自上世紀(jì)九十年代中期,許多中國(guó)企業(yè)就開(kāi)始引入世界級(jí)的高端大型ERP系統(tǒng)。十多年過(guò)去了,如何才能成功實(shí)施大型ERP系統(tǒng),已經(jīng)有了非常多的公認(rèn)觀點(diǎn)。諸如ERP是一把手工程,ERP不僅僅是技術(shù),還包含深刻的管理思想等等。
然而,學(xué)習(xí)到這些公認(rèn)觀點(diǎn)企業(yè),并沒(méi)有因此減少對(duì)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的憂慮?此茖W(xué)習(xí)到了ERP實(shí)施要領(lǐng)的企業(yè),仍然非?释麖母畹膶哟蝸(lái)理解ERP的實(shí)施要領(lǐng)。
1、 ERP對(duì)企業(yè)的價(jià)值所在
ERP的價(jià)值有四個(gè)層次:第一個(gè)是直接改善具體業(yè)務(wù)點(diǎn);第二個(gè)是降低運(yùn)作成本;第三個(gè)是提高管理效率和水平;第四個(gè)是協(xié)助構(gòu)造企業(yè)的文化。
第一個(gè)層次最容易被接受,主要具體的業(yè)務(wù)功能點(diǎn)怎么實(shí)現(xiàn)。然而這對(duì)企業(yè)的整體提升幫助并不顯著。
第二個(gè)層盡管很有吸引力,但降低的成本包括資金很容易被消耗,因而它實(shí)質(zhì)上也不能夠給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的動(dòng)力和管理的提升。
第三個(gè)層次中,大型ERP能通過(guò)系統(tǒng)的集成效益,使得單位、部門(mén)之間的扯皮大量減少,跨業(yè)務(wù)跨部門(mén)的流程清晰,管理有序而規(guī)范。
第四個(gè)層次,大型ERP系統(tǒng)往往涉及眾多復(fù)雜的法人單位、職能部門(mén)和員工的整體協(xié)調(diào)問(wèn)題。因而成功實(shí)施大型ERP系統(tǒng)項(xiàng)目,往往意味著能夠在龐大的組織內(nèi)建立生動(dòng)而和諧的工作秩序,進(jìn)而更加鍛造了能夠根本上保障和影響企業(yè)各方面運(yùn)作的文化。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程日益復(fù)雜,非常容易使企業(yè)臃腫,變得效率低下,管理粗糙。如何保證在規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí),反而能夠走向越大越快,越大越管,越大越細(xì),是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝關(guān)鍵。我們?cè)倬C合以上幾個(gè)層面,ERP系統(tǒng)的根本價(jià)值就呼之欲出了。
ERP的根本價(jià)值,是既要實(shí)現(xiàn)一、二層價(jià)值,使企業(yè)能夠越管越細(xì);同時(shí),又能夠?qū)崿F(xiàn)三、四層價(jià)值,使企業(yè)能夠越大越快,越大越管,越大越細(xì)。使企業(yè)規(guī);凸芾碇g的矛盾變得和諧,使企業(yè)方方面面呈現(xiàn)符合大規(guī)模運(yùn)作的管理要求。
現(xiàn)實(shí)中的企業(yè),不是緊緊盯著一、二層的細(xì)節(jié),認(rèn)識(shí)不到三、四層的重要性,就是只注意三、四層的表面文章,而不是深入到一、二層的細(xì)節(jié)中去,都造成ERP系統(tǒng)不能為企業(yè)的發(fā)展提供支持,甚至無(wú)法實(shí)施成功。只有認(rèn)識(shí)并做到這一點(diǎn),企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的整體管理水平的提升,并成功實(shí)施ERP系統(tǒng)項(xiàng)目。
2、 ERP的定位問(wèn)題
通常,企業(yè)不接受僅僅帶來(lái)企業(yè)原有的數(shù)據(jù)和流程的復(fù)制,而是非常需要一種管理的整體提升。這也是老生常談。
準(zhǔn)備啟用大型ERP系統(tǒng)項(xiàng)目的企業(yè),往往都已在行業(yè)中名列前茅,然而他們卻在進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)展規(guī)模時(shí),遭遇到整體管理水平的瓶頸,難以找到突破口。而長(zhǎng)時(shí)間停滯不能突破,企業(yè)就會(huì)疲憊不堪,甚至有倒退之憂。
