一、系統(tǒng)規(guī)劃和需求分析是實(shí)施過程中的關(guān)鍵要素
系統(tǒng)規(guī)劃本應(yīng)該是ERP建設(shè)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),但經(jīng)常被忽視。一些企業(yè)往往是在日常管理中對很多問題感到力不從心,于是在懵懵懂懂中覺得要上計(jì)算機(jī)項(xiàng)目加以解決,然后在未經(jīng)科學(xué)規(guī)劃和認(rèn)真進(jìn)行需求分析的情況下倉促上馬,結(jié)果事與愿違,最后不了了之。因此,在系統(tǒng)規(guī)劃階段,有幾個(gè)方面是一定要認(rèn)真分析、對待的。
1.確定系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)和范圍
“做正確的事比正確地做事要重要得多”。明確企業(yè)建設(shè)ERP系統(tǒng)的目標(biāo)和建設(shè)范圍,是確保ERP系統(tǒng)成功的關(guān)鍵的第一步。因?yàn)?a href="http://www.ezxoed.cn/" title="" target="_blank" >ERP項(xiàng)目涉及的范圍較廣,管理的優(yōu)化和改進(jìn)又是無止境的,所以必須設(shè)立明確的目標(biāo):即在多長的周期內(nèi)、以多大的投入、在哪些業(yè)務(wù)或管理內(nèi)容上、達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能使項(xiàng)目在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下,階段性地建設(shè)和總結(jié),持續(xù)性地改進(jìn)和投入。目標(biāo)和范圍界定不好,容易使項(xiàng)目實(shí)施走一步看一步,陷入技術(shù)和管理細(xì)節(jié)而忽略整體效果,長時(shí)間缺乏階段成果的確認(rèn),會(huì)使雙方人員身心疲憊,熱情降低,最后整個(gè)項(xiàng)目功虧一匱。
ERP實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,項(xiàng)目啟動(dòng)前的統(tǒng)一規(guī)劃是進(jìn)入實(shí)施階段后指導(dǎo)階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和計(jì)劃實(shí)施的綱領(lǐng)性文件,只有目標(biāo)計(jì)劃和階段計(jì)劃二者緊密結(jié)合,才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化目標(biāo)。
2.依據(jù)企業(yè)類型和生產(chǎn)組織模式正確選擇ERP軟件
正確選擇軟件和實(shí)施合作伙伴是ERP成功的基礎(chǔ),但前提是企業(yè)要對自身經(jīng)營、生產(chǎn)和組織特點(diǎn)能夠做出正確地判斷和分析,做到知己知彼。因企業(yè)的生產(chǎn)類型、產(chǎn)品批量、組織方式不同,ERP解決方案也各異。如圖1所示,不同類型的企業(yè)在ERP軟件的選擇和使用上存在很大的區(qū)別。
圖1 制造業(yè)企業(yè)的類別劃分
制造業(yè)可以分為離散制造業(yè)和流程業(yè)兩大類。流程工業(yè)是原料經(jīng)過混合、分離、成型或者化學(xué)反應(yīng),物料大多連續(xù)地通過相同路徑,生產(chǎn)出不同等級、規(guī)格的產(chǎn)品。流程制造有配方管理、副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品、多種計(jì)量單位、同一物品多個(gè)質(zhì)量等級、批號(hào)跟蹤、保質(zhì)期管理等管理需求和特點(diǎn),一般采用專業(yè)流程工業(yè)軟件。
離散制造是不同的物料經(jīng)過非連續(xù)的移動(dòng),通過不同路徑,生產(chǎn)出不同的物料和產(chǎn)品。如汽車、飛機(jī)、家電、計(jì)算機(jī)等。離散制造的生產(chǎn)組織相對復(fù)雜,可以進(jìn)一步細(xì)分為單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和大規(guī)模定制等類型。
☆單件生產(chǎn) 產(chǎn)品按訂單設(shè)計(jì)、按客戶需求生產(chǎn)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜,往往是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)并行,生產(chǎn)周期一般都很長,有時(shí)針對一個(gè)產(chǎn)品要按部件多次交貨。如三大動(dòng)力廠(大電機(jī)、汽輪機(jī)、鍋爐)、重型機(jī)械、造船等。在這類企業(yè)的ERP系統(tǒng)中,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、項(xiàng)目管理、關(guān)鍵資源排序等技術(shù)非常重要。
☆多品種小批量生產(chǎn) 這類生產(chǎn)模式生產(chǎn)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的或選配的。生產(chǎn)組織按工藝特征分車間、工段、班組,如鑄、鍛、鉚、焊、車、銑、刨、磨、裝配等。這類企業(yè)的生產(chǎn)管理具備典型的MRPⅡ加配置控制的特征。
☆大批量生產(chǎn) 這類生產(chǎn)模式生產(chǎn)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的或少數(shù)選配的。生產(chǎn)設(shè)備是以物料(零件、部件)為對象組成流水生產(chǎn)線。生產(chǎn)計(jì)劃的特征是將傳統(tǒng)MRPⅡ與JIT混合:中長期生產(chǎn)的采購計(jì)劃采用物料需求計(jì)劃(MRP)方式,產(chǎn)品生產(chǎn)執(zhí)行計(jì)劃采用JIT、看板、反沖庫存、條碼物料跟蹤等技術(shù)。同時(shí)在此類企業(yè)中,CRM、SRM等其他應(yīng)用系統(tǒng)比較重要。
