最近碰到一件事情：廈門一家企業(yè)在ERP信息化的實(shí)施推廣中，在半年內(nèi)該項(xiàng)目計(jì)劃居然一變再變，一拖再拖，成了漁夫工程--三天打魚，兩天曬網(wǎng)，令軟件服務(wù)商無所是從，不管是何因，都是令人匪夷所思。諸如此類，屢見不鮮。那么此類癥狀究竟出在何處，何于頻頻發(fā)生？
   
    我想主要問題是出在領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)在領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)漠視，領(lǐng)導(dǎo)無方，缺少戰(zhàn)略眼光，是使信息化成了馬拉松工程的主因。這也應(yīng)證了一句常話信息化工程就是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)不重視，領(lǐng)導(dǎo)不身體力行，信息化就如無源之水無本之木，難于真正有效貫徹推行了。
   
    眾所周知，目前國內(nèi)機(jī)關(guān)企事業(yè)信息化應(yīng)用最普遍、最廣泛就是OA、ERP了，不管OA或ERP均是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及面大人多物雜，事關(guān)重大。這時(shí)候，OA或ERP能否成功全面地實(shí)施，就與領(lǐng)導(dǎo)的決心、重視程度以及全體人員的協(xié)作有極大的關(guān)系，它亟需上層領(lǐng)導(dǎo)的重視，需要在組織機(jī)構(gòu)上重點(diǎn)保證，需要拔出充足的經(jīng)費(fèi)，需要制定縝密系統(tǒng)的執(zhí)行計(jì)劃。OA、ERP層次越高，工作模式的改變越大，觸動(dòng)的東西越多，越不容易實(shí)現(xiàn)，越需要領(lǐng)導(dǎo)在人員、資金、制度等許多方面切實(shí)充分的支持。沒有這些足夠保障，就很有可能出現(xiàn)人員不到位、資金不到位、執(zhí)行不到位、目標(biāo)不到位的四不現(xiàn)象，項(xiàng)目實(shí)施扯皮拖拉，跌跌磕磕，東一鋤西一鍬，雷聲大雨點(diǎn)小，信息化成了馬拉松工程、半拉子工程，甚至成了半途夭折的豆腐渣工程，企業(yè)信息化只能是一句空話。
   
    在眾多中小企業(yè)那邊看來，信息化項(xiàng)目永遠(yuǎn)不是重要而緊迫的工作，而且由于信息化項(xiàng)目是典型的一把手工程，如果一把手自始至終的關(guān)注還好辦些，可是如果一把手過了那段熱情期，或者被其他工作干擾，或者本來就不是一把手而是下面人發(fā)起的，那就很難順利推動(dòng)起來了，總是能推就推，能拖就拖，總是在不溫不火的時(shí)候進(jìn)行，成效可想而知。
   
    ERP信息系統(tǒng)是一項(xiàng)重大復(fù)雜的工程，影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的決策和執(zhí)行，資金投入少則上百萬多則數(shù)千萬元，實(shí)施周期短則3-5個(gè)月，長則超過一年數(shù)載，因此實(shí)施推廣ERP項(xiàng)目之前必須建立充分共識(shí)的一點(diǎn)就是一把手工程的觀念，保障從人、財(cái)、物對ERP源源不斷的投入，不斷地對企業(yè)的執(zhí)行力及時(shí)調(diào)整，保持項(xiàng)目實(shí)施的高效性。一般層面的經(jīng)理人員、普通員工，很難承擔(dān)項(xiàng)目出現(xiàn)偏差時(shí)的責(zé)任，也很難調(diào)動(dòng)足夠的資源，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。因此，需要來自企業(yè)最高層充分介入有效決策強(qiáng)力支持。尤其是對于傳統(tǒng)國企實(shí)施推廣的信息化革新，必須接受新事物、新觀念、新方法、新技術(shù)，大多數(shù)人可能最初不理解或者不知道該怎么做，只有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層率先垂范、身體力行，才能快速感染中層，最后逐漸擴(kuò)散到廣大員工，上下同心形成合力，才能使信息化系統(tǒng)得到持續(xù)快步健康推進(jìn)。
   
    那么信息化如何有效執(zhí)行？一把手工程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要如何做？筆者以為：
   
    1、領(lǐng)導(dǎo)不但要口頭重視，關(guān)鍵是要落實(shí)到實(shí)處，率先垂范，身體力行，親自在每項(xiàng)工作中帶頭應(yīng)用推廣信息化。
   