這些行業(yè)老大的企業(yè),往往在資本、運(yùn)作上,可以說(shuō)和多數(shù)企業(yè)規(guī)范已經(jīng)很接軌了,那么下一步需要這些從行業(yè)中走出去,將企業(yè)水平融入到整個(gè)企業(yè)界的管理中去。從行業(yè)立足到整個(gè)企業(yè)界立足,從行業(yè)老大到整個(gè)企業(yè)界老大,這是個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型。
企業(yè)以往生存所熟練擁有的行業(yè)經(jīng)驗(yàn),在以往的發(fā)展中是絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),然而在今天向更高管理水平邁進(jìn)時(shí),卻成為必然的劣勢(shì)。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)突破行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的束縛,割舍自己昨日擁有的優(yōu)勢(shì),行業(yè)優(yōu)勢(shì)因而可能轉(zhuǎn)化為突破的最大劣勢(shì)。
很多處于行業(yè)老大地位的企業(yè)選型時(shí),甚至把行業(yè)經(jīng)驗(yàn)作為最高標(biāo)準(zhǔn)選拔供應(yīng)商,從這點(diǎn)上看,不能說(shuō)完全錯(cuò),至少對(duì)自身發(fā)展的前景定位的認(rèn)識(shí),是不夠根本和不到位的。
正確的定位,是對(duì)ERP價(jià)值的進(jìn)一步解讀,直接影響ERP的成功實(shí)施。只有真正認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)也是進(jìn)一步發(fā)展的劣勢(shì)時(shí),才可能真正接受和理解ERP,保障項(xiàng)目的成功。
3、 高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾
這句可以是說(shuō)被各種媒體和企業(yè)傳得最廣的一句話了。
很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為承諾就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的簽字,在大會(huì)上點(diǎn)頭同意實(shí)施ERP。再好一點(diǎn)的,就是在重大方案上及時(shí)拍板。以至多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為,高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾,這點(diǎn)非常容易做到。
許多企業(yè)都出現(xiàn)這樣的故事。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表示高度重視ERP,并成立了ERP推進(jìn)專(zhuān)職組,但隨后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又說(shuō),基于業(yè)務(wù)比較忙,骨干不能全脫產(chǎn)的考慮,決定項(xiàng)目組半專(zhuān)職。早上正常開(kāi)展業(yè)務(wù),下午和晚上進(jìn)入專(zhuān)職組,還有如何考核等等。
聽(tīng)到企業(yè)這樣的決定,許多顧問(wèn)公司也是多說(shuō)兩句就先默許了。其實(shí),這也是高層承諾不能到位的一個(gè)表現(xiàn)。如果高層領(lǐng)導(dǎo)真正認(rèn)識(shí)到自己所要達(dá)到的提升,真正重視所要做得事情的難度,真正所要做得事情的價(jià)值,也許就不會(huì)舍不得那么一點(diǎn)人力的投入。不去多學(xué)習(xí),不去系統(tǒng)思考,不能認(rèn)識(shí)到企業(yè)ERP的真正定位,不能意識(shí)到真正沖突的所在,很難相信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠有正確的認(rèn)識(shí),能夠有力量一絲不茍地開(kāi)展好項(xiàng)目。
反言之,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠從整體真正認(rèn)識(shí)ERP的作用,那么企業(yè)當(dāng)然能夠有堅(jiān)定的力量,來(lái)恪守自己的承諾,保障項(xiàng)目的成功。
不但要有一念,還要有正確的一念,還要能夠一絲不茍做到,這才是真正的高層承諾。正確而有效的承諾,無(wú)疑是項(xiàng)目成功的絕對(duì)法寶。
4、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高效合作
