今年,陸續(xù)接觸了幾個(gè)要更換系統(tǒng)的客戶和要重新實(shí)施的客戶,在過(guò)去的幾年里,他們少則花費(fèi)幾十萬(wàn),多則投資過(guò)千萬(wàn),但他們的ERP系統(tǒng)遠(yuǎn)沒(méi)有像他們想象的那樣“跑”起來(lái),他們想解決的問(wèn)題依舊沒(méi)有解決。然而,可貴的是,過(guò)去的挫折并沒(méi)有使他們喪失應(yīng)用ERP的信心,他們堅(jiān)信ERP是應(yīng)該可以幫到他們的,他們的業(yè)務(wù)和管理也必須要有ERP來(lái)支撐。
上ERP,您準(zhǔn)備好了嗎?
這是一個(gè)最讓我惋惜而又令我欽佩的客戶。在過(guò)去的三年里,他們做了三次ERP上線的動(dòng)作,但都沒(méi)有成功,最好的一次,系統(tǒng)運(yùn)行了3個(gè)月,然后又停下來(lái)了。我問(wèn)他,系統(tǒng)為什么上不去?客戶方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人回答:是我們沒(méi)有準(zhǔn)備好。
接下來(lái)我講了三個(gè)準(zhǔn)備好,他認(rèn)真地把我的話寫(xiě)在了筆記本上:思想上準(zhǔn)備好,流程上準(zhǔn)備好,數(shù)據(jù)上準(zhǔn)備好。我進(jìn)一步講,ERP項(xiàng)目的推進(jìn),多多少少都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些變革,從項(xiàng)目的立項(xiàng)到選型,就要做好企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的ERP理念的培訓(xùn),通常叫“洗腦”,通過(guò)深入淺出的講座和交流,讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接受ERP背后的管理理念,做好接受改變的準(zhǔn)備。由于ERP是一個(gè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成,物流、資金流、信息流統(tǒng)一的系統(tǒng),充分發(fā)揮信息共享的作用,加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃與控制。這樣,勢(shì)必導(dǎo)致原來(lái)手工作業(yè)或者是僅僅應(yīng)用一些部門級(jí)的應(yīng)用軟件時(shí)所遵循的流程要發(fā)生改變,特別是有的流程的變化是跨部門的。但凡涉及到流程的變化,一定要從方案確定的時(shí)候開(kāi)始,就講清楚,做好相應(yīng)的流程變化的討論、教育和培訓(xùn),流程的培訓(xùn)要一直從領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)到基層員工,切不可把問(wèn)題遺留到上線的那一刻,讓用戶感嘆“怎么會(huì)是這樣”?!顧問(wèn)常常把“垃圾(數(shù)據(jù))進(jìn),垃圾(數(shù)據(jù))出”掛在嘴邊,來(lái)強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)在項(xiàng)目中的重要性,但同時(shí),顧問(wèn)也要及早向客戶說(shuō)明數(shù)據(jù)規(guī)則和搜集數(shù)據(jù)的方法,甚至要幫助客戶研究判斷數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的方法。那個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人告訴我,當(dāng)時(shí)為他們服務(wù)的“咨詢”公司很注重“實(shí)際”不重視“形式”,三年來(lái)他們從來(lái)沒(méi)有組織過(guò)中高層領(lǐng)導(dǎo)的理念培訓(xùn),也沒(méi)有做過(guò)正式的流程培訓(xùn),只是重視系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn),但是在半年多的實(shí)施過(guò)程中,顧問(wèn)沒(méi)有一個(gè)人去了解過(guò)他們?cè)械钠渌浖到y(tǒng)的應(yīng)用情況,到上線的時(shí)候,ERP系統(tǒng)和哪個(gè)系統(tǒng)也接不起來(lái),哪個(gè)部門數(shù)據(jù)的真實(shí)性都得不到保障。
你期待的效果在哪里?