    2、領(lǐng)導(dǎo)CEO不妨兼任CIO，親自感受信息化實(shí)施的酸甜苦辣，堅(jiān)定信心帶頭完成信息化實(shí)施應(yīng)用。
   
    3、成立領(lǐng)導(dǎo)小組，建立信息化實(shí)施的組織保證。小組成員可包括IT方面的專家，集團(tuán)管理方面的顧問專家，領(lǐng)導(dǎo)最好親自掛帥任組長。配備強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)的目的就是要確保項(xiàng)目得到順利實(shí)施和應(yīng)用。同時(shí)強(qiáng)烈建議在實(shí)施推廣OA或ERP時(shí)，企業(yè)一方實(shí)施人員不宜從各個(gè)部門抽調(diào)兼職，應(yīng)是專職IT人員，如人員不夠，可從外面招聘，以免一人多職事務(wù)纏身，影響了信息化進(jìn)程。
   
    4、制定科學(xué)有效信息化實(shí)施推廣的組織制度、獎(jiǎng)懲條令，做到責(zé)任到人，落實(shí)到位，獎(jiǎng)賞分明，人人有指標(biāo)，人人有重?fù)?dān)。舉個(gè)例子：某實(shí)施辦公自動(dòng)化項(xiàng)目的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為配合OA的實(shí)施，制定了一系列的規(guī)章制度，例如《關(guān)于OA公文管理系統(tǒng)文件處理規(guī)定的實(shí)施細(xì)則》、《關(guān)于取消紙質(zhì)信息、部分紙質(zhì)文件和文件歸檔的通知》等文件，從管理方面進(jìn)一步有力推動(dòng)OA項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度；同時(shí)也制定一套保證OA目標(biāo)完成的激勵(lì)機(jī)制，讓相關(guān)實(shí)施人員有信心有動(dòng)力，自覺推廣應(yīng)用。
   
    5、確定各部門分目標(biāo)、分階段的實(shí)施過程與原則，按總體規(guī)劃、分步實(shí)施、雙軌并存、從簡到繁、逐步深入的步驟進(jìn)行實(shí)施。不管是OA還是ERP，都是比較復(fù)雜龐大，都是一個(gè)轉(zhuǎn)變?nèi)说南到y(tǒng)工程，而任何改變?nèi)说墓ぷ鞫际且粋�(gè)非常艱難的工作。因此實(shí)施應(yīng)先從一些簡單的、應(yīng)用比較廣泛的系統(tǒng)模塊開始，能夠讓企業(yè)所有的用戶快速熟悉這套系統(tǒng)，并且在他們應(yīng)用的過程中進(jìn)一步挖掘更深一層的需求。再者，以部分處室的關(guān)鍵應(yīng)用作為突破口，選擇公司員工中容易接受新生事物、計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)好的年輕人作為第一步應(yīng)用的主要人群，以他們的應(yīng)用帶動(dòng)全局應(yīng)用。經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致、有計(jì)劃性的實(shí)施過程控制，使整個(gè)實(shí)施過程成為
   
    全體員工共同分享的過程，成為廣大員工共同自覺行動(dòng)與奮斗目標(biāo)，形成上下互動(dòng)、以點(diǎn)帶面、整體聯(lián)動(dòng)的推廣格局。
   
    6、啟動(dòng)ERP或OA項(xiàng)目，必須保持項(xiàng)目實(shí)施的足夠執(zhí)行力，需要高度注意到部門間的溝通與協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)企業(yè)中的各種資源是信息化的重要目標(biāo)，溝通與協(xié)調(diào)在各個(gè)階段都是比較重要的。就拿組織培訓(xùn)來說，客戶總是比較忙的。今天他有事，明天他又沒時(shí)間，組織一次培訓(xùn)，花了好幾天時(shí)間還是湊不齊人。這種情況是經(jīng)常遇到的。因此領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)上下溝通與協(xié)調(diào)，充當(dāng)橋梁作用，令每位員工認(rèn)識(shí)到應(yīng)用信息化的利弊，自覺推廣應(yīng)用，保證項(xiàng)目成功順利實(shí)施，而不是盡找理由借口推卸、逃避。
   
    總之，企業(yè)實(shí)施信息化必須謹(jǐn)記、遵循一鼓作氣、再鼓而衰、三鼓而竭的事物發(fā)展規(guī)律，不可磨洋工，別讓企業(yè)信息化成了馬拉松工程！

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本文標(biāo)題：信息化成功實(shí)施關(guān)鍵在于一把手

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