高效的團(tuán)隊(duì),首先是一個(gè)專(zhuān)職組。包括固定辦公地點(diǎn),定期溝通,定期匯報(bào),這些也是業(yè)內(nèi)常談。看起來(lái)非常簡(jiǎn)單,然而實(shí)質(zhì)上能夠做到,并堅(jiān)持下去的,相當(dāng)有限。
初用大型系統(tǒng),會(huì)遇到非常多的困難。理解接受、學(xué)習(xí)和應(yīng)用,每一步都充滿了挑戰(zhàn)。放下自己熟悉的領(lǐng)域,而去接受另外一個(gè)還不知所謂的管理思維,而每個(gè)人,甚至每個(gè)企業(yè),都有自己放不下的固執(zhí)和執(zhí)著,因而使得這個(gè)過(guò)程變的非常艱難。
比如在如何改善業(yè)務(wù)中,我們常遇到庫(kù)存短缺。問(wèn)庫(kù)存,庫(kù)存說(shuō)不關(guān)我們的事,我們是按采購(gòu)進(jìn)貨;問(wèn)采購(gòu),采購(gòu)說(shuō)是按工藝訂得標(biāo)準(zhǔn)分解做得采購(gòu)單;問(wèn)工藝,工藝說(shuō)是定得標(biāo)準(zhǔn)車(chē)間變來(lái)變?nèi)サ;?wèn)車(chē)間,車(chē)間說(shuō)是我們按銷(xiāo)售客戶的需求做得現(xiàn)場(chǎng)變更,早報(bào)上去了,計(jì)劃他們總是不收集不反饋。找了一圈,我們發(fā)現(xiàn)誰(shuí)也沒(méi)有問(wèn)題。
僅僅一個(gè)庫(kù)存短缺,就找不到原因。那么,企業(yè)中扯皮的事情實(shí)際非常多。那么,ERP怎么考慮這些問(wèn)題的呢?他是會(huì)系統(tǒng)的解決這些問(wèn)題,有一個(gè)整體的思路和視野,而不會(huì)象各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén),拘束在自己部門(mén)的角度去考慮問(wèn)題。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)既是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)被充分而激烈地體現(xiàn)出來(lái),個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)如何抉擇,尤其是業(yè)務(wù)骨干如何抉擇,成了是否能脫離行業(yè)束縛走向管理的艱難見(jiàn)證。大型系統(tǒng)通常能夠整體分析考慮,所以我們要放下架子,認(rèn)真向顧問(wèn)們學(xué)習(xí),真正掌握大型系統(tǒng)的思想。
系統(tǒng)將來(lái)是企業(yè)自已在用,顧問(wèn)只是協(xié)助一時(shí)。一個(gè)專(zhuān)職組通常半年就可以完成工作,各自回歸崗位。然而,一個(gè)半專(zhuān)職組,很常見(jiàn)的是數(shù)年都完不成工作,甚至不了了之。給企業(yè)帶來(lái)巨大損失,帶來(lái)巨大的挫敗感。哪個(gè)劃算呢?時(shí)間是非常有限的,企業(yè)必須抓住這段有限的時(shí)間,充分地掌握系統(tǒng),理解方案,而不能知其然而不知其所以然,來(lái)奠定未來(lái)數(shù)年的運(yùn)作基礎(chǔ)
高效的團(tuán)隊(duì),不僅僅是指定一些人做一些人,而是要扎扎實(shí)實(shí)地按照專(zhuān)職組的要求,組織業(yè)務(wù)骨干,和顧問(wèn)一起組建真正的專(zhuān)職組,真正地將系統(tǒng)融入到自己的血液中去,將自己的行業(yè)特點(diǎn)融入到系統(tǒng)中去,這是成功實(shí)施強(qiáng)有力的組織保障。
5、 項(xiàng)目范圍合理性管理
傳統(tǒng)的理論提到企業(yè)發(fā)展必須均衡,項(xiàng)目管理也不例外。簡(jiǎn)單地講,項(xiàng)目管理是要在成本、質(zhì)量和范圍三者之間尋找平衡。付出的人力財(cái)力多了,自然質(zhì)量可以高些,范圍可以大些。然而成本總是有限制的,這就使得項(xiàng)目中,質(zhì)量和范圍必須限制在合理的范圍內(nèi)。
通常我們看到的是合同上商議的合適平衡,和項(xiàng)目管理中的及時(shí)變更。而事實(shí)上,真正使得項(xiàng)目范圍的合理性,對(duì)項(xiàng)目造成影響的,常常源自企業(yè)和顧問(wèn)公司本身的背景沖突。
企業(yè)是強(qiáng)烈要求必須達(dá)到企業(yè)要求的精細(xì)化管理。這種要求往往令顧問(wèn)公司和企業(yè)員工疲憊不堪,而且沒(méi)有成績(jī)。通常這樣的情況,不能說(shuō)是哪方面的原因。顧問(wèn)公司需要更加耐心細(xì)致地聽(tīng)取客戶的需求描述,爭(zhēng)取不斷縮小和客戶的差距,而不是一味否定企業(yè)要求。企業(yè)對(duì)于ERP的理解,對(duì)IT應(yīng)用狀況的理解,往往和顧問(wèn)有相當(dāng)?shù)牟罹,甚至非常不?zhuān)業(yè),乃至異想天開(kāi),但這是合理的。顧問(wèn)畢竟有著豐富的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn),可以一目了然判斷出正確的走向。然而,正確的走向,企業(yè)是不一定能夠承認(rèn)的。必須和企業(yè)進(jìn)行耐心的溝通,逐步達(dá)到一致,這是顧問(wèn)的基本功。
