楊天明和Acer的緣分還真不是一個(gè)“巧”字了得，被楊天明整合的多套ERP系統(tǒng)，大部分是楊天明在做銷售期間賣給Acer的。
   
    見(jiàn)到宏碁股份有限公司（Acer）PLM/SCM應(yīng)用系統(tǒng)處處長(zhǎng)楊天明是在神州數(shù)碼的中國(guó)ERP行業(yè)峰會(huì)上，久居寶島臺(tái)灣的楊天明每次的祖國(guó)大陸之行都形色匆匆，“我明天就要趕往上海，后天就要返回臺(tái)灣。”忙碌的節(jié)奏下，有條不紊的高效率處理工作，之于楊天明就成了一種必須，也成為了一種習(xí)慣。
   
    5套同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的ERP
   
    看到Acer現(xiàn)在的管理模式的人，是無(wú)法想象3年前的狀態(tài)的。當(dāng)時(shí)Acer內(nèi)部大概有5套以上的ERP同時(shí)使用。這種狀況與Acer的背景有關(guān)，2001年，Acer分家，成為三家具有不同特性的公司。Acer專攻品牌，不管制造；偉創(chuàng)專營(yíng)制造加工；Acer則是既有品牌又有制造。2001年分家之后的新Acer，一時(shí)間承繼了很多老公司的若干個(gè)相關(guān)體制，“所以那個(gè)時(shí)候除了我們總部之外，東南西北每個(gè)地區(qū)都有一套系統(tǒng)，加起來(lái)有超過(guò)5套的ERP同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)�！�
   
    這種狀況讓Acer集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮頭痛不已，問(wèn)題頻頻發(fā)生�！澳銜�(huì)碰到兩個(gè)最困難的事情，每個(gè)ERP料品主導(dǎo)各自為政，會(huì)計(jì)科目也是各自為政�！�
   
    楊天明認(rèn)為在ERP的環(huán)境里面有兩個(gè)核心，一個(gè)是全部統(tǒng)一的料品主導(dǎo)，在公司企業(yè)的內(nèi)部全部是統(tǒng)一的，第二就是一套會(huì)計(jì)科目，對(duì)于一個(gè)公司，財(cái)務(wù)方面是最容不得差異性的，如果一個(gè)地區(qū)和另一個(gè)地區(qū)的會(huì)計(jì)科目不一致，無(wú)法統(tǒng)一核算，對(duì)于一個(gè)公司是很危險(xiǎn)的事。這種情況下，整合系統(tǒng)就成為Acer最急切的事情。
   
    而楊天明和Acer的緣分還真不是一個(gè)“巧”字了得，在Acer內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)的這多套ERP系統(tǒng)，大部分是楊天明在做銷售期間賣給Acer的。對(duì)于Acer內(nèi)部的ERP構(gòu)造，目前使用的多套ERP系統(tǒng)的功用性能，他都無(wú)比了解。也正基于他對(duì)Acer內(nèi)各套ERP系統(tǒng)的了解，整合中他的意見(jiàn)被領(lǐng)導(dǎo)非常重視。
   
    整合系統(tǒng)的急迫也與Acer的運(yùn)營(yíng)模式有關(guān)，Acer集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮曾用餐飲業(yè)來(lái)形容計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。他認(rèn)為，中國(guó)餐館遍布全球，中國(guó)菜也經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營(yíng)，品質(zhì)良莠不齊，因此，缺乏高水準(zhǔn)的形象。
   
    這就如同采用寶島臺(tái)灣主機(jī)板的計(jì)算機(jī)廠商，也是全世界到處林立，但是產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，沒(méi)有品牌形象可言。而麥當(dāng)勞以簡(jiǎn)單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，Acer要取全球各地相容計(jì)算機(jī)廠商之長(zhǎng)，并以麥當(dāng)勞的“速食店”運(yùn)作模式避免其缺點(diǎn)。
   
