談起ERP項(xiàng)目,必談到風(fēng)險(xiǎn)與失敗,大概是出自婦孺皆知的“找死等死說(shuō)”或者是某媒體不負(fù)責(zé)任的“ERP成功率為零”罷。但是,知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天,效率和成本已經(jīng)成為公司生存和發(fā)展的根本要素,企業(yè)管理的信息化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。ERP無(wú)法躲避,只能去探討如何減低風(fēng)險(xiǎn),提高項(xiàng)目的應(yīng)用效果。
1. 來(lái)自人的風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避
一個(gè)被叫得很熟的口號(hào)是“一把手工程”,足以見(jiàn)企業(yè)一把手在項(xiàng)目中的重要意義。但一把手在項(xiàng)目中扮演怎樣的角色,參與多深,對(duì)項(xiàng)目的成敗影響很大。實(shí)踐證明,一把手不可能有充足的精力參與到項(xiàng)目中去,他只能扮演項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策者,仲裁人和激勵(lì)者,項(xiàng)目的真正領(lǐng)導(dǎo)者和推動(dòng)者應(yīng)該是緊跟在他后面的經(jīng)他充分授權(quán)的一個(gè)人。如果過(guò)分地強(qiáng)調(diào)一把手在項(xiàng)目中的重要性,一把手又真正地要身先士卒,如果項(xiàng)目中的很多事都要一把手來(lái)參與決定的話(huà),一把手很可能成為項(xiàng)目進(jìn)程中的“瓶頸”,很多任務(wù)會(huì)因?yàn)樗臅r(shí)間的沖突而進(jìn)展不下去。一把手是一個(gè)企業(yè)的靈魂,但凡涉及到企業(yè)傷筋動(dòng)骨的項(xiàng)目都要他來(lái)拍板,都是所謂的“一把手工程”。所以對(duì)“一把手工程”的理解不能片面,過(guò)于片面會(huì)走向另外一個(gè)極端。
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的具體領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者,通常用戶(hù)方和咨詢(xún)服務(wù)商各安排一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理的稱(chēng)職與否對(duì)項(xiàng)目影響很大。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中主要責(zé)任是項(xiàng)目的控制、協(xié)調(diào)和指揮。溝通能力、控制能力對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)講是至關(guān)重要的兩項(xiàng)能力。責(zé)任心、敬業(yè)精神是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的品格,兼聽(tīng)并蓄是項(xiàng)目經(jīng)理必須遵從的工作方式。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中處于承上啟下的位置。承上,接企業(yè)的最高管理者,要充分理解企業(yè)最高管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,啟下,要把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和項(xiàng)目委員會(huì)的意圖完整地傳導(dǎo)給項(xiàng)目的執(zhí)行者。項(xiàng)目經(jīng)理要有很強(qiáng)的執(zhí)行力,切忌老好人來(lái)做項(xiàng)目經(jīng)理,也切忌項(xiàng)目經(jīng)理成為“海綿墊”,如果項(xiàng)目中的很多矛盾到項(xiàng)目經(jīng)理這里都緩解了,但不能從根本上解決,就為項(xiàng)目的崩潰留下了蟻穴。
每在項(xiàng)目啟動(dòng)前,用戶(hù)方組建項(xiàng)目小組都是一件很難的事,難的是如何把人抽出來(lái),的確,今天的企業(yè)都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,沒(méi)有閑人。但所有經(jīng)歷過(guò)的項(xiàng)目都告訴我們,ERP項(xiàng)目是一個(gè)永續(xù)的工程,絕非一勞永逸的階段性工作,所以一定要在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中培養(yǎng)出企業(yè)自己的能保證后期應(yīng)用推廣和深入應(yīng)用的人才。