2005年以來，由于ERP概念、應用范圍的普及以及價格的降低，使得ERP在中國的普及成為可能。在這種形勢下，中國將有越來越多的企業(yè)會認同ERP并使用它，實現(xiàn)科技與管理雙輪并進，以使企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益得到提高。然而，目前企業(yè)在ERP應用過程中出現(xiàn)的各種具有共性和普遍性的問題，在很大程度上與企業(yè)沒有認真做好項目前期準備工作有著必然的關系，特別是在企業(yè)實施ERP生產(chǎn)管理模塊前。
    那么，企業(yè)在實施ERP前需要作好哪些準備呢？

    1、了解企業(yè)的業(yè)務模式，分析企業(yè)的信息化需求
    一般企業(yè)中，之所以要實施ERP，其企業(yè)領導理所當然是經(jīng)過深思熟慮的，但對于項目的選型，實施前后的具體工作，并非會由企業(yè)領導親自參與，而只是將這樣的想法傳達給下屬職員所承辦。那么，負責承辦項目實施的企業(yè)員工或部門負責人，首先就是要了解企業(yè)的業(yè)務模式，將各部門的業(yè)務需求匯總后進行優(yōu)化和調(diào)整，因為很多部門問題放在公司層面考慮時，有些問題是重復的、或者是交叉的甚至有些需求是錯誤的。
    記得在一次項目實施的調(diào)研階段，一個企業(yè)工廠的老總給我們提出了多個業(yè)務需求，毫無疑問他是為以后企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務范圍的擴大而考慮的。我們也不否認這位老板的合理需求，但是在咨詢業(yè)中的ERP實施，與一般的商品買賣不同，正常的商品買賣希望的是用最低的價錢得到品質(zhì)性能優(yōu)良的商品，而雖然ERP實施過程中，企業(yè)也希望能投入最少的成本，換來最合理化、最具擴展性的實施結(jié)果，但中間我們還要考慮的一個主要因素是時間。在取得一個最合理化、最具擴展性的實施結(jié)果之前，首先問問企業(yè)能容許多長的實施時間呢？怎樣判斷這個時間是否合理呢？
    任何一套實施方案都不可能完全的套用在任何一個企業(yè)的生產(chǎn)管理上；而同樣的生產(chǎn)模式的企業(yè)，也不可能完全的將同類企業(yè)的實施方案簡單的套用，ERP的實施是因企業(yè)而異的。
    首先，要分析企業(yè)的當前或未來一兩年內(nèi)會有一個什么樣的發(fā)展規(guī)劃，為實現(xiàn)這樣的規(guī)劃，重點需要完善哪方面的管理。例如：如果是一個供過于求的企業(yè)，那重點在于如何提高車間的生產(chǎn)效率，通過這個需求，可以對其相關的業(yè)務流程進行展開分析。目前或?qū)�來一段時間里，影響生產(chǎn)效率的主要原因在哪里，是供應商的供貨質(zhì)量問題？還是需要改善生產(chǎn)的配套設備甚至要擴能？還是企業(yè)內(nèi)部的信息流通不順暢，導致銷售與生產(chǎn)不能進行及時的信息交流等。
    其次，了解企業(yè)的組織架構，了解各部門的主要需求及分析部門與部門間的主要矛盾。ERP的實施就好比醫(yī)生對病患的一個醫(yī)療過程，而醫(yī)療中最忌諱的是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，ERP的實施也一樣。在項目實施的準備期間，企業(yè)的項目負責人應該認真分析企業(yè)內(nèi)部部門間的需求和存在的矛盾，并能分析到引發(fā)此矛盾的主要原因，最終通過項目的實施得以解決。記得在一個企業(yè)的售前調(diào)研中，客戶反饋成本信息不準確，而成本信息的不準確與倉庫的現(xiàn)有量的帳實是否一致有很大關系，而保證庫存的準確性又取決于庫存、車間事務處理業(yè)務的準確性，如果一昧地將精力投入到糾正現(xiàn)有成本準確性上，那顯然是無濟于事的，在這種數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣的流程中，實施應該放在車間與庫存的管理上。
    在了解了企業(yè)的業(yè)務模式及信息化需求后，項目的負責人在項目前期的招投標階段，就可以更清晰、更理智的面對各門各派的咨詢供應商，更客觀的選擇合適的應用系統(tǒng)及實施公司。