    所謂“速食店模式”，就是將原來(lái)在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。
   
    推行這種模式之后，Acer的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度加快了1倍，不但降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且也為新產(chǎn)品上市創(chuàng)造了有利條件；新產(chǎn)品上市時(shí)間提前了1個(gè)月；由于庫(kù)存降低，出清存貨的時(shí)間也隨之縮短，推出新產(chǎn)品就更具時(shí)效優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，在模式改變之后，Acer的產(chǎn)品能夠緊隨消費(fèi)者需求的變化而變化。
   
    Acer一直奉行的“速食店模式”，越發(fā)對(duì)Acer的系統(tǒng)統(tǒng)一提出了要求。而Acer配銷方面也沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的料號(hào)，對(duì)于同一個(gè)物品，在兩地同時(shí)銷售，卻因?yàn)榱咸?hào)不一樣重復(fù)銷售，還有在同樣料號(hào)下面，卻是不同的物品。
   
    現(xiàn)狀已經(jīng)容不得Acer在拖延下去，2005年春季，Acer與神州數(shù)碼敲定了合作事項(xiàng)。楊天明在選擇ERP時(shí)的考量是，第一，要有本地資源；第二，能夠滿足Acer的業(yè)務(wù)需求，此外還要簡(jiǎn)體、繁體同時(shí)具備的系統(tǒng)。
   
    月結(jié)的飛躍
   
    在加入Acer之前，楊天明在飛利浦工作，飛利浦的全球月結(jié)只需要三天，總財(cái)務(wù)CFO就可以拿到報(bào)告，而Acer的五套ERP，一個(gè)個(gè)結(jié)下來(lái)，是一個(gè)月也結(jié)不完的。而時(shí)間就是金錢(qián)，所以楊天明果斷決定，從財(cái)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)始整合。

    在和神州數(shù)碼簽訂合同不到一年的時(shí)間里，Acer的分公司基本全部布置完畢，動(dòng)作迅速�！耙坏╅_(kāi)始，我們決不拖拉，時(shí)間耽誤不起。”
   
    在與神州數(shù)碼溝通之后，楊天明覺(jué)得ERP是一個(gè)全方位的系統(tǒng)，包含著配送、制造、財(cái)務(wù)，但是Acer的現(xiàn)狀是財(cái)務(wù)問(wèn)題最急迫，所以先切財(cái)務(wù)系統(tǒng)。也有人問(wèn)過(guò)楊天明，配銷為什么不一起做？

    “如果你的公司從零開(kāi)始，你很容易跨出這一步，如果你的公司已經(jīng)有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，全球性組織的時(shí)候，勢(shì)必你的人力、資源、現(xiàn)行的系統(tǒng)，還要做一些更新，這些都需要投入人力、成本。這樣考慮下公司的運(yùn)轉(zhuǎn)還是要繼續(xù)，也不需要對(duì)你的生意和營(yíng)運(yùn)做很大沖擊的時(shí)候，我們就會(huì)選擇流程管理先做。因?yàn)樨?cái)務(wù)在后面，報(bào)稅都是標(biāo)準(zhǔn)的秩序可以跟隨的話，我們先做財(cái)務(wù)這方面的平整�！�
   
    2001年Acer的分家，把制造全部隔離出來(lái)，所以楊天明對(duì)所有相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)，是Acer股份有限公司，不是Acer電腦股份有限公司。
   
    “因?yàn)橐郧癆cer電腦是有制造的，就產(chǎn)生很多ERP。所以在這種前提下，你只能做選擇性的導(dǎo)入，就跟我們ERP常常講的，如果這家公司原來(lái)沒(méi)有，我們?cè)瓉?lái)講是全面性的導(dǎo)入，一口氣全部上，碰到這種情況，你的營(yíng)運(yùn)還得繼續(xù)你公司的經(jīng)營(yíng)方針，比如說(shuō)我們希望2005年達(dá)到第四，我們希望2008年沖到第三，你在沖的過(guò)程中，這里再給你改，那里再給你換，最重要是講究人力比較精簡(jiǎn)�！�
   