顧問(wèn)的素質(zhì)不在于僅掌握系統(tǒng)的功能,和為企業(yè)制定合理正確可行的方案,更重要的素質(zhì)在于,讓企業(yè)能夠心悅誠(chéng)服地接受顧問(wèn)的方案。
項(xiàng)目范圍真正合理性的保障,更多的來(lái)自實(shí)施顧問(wèn)和企業(yè)之間的良好溝通,這一步多數(shù)顧問(wèn)和企業(yè)也意識(shí)到,但做得更加耐心、細(xì)致和專(zhuān)業(yè),卻非常難。
6、 項(xiàng)目計(jì)劃安排
項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施方法論有直接關(guān)系,往往被認(rèn)為是最簡(jiǎn)單通用的。
大型系統(tǒng)的原廠商,都有很細(xì)致成熟的體系性的實(shí)施方法論。這個(gè)方法論,是構(gòu)成項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)。重要的是,項(xiàng)目組常常拿不變的計(jì)劃去套用每個(gè)不同的項(xiàng)目。而實(shí)施方法論實(shí)際上是一種理論,他能夠指出實(shí)施得以保障的基本框架和要素,但并不保證每一步驟都是必須的,也不保證先后順序都是絕對(duì)的。
過(guò)于死板的項(xiàng)目計(jì)劃,看似周全,而方向不明,非常容易陷入實(shí)施誤區(qū)而難以自拔。根據(jù)客戶狀況,靈活調(diào)整適應(yīng)客戶的實(shí)施方法,是項(xiàng)目組要保持清醒的一個(gè)重要問(wèn)題。
項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)展不順利,一次二次,可能是意外發(fā)生。二次三次,就需要考慮是否項(xiàng)目計(jì)劃側(cè)重點(diǎn)出現(xiàn)了問(wèn)題?偸遣粩嗪涂蛻舭l(fā)生爭(zhēng)執(zhí),是否制定了不符合項(xiàng)目情況的計(jì)劃。重新調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃的方法,從最不可能出問(wèn)題的計(jì)劃找起,很多時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)另外一番天地。
項(xiàng)目準(zhǔn)備該怎么做?先調(diào)研還是先培訓(xùn)?直接出方案還是開(kāi)發(fā)或?qū)嵤橹?我們需要在?duì)企業(yè)和項(xiàng)目背景進(jìn)行充分了解得基礎(chǔ)上,再下結(jié)論。切莫拿著一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃模板生搬硬套,給予項(xiàng)目進(jìn)展一個(gè)符合企業(yè)個(gè)性的鮮活力,也是成功的重要關(guān)鍵因素。
7、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
取天下常以無(wú)事,及其有事,不足以取天下。
成功的企業(yè)和顧問(wèn)公司的最大特點(diǎn);不是追求風(fēng)險(xiǎn)控制,而是追求零風(fēng)險(xiǎn)。最好的風(fēng)險(xiǎn)控制方法,就是沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)。
成功實(shí)施大型ERP系統(tǒng),很大程度上不在于系統(tǒng)技術(shù)本身,不在于企業(yè)投入的資金多少,也不在于顧問(wèn)對(duì)于系統(tǒng)掌握的程度,更不在于所出招式的華麗。
成功實(shí)施大型ERP系統(tǒng),最關(guān)鍵的是我們是否理解了ERP系統(tǒng)和企業(yè)結(jié)合的深層次關(guān)鍵要素,從最普通的招式中最終發(fā)現(xiàn)并落實(shí)ERP更深層的內(nèi)涵。
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本文標(biāo)題:深入剖析大型ERP系統(tǒng)項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵因素
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