有一天動(dòng)物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了,于是開會(huì)討論,一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來,所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理員們大為緊張,決定一不做二不休,將籠子的高度加高到一百公尺。
一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊,長(zhǎng)頸鹿問:“你們看,這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子?”
“很難說。”袋鼠說:“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話!”
[體會(huì)]
我們?cè)谧鍪虑闀r(shí),通常都是往前看,往高看,而忘了要時(shí)時(shí)回頭看看,有沒有露出尾巴。做事時(shí),我們不能追求全面,畢竟人的精力是有限的。我們要站在一定的高度,把握事物的主要矛盾。如同上面寓言所講,我們認(rèn)為袋鼠跑出籠子的主要問題是籠子不夠高。我們這就是沒有抓住主要矛盾,其實(shí),袋鼠跑出來的主要矛盾是“沒關(guān)門”。
[問題]
我們?cè)趯?shí)施ERP的時(shí)候,有時(shí)候往往會(huì)走題,分不清“本末”、“輕重”、“緩急”。
我剛開始實(shí)施ERP的時(shí)候,就犯了一個(gè)錯(cuò)誤。公司ERP剛上線,運(yùn)行還不是很穩(wěn)定的時(shí)候,公司領(lǐng)導(dǎo)提出來要把辦公耗材也放進(jìn)系統(tǒng)中去。那時(shí)我心理雖然覺得有點(diǎn)不對(duì),但是為了迎合領(lǐng)導(dǎo),也就硬著頭皮上了。因?yàn)檗k公耗材的采購(gòu),領(lǐng)用和應(yīng)付款項(xiàng)一般企業(yè)都不是控制的很嚴(yán)格,而且東西又雜。所以,花了很大精力在這上面,弄得大家都焦頭爛額,最后不但物料這一塊跑的錯(cuò)誤百出,辦公耗材還是沒有上去。
這就是舍本而逐末,抓不住主要矛盾,老是想著“把籠子高度加高”,而忘記“籠子是否有漏洞”。
一個(gè)月后,我看情形不對(duì),我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)建議,我們要先把辦公耗材放一放,先把物料運(yùn)行準(zhǔn)確。我調(diào)整實(shí)施策略后,專注于物料的進(jìn)銷存和生產(chǎn)。一年后,產(chǎn)品的進(jìn)銷存、物料采購(gòu)和財(cái)務(wù)功能都能順利運(yùn)行并有效地結(jié)合在一起。這時(shí),我就向公司建議,我現(xiàn)在主要問題解決了,可以開始考慮上辦公耗材了。
我同事也遇到過類似的問題。一家企業(yè)上線的時(shí)候,要求正常成品和樣品一起上。同事了解公司的業(yè)務(wù)后,發(fā)現(xiàn)樣品的金額很小,基本上都是從供應(yīng)商那邊免費(fèi)拿樣品,自己弄個(gè)包裝就行。業(yè)務(wù)量在企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)量中,還不足1%。同事跟領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后,最后還是沒把樣品放在第一個(gè)實(shí)施階段里。
ERP實(shí)施顧問,在ERP實(shí)施時(shí),是起“指明燈”的作用。因此,我們一定要保持清醒的頭腦,要善于抓企業(yè)存在的主要問題,主要流程,重大業(yè)務(wù);而把企業(yè)的零星業(yè)務(wù)和特殊業(yè)務(wù)先放一放,把主要的上去了,其他的只是遲早的問題。
[措施]
那要如何才能避免犯以上錯(cuò)誤呢?筆者個(gè)人認(rèn)為,注意以下幾個(gè)方面,就可能避免犯類似的錯(cuò)誤。
第一,要積極跟公司領(lǐng)導(dǎo)層溝通,了解企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是什么,各個(gè)業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)量中的比重是多少,區(qū)分特殊業(yè)務(wù)與正常業(yè)務(wù)。然后,要把實(shí)施的重點(diǎn)放在正常業(yè)務(wù)上,特殊業(yè)務(wù)(如有的企業(yè)的樣品)可以放在以后實(shí)施。
第二,要同業(yè)務(wù)員協(xié)調(diào)溝通,進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研,看看現(xiàn)在業(yè)務(wù)中在哪些環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題,在實(shí)施時(shí),把重心放在經(jīng)常出問題的地方。如一些生產(chǎn)電線的廠商,因?yàn)楦鱾(gè)國(guó)家的電線認(rèn)證都不同,有歐規(guī)、美規(guī)、國(guó)標(biāo)等等,有些還不能通用。這樣,這個(gè)電線的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是非常重要的,一出錯(cuò),可能造成成批退貨。實(shí)施時(shí),就要考慮這些關(guān)鍵內(nèi)容能否從銷售定單帶到采購(gòu),帶到生產(chǎn),帶到檢驗(yàn),帶到出貨。把這些實(shí)際的,經(jīng)常出現(xiàn)的問題解決了,就能調(diào)動(dòng)員工的積極性,他們就會(huì)主動(dòng)的來配合你的實(shí)施。
第三,數(shù)據(jù)安全和工作效率是相互矛盾的,作為實(shí)施者,要在兩者之前取得均衡。不要為了效率,而不考慮數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性;也不能片面追求數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性而放棄工作效率。
為了數(shù)據(jù)安全準(zhǔn)確,肯定要加額外的工作量。如銷售定單數(shù)量的更改,手工模式下,一般直接在已經(jīng)打印出的單據(jù)上進(jìn)行修改;但是ERP系統(tǒng)要求你必須在系統(tǒng)里更改后,再打出單據(jù)審核。這顯然加大了員工的操作量,員工就會(huì)產(chǎn)生抵制情緒。這時(shí),作為實(shí)施顧問,你就不能為了效率,而放棄標(biāo)準(zhǔn)的操作流程,直接在單據(jù)上修改了事。這會(huì)為以后的采購(gòu)和生產(chǎn)留下隱患。
第四,要分階段實(shí)施。ERP實(shí)施是個(gè)復(fù)雜、龐大的工程,企業(yè)的精力是有限的,一下子把模塊都上全了,企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和ERP實(shí)施兩者間不能兼顧;這樣企業(yè)員工在實(shí)施ERP時(shí),就會(huì)產(chǎn)生應(yīng)付的心態(tài),反而會(huì)欲速則不達(dá)。
第五,實(shí)施ERP時(shí),一般選擇企業(yè)的生產(chǎn)淡季進(jìn)行。就如第四所言,你若在生產(chǎn)旺季實(shí)施ERP,會(huì)成倍加大企業(yè)的工作量,容易造成員工的抵制情緒,對(duì)實(shí)施不力。
總而言之,就是要分清“本末”、“輕重”、“緩急”,不要眉毛鼻子一把抓。
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本文標(biāo)題:ERP常見問題—舍本逐末
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