ERP上了兩年了,老板說(shuō),我想看的還是什么也看不到!
我問(wèn)客戶方的IT經(jīng)理,你們老板想看什么?你知道嗎?他說(shuō)了半天,繞了幾圈,其實(shí)我也沒(méi)有聽(tīng)明白。
這里反映出兩個(gè)問(wèn)題,一個(gè)是溝通出了問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有清晰地明確老板要解決什么問(wèn)題,老板要看什么數(shù)據(jù)。清楚了老板要看什么數(shù)據(jù)之后,再研究老板要的數(shù)據(jù)ERP里能不能拿得出來(lái),拿得到就盡快拿給他,拿不到要分析原因,研究解決方案,解決不了要與老板積極溝通,不要讓非ERP的過(guò)也被ERP背著。躲避是不會(huì)有出路的。另一個(gè)就是目標(biāo)的管理問(wèn)題。在ERP項(xiàng)目立項(xiàng)和選型的過(guò)程中,是否有不切實(shí)際的期望?在項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候需要建立目標(biāo)的管理,讓老板和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都知道項(xiàng)目要達(dá)到的目標(biāo),目標(biāo)一定要是可測(cè)量的,經(jīng)過(guò)客觀分析可達(dá)到的。現(xiàn)在也有專家在研究ERP項(xiàng)目的量化目標(biāo),但具體到一個(gè)企業(yè),并不是所有的目標(biāo)數(shù)據(jù)都可以拿得到,也并不是每個(gè)指標(biāo)都一樣重要,不同指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難易也不一樣。項(xiàng)目初始,就應(yīng)該明確分階段實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)建立信心和保持信心的過(guò)程,如果大家長(zhǎng)期看不到效果,即便是項(xiàng)目的積極推動(dòng)者,也會(huì)喪失信心。
應(yīng)用ERP系統(tǒng)以前,尤其是快速成長(zhǎng)的中小企業(yè),很多管理上的問(wèn)題是顯而易見(jiàn)的,可以選其中一些作為改善的目標(biāo)。譬如,帳物不符,表現(xiàn)在財(cái)務(wù)帳和實(shí)物帳核不上,采購(gòu)帳和倉(cāng)管帳核不上,采購(gòu)做的應(yīng)付和財(cái)務(wù)做的應(yīng)付核不上,等等;財(cái)務(wù)結(jié)帳時(shí)間很長(zhǎng),有的甚至需要一個(gè)多月的時(shí)間財(cái)務(wù)才能關(guān)帳,嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)管理和老板的經(jīng)營(yíng)決策;庫(kù)存物料管理沒(méi)有與生產(chǎn)管理和采購(gòu)管理集成和共享資料,造成重復(fù)采購(gòu)和物料呆滯,占用資金嚴(yán)重,長(zhǎng)期得不到處理,形成大量廢料,給企業(yè)帶來(lái)巨大損失;采購(gòu)、倉(cāng)管和財(cái)務(wù)的系統(tǒng)不集成,業(yè)務(wù)流程缺乏控制點(diǎn),造成多收料、多付款、重復(fù)付款等現(xiàn)象;成本沒(méi)有得到有效管理,做不到有效的成本分析,哪個(gè)客戶貢獻(xiàn)大,哪個(gè)產(chǎn)品貢獻(xiàn)大,是個(gè)糊涂帳,向客戶做出快速的有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)也是一個(gè)難題;客戶資源的保持與維系,做到不同事業(yè)部和產(chǎn)品線共享客戶資源,不因業(yè)務(wù)人員的流失導(dǎo)致客戶資源的流失。等等。
項(xiàng)目過(guò)程中開(kāi)過(guò)幾次跨部門的會(huì)議?