    2、制定明確、量化的實施目標和范圍
    許多企業(yè)之所以認為ERP的實施未能取得預期效果，其中一個很重要的原因就是應用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制，從而失去其應有的價值。
    ERP項目的實施是一個循序漸進的過程，項目的實施結(jié)果也不可能短期就能達到最完美，但這并不代表項目實施的失敗。其實任何的改進都有一個參照物，也就是我們的目標，不能實現(xiàn)預期的目標，那么改進就失敗，反之就成功。而參照物的制定，也有相應的標準--必須有可比性，否則也就失去了意義。
    許多企業(yè)的管理人都會有這樣的想法，方案中體現(xiàn)的管理方式越細越好，以便能了解到所有的細節(jié)數(shù)據(jù)，但殊不知這樣會增加流程處理的工作量；要求軟件的用戶界面必須友好，而標準則是按鼠標的次數(shù)必須最少；希望系統(tǒng)功能都可以啟用，避免后期業(yè)務擴展需要，希望一勞永逸地改變相對落后的管理模式同時，減少后期實施投入；對流程上的管控過緊或過松，或者是什么流程都要在系統(tǒng)中實現(xiàn)審批功能，實現(xiàn)無紙化運作，或者是對流程管控不夠，沒有強有力的考核部門和制度等；這些想法從實施的角度看，未必都是不合理的，但我們也要對這些項目目標進行權衡，什么是最為重要的，什么是次要的，什么根本就不能成為項目目標。例如，如果由于收入分析的需要，業(yè)務人員在輸入銷售信息時需要增加多個字段，這些字段對于將來分析企業(yè)的收入來源時至關重要。這時，少點幾下鼠標的需求，一定要讓位于多輸入一些數(shù)據(jù)。
    一般而言，企業(yè)實施ERP需要事先確定主要的項目目標，而非簡單籠統(tǒng)的提高管理水平。目標本身最好有量化標準，如存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款回收周期等。但這樣的目標不宜太多，以保證項目過程中集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。然后，配之以限制條件（比如符合國家相應的法律法規(guī)、操作人員的界面友好、報表的效率等），在實施過程中，針對主要目標進行深入、細致的分析和流程設計，最后通過系統(tǒng)實現(xiàn)。這樣的項目結(jié)果才是讓企業(yè)真正受益，并水到渠成地相應提高管理水平。