作為用戶(hù)方項(xiàng)目組的成員,我們通常叫“關(guān)鍵用戶(hù)(keyuser)”,來(lái)自于企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干,和技術(shù)顧干,需要能夠“講出來(lái),做下去”。參與項(xiàng)目的業(yè)務(wù)骨干需要能把目前的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)需求講清楚,能夠理解供應(yīng)鏈的管理思想,能有企業(yè)全局的觀(guān)念,有一定的電腦應(yīng)用經(jīng)驗(yàn),積極參與項(xiàng)目小組的方案討論,最終有能力向業(yè)務(wù)部門(mén)解釋項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)的方案,有能力推動(dòng)項(xiàng)目的有效執(zhí)行。參與項(xiàng)目的技術(shù)骨干要有能力學(xué)會(huì)系統(tǒng)應(yīng)用的日常維護(hù)和后續(xù)的外圍開(kāi)發(fā)。用戶(hù)在組建項(xiàng)目組的時(shí)候,既要考慮到參與項(xiàng)目的員工的穩(wěn)定性,也要考慮到項(xiàng)目組成員的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。
更準(zhǔn)確地講,ERP項(xiàng)目不僅是一個(gè)“一把手工程”,更是一個(gè)全員項(xiàng)目。幾乎關(guān)系到企業(yè)中的每一個(gè)員工。要涉及到觀(guān)念的轉(zhuǎn)變,工作方式的轉(zhuǎn)變,流程的轉(zhuǎn)變。在項(xiàng)目的實(shí)施與推廣過(guò)程中,參與項(xiàng)目的絕不僅僅是項(xiàng)目小組的幾個(gè)人,而會(huì)是更多的人。他們需要接受理念的培訓(xùn),流程的培訓(xùn),系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn),他們還要參與整理數(shù)據(jù)。在項(xiàng)目中要調(diào)動(dòng)每一個(gè)參與者的積極性,不妨參照馬斯洛的需求模型(生理—安全—社會(huì)性—被尊重—自我實(shí)現(xiàn)),循循利誘,讓每個(gè)人都發(fā)自?xún)?nèi)心積極地參與工作,讓他們能感到項(xiàng)目推廣過(guò)程中給他們自身帶來(lái)的實(shí)惠,譬如工作能力的方面,事業(yè)發(fā)展的方面,企業(yè)發(fā)展后他們的個(gè)人收入方面等等。簡(jiǎn)單的說(shuō)教和施壓往往適得其反,表面文章做好了,但實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候就掉鏈子,在數(shù)據(jù)整理和上線(xiàn)前培訓(xùn)往往會(huì)暴露問(wèn)題。
外部顧問(wèn)的問(wèn)題也是一個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)所在,也是企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題和難于回避的問(wèn)題。在選型和選顧問(wèn)公司的時(shí)候,用戶(hù)方永遠(yuǎn)處于信息不對(duì)稱(chēng)的弱勢(shì)那一方,即使選型過(guò)程拖得很長(zhǎng)也難得要領(lǐng),雖然在這個(gè)階段接觸很多供應(yīng)商,但公說(shuō)公有理,婆說(shuō)婆有理,得到的信息越多,越是難以決策。我個(gè)人認(rèn)為,產(chǎn)品方案的決策倒是簡(jiǎn)單一些,從產(chǎn)品提供商的實(shí)力、發(fā)展和行業(yè)應(yīng)用與產(chǎn)品說(shuō)明可以有一個(gè)簡(jiǎn)單客觀(guān)的選擇。產(chǎn)品是相對(duì)靜態(tài)的,在實(shí)施過(guò)程中變數(shù)不大。但實(shí)施的質(zhì)量更多來(lái)自于直接提供服務(wù)的顧問(wèn)。對(duì)顧問(wèn)公司的考察包括公司本身和項(xiàng)目顧問(wèn)兩個(gè)方面。顧問(wèn)公司是一個(gè)典型的知識(shí)密集型組織,它的管理不同于傳統(tǒng)的制造型組織。決定顧問(wèn)公司的穩(wěn)定性主要取決于兩個(gè)方面,一個(gè)在現(xiàn)金流,一個(gè)在員工對(duì)組織的認(rèn)同度,即企業(yè)文化。從顧問(wèn)公司的人員規(guī)模和正在服務(wù)的項(xiàng)目規(guī)?梢源蟾趴疾斓筋檰(wèn)公司的現(xiàn)金流是否正常,從與顧問(wèn)公司銷(xiāo)售、顧問(wèn)和高層的反復(fù)接觸,可以感覺(jué)到組織是否有一致的愿景。從顧問(wèn)公司項(xiàng)目的管理方式,知識(shí)管理體系可以看到這家公司是在謀取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是追求短期利益。在參觀(guān)樣板案例的時(shí)候邀見(jiàn)相關(guān)顧問(wèn)可以了解顧問(wèn)的穩(wěn)定性。顧問(wèn)個(gè)人的考察,應(yīng)著重于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),要溝通順暢、思路清晰、有組織能力、有執(zhí)行力、有說(shuō)服力。