    而楊天明的目的是把財(cái)務(wù)做到兩點(diǎn)，一是同一套的會(huì)計(jì)科目，二是各地能夠同時(shí)做財(cái)務(wù)的匯總，像財(cái)務(wù)報(bào)表等，全部可以同時(shí)做出來(lái)。 
    
    夫妻店&連鎖店
   
    現(xiàn)在回頭看Acer ERP建設(shè)的選型，楊天明深感欣慰。
   
    在選擇神州數(shù)碼的時(shí)候，Acer也曾經(jīng)考慮過(guò)甲骨文，Acer的高層在瑞士與甲骨文用了一個(gè)星期的時(shí)間進(jìn)行過(guò)一次徹談，在加加減減后算出的所需費(fèi)用，在楊天明看來(lái)是要嚇?biāo)廊说摹?
   
    ERP選型，在楊天明看來(lái)，和公司的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍是緊密相關(guān)的。楊天明把這叫做夫妻店和連鎖店的分別。如果是夫婦兩人草創(chuàng)一家小店，剛開(kāi)始賬本用手工做完全足夠，也可以叫ERP，原始狀態(tài)的ERP。
   
    當(dāng)發(fā)展到一種規(guī)模，成為具有20多人規(guī)模的公司時(shí)，原來(lái)的做法就沒(méi)有實(shí)效了，就需要一臺(tái)電腦來(lái)幫助公司實(shí)施管理，這是初級(jí)階段的ERP。而再進(jìn)一步，公司成長(zhǎng)為連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)，ERP就真正派上用場(chǎng)了。所以企業(yè)在不同的規(guī)模要慎選適合它體制的ERP。
   
    在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、適當(dāng)?shù)某杀�、有限的人力，各種條件綜合考量之下，Acer的ERP選型在楊天明看來(lái)十分清晰，“我們希望能夠不到兩年時(shí)間就把各地的財(cái)務(wù)全部整合起來(lái)，結(jié)果，我們做到了�！�
   
    無(wú)止境的IT
   
    在問(wèn)到楊天明的個(gè)人休閑計(jì)劃時(shí)，他的表情有些無(wú)奈，“其實(shí)信息化的工作是無(wú)止境的，所以永遠(yuǎn)有做不完的事，休假也只能是忙里偷閑，很難有整塊的休閑安排。”
   
    但是，提到工作安排楊天明倒是侃侃談來(lái)。Acer的ERP建設(shè)是從2001年就開(kāi)始規(guī)劃的，面對(duì)未來(lái)，楊天明看到的不僅是一個(gè)ERP。
   
    Acer用ERP已經(jīng)有15年的經(jīng)驗(yàn)。ERP是企業(yè)的管理核心，可是ERP是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的，在企業(yè)內(nèi)部規(guī)做完之后，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，“你要把手伸出去，你公司做得再好，售后服務(wù)、資源服務(wù)做得不好，用戶還是要放棄你，”楊天明希望的將來(lái)是“以ERP為核心，慢慢把這些環(huán)節(jié)像珠子一樣串起來(lái)，讓領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的界面越來(lái)越少。”
   
    企業(yè)要朝向第一的目標(biāo)進(jìn)步，有些問(wèn)題就不能回避，在IT投入上，楊天明總是用生活中的必需品來(lái)作衡量，“年年都有物品漲價(jià)，石油更是狂漲，今年看物價(jià)會(huì)跌下來(lái)嗎？不會(huì)。信息化建設(shè)也是如此，年年投入的價(jià)目表都在增長(zhǎng)。如果不整合，整個(gè)企業(yè)的痛還會(huì)繼續(xù)，必須要做得，與其晚做還不如早做，能夠早一年就是節(jié)約一年�！痹谶@種思想下，Acer的信息化建設(shè)一步步領(lǐng)先發(fā)展。

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本文標(biāo)題：楊天明：回頭看Acer ERP建設(shè)的選型

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