(yè)務(wù)差異化的優(yōu)勢。通過低成本優(yōu)勢，可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，促進(jìn)部門間協(xié)調(diào)，通過協(xié)調(diào)產(chǎn)生協(xié)同，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到快速供貨的目的。業(yè)務(wù)差異化的優(yōu)勢可以確保業(yè)務(wù)定位準(zhǔn)確、鎖定目標(biāo)顧客，為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)，同時(shí)有助于企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品，并在全新業(yè)務(wù)的拓展上創(chuàng)造出更大的優(yōu)勢，產(chǎn)品或者說業(yè)務(wù)差異化優(yōu)勢是一種更具競爭力的優(yōu)勢。
如果企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用得當(dāng)就可以創(chuàng)造這兩種主要優(yōu)勢，成長性企業(yè)要變革，就是為了獲得更大的競爭能力。
圖四
從上圖我們可以看到，信息系統(tǒng)隨著復(fù)雜程度越來越高，它為企業(yè)管理的層次，特別是為高層管理提供的服務(wù)就更有價(jià)值。在信息系統(tǒng)復(fù)雜程度較低的時(shí)候，它一般處理一些事務(wù)性交易，目的是提高企業(yè)的工作效率，這是成長性企業(yè)在第一、二階段特別需要解決的問題。企業(yè)發(fā)展到第三、第四階段，需要把信息系統(tǒng)當(dāng)作一種商業(yè)資源，尤其需要管理信息系統(tǒng)方面的東西，如ERP、CRM、EIS等，因?yàn)槠髽I(yè)跨越第二個(gè)發(fā)展鴻溝后，客戶會(huì)越來越多，面對(duì)一個(gè)更為龐大的主流市場，需要運(yùn)用客戶關(guān)系管理的手段，并創(chuàng)造業(yè)務(wù)差異化的最大優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第四或者更高階段之后，就需要一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，這時(shí)的信息系統(tǒng)應(yīng)該變成一種戰(zhàn)略武器。所以信息系統(tǒng)隨著復(fù)雜性地不斷衍進(jìn)，能夠幫助成長性企業(yè)不斷創(chuàng)造出變革的優(yōu)勢。
對(duì)應(yīng)成長性企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段，我們可以較為具體地看到信息技術(shù)是怎樣幫助成長性企業(yè)創(chuàng)造變革優(yōu)勢的。
圖五
第一個(gè)階段，我認(rèn)為企業(yè)有財(cái)務(wù)軟件，有辦公自動(dòng)化系統(tǒng)就可以了，能實(shí)現(xiàn)簡單的關(guān)鍵性事務(wù)的處理，能收發(fā)Email即可
到發(fā)展的第二階段，需要有一套面向基礎(chǔ)管理的ERP，因?yàn)槠髽I(yè)的人員增多、部門增多、組織變得龐大，就需要把這些資源進(jìn)行更加有效的計(jì)劃和利用。
進(jìn)入第三個(gè)階段，企業(yè)需要一套更為完整的ERP。因?yàn)樾枰獡碛懈嗟纳虡I(yè)資源，組織變得越來越大，在充分授權(quán)后，需要把企業(yè)的流程更好地進(jìn)行優(yōu)化，并借助商業(yè)智能系統(tǒng)，初步為高層管理者提供決策支持。
如果能順利跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝，進(jìn)入精細(xì)化階段，企業(yè)就需要采用電子商務(wù)系統(tǒng)，如SCM、CRM等，有助于實(shí)現(xiàn)敏捷制造和敏捷經(jīng)營，為全球化發(fā)展做好準(zhǔn)備。這個(gè)階段的企業(yè)需要更多的商業(yè)資源，并要把分散的組織更為有效地連接起來，把客戶、供應(yīng)商和企業(yè)緊密連接，真正形成一個(gè)供應(yīng)鏈。這時(shí)候的信息系統(tǒng)更要有助于企業(yè)消除組織沉積，使官僚主義降到最低。最后，通過廣泛合作，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營。
當(dāng)然，這只是一個(gè)概要的模型，成長性企業(yè)要跨越發(fā)展的五個(gè)階段還有更詳細(xì)的管理信息系統(tǒng)解決方案來配合。
我們知道，成長性企業(yè)面臨的管理煩惱是眾多中國企業(yè)存在的普遍問題，成功的企業(yè)經(jīng)營就如同攀越一座座險(xiǎn)峰，困難重重。面對(duì)困難，我們是繼續(xù)前進(jìn)，還是停滯不前？
因此無論規(guī)模多大的企業(yè)，在管理方面都必須進(jìn)行持續(xù)變革以增強(qiáng)競爭力，滿足成長性企業(yè)不斷創(chuàng)新的需要。
金蝶通過這種模式，針對(duì)成長性企業(yè)發(fā)展各階段的特點(diǎn)，開發(fā)的面向中國成長性企業(yè)的管理信息化整體解決方案已成功促成了大量明珠企業(yè)的誕生，幫助它們實(shí)現(xiàn)了管理變革，這樣的案例有很多，如科龍、珠海祥樂、TCL、希望集團(tuán)、新華制藥、建設(shè)銀行等等。但我們深知，客戶的成功是我們獲得成功的前提，我們的知識(shí)和力量來自于廣大客戶，我們每走一步都離不開客戶的關(guān)注和支持�？缭桨l(fā)展鴻溝是中國許許多多成長性企業(yè)需要面對(duì)的共同難題，而金蝶希望在這個(gè)進(jìn)程中，成為引導(dǎo)管理變革先行者。
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本文標(biāo)題：《ERP改變中國》連載6：成長性企業(yè)的管理變革
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