ERP是一個(gè)集成的,跨業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)。正因?yàn)镋RP的集成性和跨部門的特點(diǎn),才不可避免地在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中引起業(yè)務(wù)流程的變化,導(dǎo)致責(zé)任和義務(wù)的重新分配,需要各部門就相關(guān)流程一起坐下來(lái)討論和溝通。
可是,我遇到的幾個(gè)客戶在過(guò)去的項(xiàng)目實(shí)施中卻有著這樣的經(jīng)歷:
系統(tǒng)按模塊分步實(shí)施:完全錯(cuò)誤地使用了業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)的“總體規(guī)劃,分步實(shí)施”的方針,沒(méi)有總體規(guī)劃的分步實(shí)施,把一個(gè)集成的軟件平臺(tái)用成了可能是相互割裂的幾個(gè)小系統(tǒng),導(dǎo)致后來(lái)應(yīng)用不順暢,業(yè)務(wù)不集成。
分模塊分部門制定方案:這樣的做法很難以整體的觀點(diǎn)去看流程,局部部門的交流,使得需求和方案會(huì)過(guò)分地遵循于舊有的系統(tǒng)或過(guò)往的流程,部門間原有的屏障仍然難以打破。
系統(tǒng)的總體分析和總體設(shè)計(jì)很重要,系統(tǒng)地推進(jìn)一定要有總體的思想和觀點(diǎn)。企業(yè)中大量的業(yè)務(wù)流程都是跨部門發(fā)生的,需求和方案的討論應(yīng)該以完整的業(yè)務(wù)流程為單元展開(kāi),這樣才能及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,達(dá)到完善和優(yōu)化流程的目的。
你的成本能算準(zhǔn)嗎?
有的企業(yè)用了ERP系統(tǒng)以后,還是抱怨,我的成本還是算不出來(lái)。
我們常用的成本管理方法有實(shí)際成本法和目標(biāo)成本法,前者主要用于成本的核算,后者常用于成本的目標(biāo)管理。標(biāo)準(zhǔn)成本法是目標(biāo)成本管理常用的方法之一。多年來(lái),我們國(guó)家的財(cái)務(wù)體系重核算輕管理,至今日,多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能仍然很薄弱。在實(shí)施ERP系統(tǒng)的時(shí)候,要根據(jù)用戶的管理實(shí)際和管理基礎(chǔ)來(lái)決定選用哪一種成本管理方法。比如,在用戶還沒(méi)有建立起標(biāo)準(zhǔn)成本管理的概念的時(shí)候,就急于在ERP系統(tǒng)中實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理,一定會(huì)在應(yīng)用過(guò)程中產(chǎn)生困惑,方法的應(yīng)用一定是在已經(jīng)理解概念和原理的基礎(chǔ)上展開(kāi)才能避免麻煩,否則我們就會(huì)看到有些用戶雖然采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法,但在實(shí)操過(guò)程中有很多定額管理的思維傾向。還有就是,因?yàn)闆](méi)有真正理解標(biāo)準(zhǔn)成本的概念,總是拿所謂“實(shí)際”成本的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量標(biāo)準(zhǔn)成本法的結(jié)論,怎么看都說(shuō)是“不準(zhǔn)”。這樣做,無(wú)疑于拿著一件合身的中式馬褂去比量著買西服,這樣比下去,西服永遠(yuǎn)都不會(huì)有合適的。
無(wú)論選用哪種成本管理方法,有效的成本管理來(lái)自于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)收集。但是,有的企業(yè)即便是上了ERP系統(tǒng),還是收集不到準(zhǔn)確的工時(shí)資料,拿不到準(zhǔn)確的工人工資分?jǐn)倲?shù)據(jù),有的材料采購(gòu)價(jià)格要等到45天或者60天付款的時(shí)候才跟供應(yīng)商談判,這些基礎(chǔ)管理的問(wèn)題要從管理上去解決,為了做到精細(xì)化管理,必須要接受顧問(wèn)的建議,做必要的管理改善和流程調(diào)整。
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本文標(biāo)題:給“失敗”的ERP開(kāi)藥方
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