    3、基礎數(shù)據(jù)的完整性和合理性
    在企業(yè)里，基層人員負責收集基礎數(shù)據(jù)；中層負責匯總分析數(shù)據(jù)；高層負責使用數(shù)據(jù)進行決策。在企業(yè)運營的背后，基礎數(shù)據(jù)流是最容易被企業(yè)忽略，但卻最重要的。所以企業(yè)上下都應該對基礎數(shù)據(jù)負責任，只有基礎數(shù)據(jù)準確了，企業(yè)經(jīng)營才能健康。但對于基礎數(shù)據(jù)的整理，如果完全依靠在ERP實施階段才開始進行，那么考慮到時間關系，可能在資源的投入上是受到限制的，而且，每個企業(yè)其數(shù)據(jù)的完整性和合理性不同，這將會給項目實施中帶來一定的實施風險，因此，在項目前期進行基礎數(shù)據(jù)的整理，是非常有必要的。
    這里所說的基礎數(shù)據(jù)包括有：物料編碼、BOM清單、工藝路線、成本信息等。
    物料編碼作為企業(yè)生產(chǎn)過程中使用物料的代碼，它與實物間必須具有一對一的唯一關系，而許多企業(yè)中往往在這方面難以做到唯一性，原因是負責產(chǎn)品開發(fā)的工程師不懂、不用物料編碼，而負責定義物料編碼的員工又沒有產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗，中間的斷層關系導致了數(shù)據(jù)的唯一性難以實現(xiàn)。為了改善這種現(xiàn)象，企業(yè)在項目準備期間就應該組織開發(fā)設計部門與生產(chǎn)部門進行一段時間的溝通，共同整理一套雙方共用的物料編碼體系，并對物料編碼維護員進行培訓，向其灌輸產(chǎn)品結(jié)構的相關知識，以提高編碼數(shù)據(jù)維護的準確性。
    BOM清單作為車間生產(chǎn)領料的指示清單，源于產(chǎn)品開發(fā)工程師所設計的產(chǎn)品結(jié)構明細表，是企業(yè)車間生產(chǎn)的重要依據(jù)。但由于產(chǎn)品開發(fā)與實際的生產(chǎn)還存在一定的差別，如：產(chǎn)品開發(fā)所劃分的層次結(jié)構與生產(chǎn)的主要工序的劃分不一致；生產(chǎn)清單中所包含的是所有生產(chǎn)使用物料，包括主要輔料，但是產(chǎn)品開發(fā)主要是反映主要部件，不包括所有生產(chǎn)用料等，這些差異將會影響到最終的BOM清單的準確性。要糾正BOM清單數(shù)據(jù)的準確性，并不是短時間的檢討就可以完成的，它需要經(jīng)過實際的生產(chǎn)驗證，并需要根據(jù)生產(chǎn)工藝的技術變更不斷維護、更改后才能達到，所以，BOM清單數(shù)據(jù)整理，是需要在ERP項目實施前就應該展開的工作。
    同樣，工藝路線、成本信息等基礎數(shù)據(jù)，考慮到數(shù)據(jù)整理工作量大，涉及的范圍廣，都需要在項目實施前就應該開始整理和完善的，正所謂三分軟件，七分管理、十二分數(shù)據(jù)，有了準確的基礎數(shù)據(jù)支撐，可以說未來的ERP實施已經(jīng)成功了70％了。

    4、企業(yè)內(nèi)部的管理流程梳理
    這里所說的管理流程梳理并不是常說的，在生產(chǎn)模塊實施前進行BPR(業(yè)務流程重組)和BPI(業(yè)務流程集成)的實施，所謂的管理流程梳理，是整理目前現(xiàn)有流程管理，加強現(xiàn)有流程的執(zhí)行力，如：對車間生產(chǎn)現(xiàn)場的優(yōu)化管理，合理規(guī)劃車間現(xiàn)場的管理，做好應有的物料標識（如物料編碼、檢驗狀況、批次等），保證車間現(xiàn)場的整潔和生產(chǎn)物料的規(guī)范合理使用；對倉庫存貨現(xiàn)場的管理進行整頓，做好物料標識卡及進出存的帳務處理，保證庫存數(shù)的準確性等，通過對這些流程和現(xiàn)場管理的梳理優(yōu)化，制定完善的考核機制，并指定流程執(zhí)行的監(jiān)督部門，保證業(yè)務單據(jù)的時效性和準確性，使業(yè)務能按正常的步驟執(zhí)行下去，提前培養(yǎng)一批對本職工作盡職的業(yè)務骨干，為以后ERP項目的實施儲備人力資源。
    總而言之，為了成功地實施ERP，更好的將其應用于企業(yè)的生產(chǎn)管理，我們必須在ERP的實施之前，做好必要的實施前準備工作，盡可能的降低企業(yè)ERP項目的實施風險，讓ERP現(xiàn)代的管理理念、思想和先進的信息管理技術更合理、更有效的服務于企業(yè)的生產(chǎn)管理。

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本文標題：ERP實施之前企業(yè)作何準備

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