2. 來(lái)自流程的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避
必須要認(rèn)識(shí)到,ERP是一個(gè)管理模式的概念,而不是一個(gè)軟件的名字。引進(jìn)ERP的時(shí)候必須對(duì)管理模式的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備。新瓶裝舊酒,換湯不換藥的做法都會(huì)對(duì)ERP的應(yīng)用效果大打折扣。
早幾年,提到ERP,必談BPR(業(yè)務(wù)流程再造,或叫業(yè)務(wù)流程重組)。但由于再造的難度大和失敗的案例多,以后就有人不提BPR了,改提BPI(業(yè)務(wù)流程改進(jìn)或業(yè)務(wù)流程優(yōu)化)。但在實(shí)施過(guò)程中往往走到另一個(gè)極端,無(wú)論用戶(hù)還是顧問(wèn)公司都盡量回避“BP”,這就又錯(cuò)了。
企業(yè)在實(shí)施ERP以前,信息不共享,無(wú)論是有部門(mén)級(jí)的信息系統(tǒng)也好,還是完全的手工單證管理也好,部門(mén)間都存在信息壁壘,形成一個(gè)個(gè)的信息孤島。組織架構(gòu)以職能建立,多是樹(shù)形的科層制組織結(jié)構(gòu)。部門(mén)間不僅存在信息的壁壘,權(quán)利也存在壁壘,部門(mén)利益主義橫行,跨部門(mén)的工作協(xié)調(diào)的工作量很大,甚至協(xié)調(diào)的難度也很大。
ERP的設(shè)計(jì)基于信息共享平臺(tái),強(qiáng)調(diào)物料流、資金流和信息流的統(tǒng)一。基于全程供應(yīng)鏈的管理思想,供應(yīng)鏈管理思想要求組織結(jié)構(gòu)是跨職能的水平型結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理須要協(xié)調(diào)大范圍內(nèi)的活動(dòng)與流程。這些活動(dòng)與流程往往跨越職能部門(mén),包括采購(gòu)和發(fā)料、進(jìn)出口運(yùn)輸、接貨、物料處理、貯存和配送、庫(kù)存控制與管理、供需計(jì)劃、訂單處理、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸、加工,以及客戶(hù)服務(wù)等等。這些活動(dòng)被看作是一個(gè)前后關(guān)聯(lián)的系列,它們需要整合、協(xié)調(diào)與同步,這就是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)。所以,在ERP項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程中,要讓用戶(hù)徹底理解供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì),接受供應(yīng)鏈管理的思想,要讓用戶(hù)意識(shí)到他們每天從事的工作是一系列關(guān)聯(lián)的活動(dòng),而不是分散的、孤立的活動(dòng)。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn),在涉及到跨部門(mén)或跨職能邊界尋求效率改進(jìn)的機(jī)會(huì)時(shí),就總會(huì)遭遇到來(lái)自這些部門(mén)的直接阻撓。但十分遺憾的是在很多ERP項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中把這個(gè)環(huán)節(jié)忽略了。
德勤顧問(wèn)公司(Deloitte Consulting)的最新調(diào)查指出,北美91%的制造商將供應(yīng)鏈管理列為最關(guān)鍵或非常重要的企業(yè)成功因素。
當(dāng)然,變革需要條件和機(jī)會(huì)。我們相信,項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中,為了降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn),首要的是供應(yīng)鏈管理思想的普及與滲透,在管理層與執(zhí)行層完全理解的基礎(chǔ)上推進(jìn)變革。變革是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程,不是一蹴而就,也不是一夜間的變化。變革的動(dòng)力要有持續(xù)的支持。
ERP的系統(tǒng)跑起來(lái)只是第一步,用的好需要“形”和“神”的統(tǒng)一。
3. 來(lái)自項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避
項(xiàng)目管理也是一門(mén)學(xué)問(wèn),現(xiàn)在已經(jīng)得到越來(lái)越多的人的重視了。
作為一個(gè)項(xiàng)目,其目標(biāo)和范圍首先必須是明確的。但實(shí)際的ERP項(xiàng)目往往又是模糊的,用戶(hù)方面和顧問(wèn)方面在這里往往都存在僥幸心理,一方想稀里糊涂地多要點(diǎn),一方想稀里糊涂地少做點(diǎn)。都會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目啟動(dòng)之后,合作雙方已經(jīng)完全被綁在了一條船上,沒(méi)有你我之分,成功與失敗對(duì)雙方都一樣重要,這個(gè)時(shí)候,雙方要實(shí)事求是地評(píng)估項(xiàng)目資源(即投入項(xiàng)目的資金、時(shí)間和人力),制定切實(shí)可行的項(xiàng)目目標(biāo),圈定切實(shí)可行的實(shí)施范圍。很多項(xiàng)目在完成之后也無(wú)法明確項(xiàng)目的效果,缺乏項(xiàng)目實(shí)施前后量化的指標(biāo)比較,這就提醒我們,在項(xiàng)目啟動(dòng)之初,雙方要盡可能收集業(yè)務(wù)過(guò)程中的可測(cè)量的指標(biāo),如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存資金占用、按期交貨率、一次檢驗(yàn)合格率、客戶(hù)投訴率、財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)間等。
項(xiàng)目組織的完整性是對(duì)項(xiàng)目成功的保障。通常需要有合作雙方高層參加的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)保證和協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需的資源,決策項(xiàng)目相關(guān)的重大變革。雙方合作的項(xiàng)目小組是項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的常設(shè)機(jī)構(gòu),必須確保項(xiàng)目小組中人員的穩(wěn)定性和對(duì)工作的勝任。
我們必須看到,ERP項(xiàng)目不同于小型的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),它是一個(gè)幾乎覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門(mén)的系統(tǒng),而且在實(shí)施過(guò)程中還會(huì)牽扯到組織和流程的變化,甚至權(quán)力和義務(wù)的重新分配,ERP項(xiàng)目的推導(dǎo)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。把一個(gè)對(duì)開(kāi)的年畫(huà)掛在墻上是一件容易的事情,相信十幾歲的孩子都可以做到,但是要把一幅幾十平米的廣告畫(huà)平整地掛在廣告牌上,就不是一件容易的事,既需要技術(shù)也需要方法。顧問(wèn)公司在幫助用戶(hù)實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候,既在項(xiàng)目方案方面給客戶(hù)帶來(lái)幫助,在項(xiàng)目實(shí)施方法和項(xiàng)目管理方面帶來(lái)的價(jià)值也不可小覷,事實(shí)上,后者對(duì)把控項(xiàng)目的質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)更加重要。
各家主流的ERP廠(chǎng)商都在不厭其煩地推介自己的所謂實(shí)施方法論,但真正理解項(xiàng)目管理精髓的ERP項(xiàng)目經(jīng)理仍然還是今天社會(huì)的稀缺資源。項(xiàng)目實(shí)施方法不是一成不變的,筆者以為,項(xiàng)目實(shí)施方法一定會(huì)依據(jù)項(xiàng)目對(duì)象(用戶(hù)企業(yè)的規(guī)模和用戶(hù)方項(xiàng)目組成員的素質(zhì)因素等)、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目實(shí)施周期、顧問(wèn)水平等作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,不可能形而上學(xué),一成不變。重要的是抓住項(xiàng)目管理的核心要素:范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本。
一個(gè)客觀(guān)可行的項(xiàng)目計(jì)劃非常重要。項(xiàng)目上線(xiàn)時(shí)間及系統(tǒng)切換時(shí)間的宣布一諾千金,絕不可以輕易變更,特別是延期變更。只要有一次有理由的延期,項(xiàng)目組成員和最終用戶(hù)就會(huì)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃不以為然,他們會(huì)相信做不好工作一定還可以有下一次的延期上線(xiàn)的決定。我也不建議在安排項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候,留出所謂的Buffer,項(xiàng)目計(jì)劃中有了預(yù)留的寬容,會(huì)給計(jì)劃的嚴(yán)格執(zhí)行留有余地,從項(xiàng)目的一開(kāi)始就給項(xiàng)目組留下了討價(jià)還價(jià)的空間。在項(xiàng)目上線(xiàn)時(shí)間臨近,資源又不能充分保證的時(shí)候,寧肯砍項(xiàng)目上線(xiàn)的范圍,也要保證項(xiàng)目上線(xiàn)的準(zhǔn)時(shí)。
有效的項(xiàng)目管理還必須要做到有效控制用戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注焦點(diǎn)。項(xiàng)目的成功與否,著眼點(diǎn)應(yīng)該在全局,而不在局部,絕不可以因個(gè)別用戶(hù)或者個(gè)別顧問(wèn)的過(guò)于專(zhuān)注把項(xiàng)目帶入局部的精雕細(xì)刻。一個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn),好比給一個(gè)木箱裝箱蓋,箱蓋四個(gè)角的螺絲要輪番循序漸進(jìn)地?cái)Q,絕不可以把其中一個(gè)擰緊了才去擰第二個(gè),那樣做,無(wú)法把箱蓋平平整整地?cái)Q上去,擰到最后還不得不把已經(jīng)擰緊的螺絲再退兩圈下來(lái),搞不好還會(huì)把箱蓋擰裂。
4. 來(lái)自數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避
人們常說(shuō)兩句話(huà),一句叫作“三分軟件,七分實(shí)施,十二分的數(shù)據(jù)”,另一句叫作“垃圾(數(shù)據(jù))進(jìn),垃圾(數(shù)據(jù))出”,足以見(jiàn)數(shù)據(jù)對(duì)項(xiàng)目的重要。
項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,顧問(wèn)要在方案確定后,就及早與客戶(hù)討論數(shù)據(jù)格式,編碼規(guī)則等規(guī)范,幫助客戶(hù)制訂靜態(tài)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)收集模版,并定期跟進(jìn)客戶(hù)的收集過(guò)程,確保按計(jì)劃完成。
項(xiàng)目上線(xiàn)前的動(dòng)員,要再次向全體用戶(hù)重申數(shù)據(jù)的重要性,強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)錄入的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。上線(xiàn)初期,項(xiàng)目組對(duì)每日的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性都要做檢查,要出數(shù)據(jù)差異報(bào)告,隨著數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率的提高,數(shù)據(jù)差異報(bào)告的發(fā)布周期可以改為一周。必要時(shí),系統(tǒng)數(shù)據(jù)差異的總結(jié)可以成為公司周例會(huì)的一個(gè)內(nèi)容,充分加強(qiáng)各部門(mén)主管對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的認(rèn)識(shí)。不少的企業(yè)在系統(tǒng)上線(xiàn)初期,甚至采用獎(jiǎng)懲手段來(lái)確保系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
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本文標(biāo)題:ERP年會(huì)征文10:如何控制ERP項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)
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