☆大規(guī)模定制 這類生產(chǎn)模式將多品種小批量生產(chǎn)滿足不同客戶個(gè)性需求和大批量生產(chǎn)提高生產(chǎn)率降低成本的優(yōu)勢相結(jié)合。生產(chǎn)組織仍是流水線,但產(chǎn)品配置卻多種多樣。在生產(chǎn)計(jì)劃控制方面需要結(jié)合MRP、JIT、配置控制等綜合技術(shù)手段。
所以企業(yè)生產(chǎn)類型不同,在選擇ERP軟件時(shí)要按這些不同的管理特征去尋找滿足企業(yè)需求的軟件。一個(gè)年產(chǎn)幾十萬輛汽車的生產(chǎn)企業(yè),軟件中沒有JIT不行;如果是個(gè)制藥廠,ERP產(chǎn)品中沒有處理批號(hào)、批號(hào)跟蹤、多計(jì)量單位、多質(zhì)量等級等功能也不行,因此必須辯癥施治、對癥下藥。
3.結(jié)合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)選擇合理軟件技術(shù)架構(gòu)
企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和分布特點(diǎn)也是選擇ERP軟件的重要因素,其與軟件技術(shù)架構(gòu)以及網(wǎng)絡(luò)、硬件、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫等支撐環(huán)境的選擇的聯(lián)系尤為緊密。
圖2 某集團(tuán)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)例圖
如圖2所示某集團(tuán)企業(yè),制造分為多個(gè)制造企業(yè)單元,各自的產(chǎn)品生產(chǎn)組織方式區(qū)別較大,但是在原材料等重要物資的采購方面,公司充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢和品牌效應(yīng),集中采購,產(chǎn)品統(tǒng)一銷售,同時(shí)由于產(chǎn)品特性的差異,銷售方式多樣。這種類型的企業(yè)選擇的ERP軟件,要支持多公司的、集團(tuán)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理。同時(shí),針對多種類型的生產(chǎn)計(jì)劃和組織方式,要采用B/S結(jié)構(gòu),以便于維護(hù)、升級、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)管理等。而且要支持internet應(yīng)用(考慮到有分布于全國甚至世界各地的銷售分支機(jī)構(gòu)、地區(qū)中心產(chǎn)品和配件庫房、辦事處、售后服務(wù)機(jī)構(gòu)、分布于不同地方的生產(chǎn)單元等)。在實(shí)施基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段,要從集團(tuán)角度考慮統(tǒng)一材料編碼的問題……由于點(diǎn)多、面廣、要求高,這種類型的企業(yè)在ERP建設(shè)中更能體現(xiàn)出總體規(guī)劃、分步實(shí)施的重要性,只顧眼前利益、局部利益的做法,只會(huì)使系統(tǒng)的建設(shè)之路越走越窄,最終陷入被動(dòng)和失敗的局面。因此,組織機(jī)構(gòu)和管理模式的不同,對ERP軟件技術(shù)架構(gòu)的選擇和實(shí)施策略的制定有著巨大而且深遠(yuǎn)的影響。
二、ERP解決方案制定中的關(guān)鍵要素
解決方案是實(shí)施ERP的基礎(chǔ),是指導(dǎo)企業(yè)和服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)施工作的行動(dòng)綱領(lǐng)和準(zhǔn)則。一個(gè)好的解決方案是ERP系統(tǒng)順利實(shí)施的重要保證,否則,很可能全盤皆輸。在這個(gè)階段,企業(yè)和實(shí)施單位對很多管理中的模式、流程、技術(shù)細(xì)節(jié)以及特殊需求都要有充分的溝通和深入的討論,最終形成先進(jìn)、實(shí)用的ERP解決方案,指導(dǎo)系統(tǒng)實(shí)施和應(yīng)用。
1.確定營銷模式
營銷系統(tǒng)是企業(yè)的業(yè)務(wù)龍頭,是企業(yè)經(jīng)營管理工作中最為靈活的組成部分之一,幾乎沒有完全相同營銷模式的兩個(gè)企業(yè)存在。但在大的方面,可以首先分清是直銷模式還是分銷模式(包括按產(chǎn)品特性劃分的部分分銷情況)。在分銷模式下,是自主分銷還是渠道分銷。不同的營銷模式在ERP系統(tǒng)中的機(jī)構(gòu)設(shè)置、信息采集和管理的終端位置是大相徑庭的。另外,分銷業(yè)務(wù)中的分銷資源計(jì)劃(DRP)也是方案制定的重點(diǎn)內(nèi)容之一。
2.確定生產(chǎn)計(jì)劃和車間管理模式
如前所述,生產(chǎn)計(jì)劃和組織是不同類型企業(yè)中管理模式和流程差別最大的地方,也是制造業(yè)企業(yè)ERP建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。我們習(xí)慣于講的“機(jī)械行業(yè)”、“汽車行業(yè)”等,這樣的劃分線條太粗,企業(yè)不能把自身定位于這樣的大行業(yè)中進(jìn)行方案的制定。以機(jī)械行業(yè)為例,造船等企業(yè)屬于典型的單件按項(xiàng)目組織生產(chǎn),機(jī)床等企業(yè)的生產(chǎn)屬于典型的多品種小批量,以汽車為代表產(chǎn)品的企業(yè)屬于典型的大批量流水線生產(chǎn),它們在生產(chǎn)組織方式上有很大的區(qū)別,絕對不可能用MRP的標(biāo)準(zhǔn)理論“包打天下”。既使在汽車行業(yè),轎車與大客車的生產(chǎn)組織方式也存在著較大差異。因此,要根據(jù)具體企業(yè)的產(chǎn)品特性、生產(chǎn)單元布局、組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)制定具體方案。這部分的重點(diǎn)工作首先是確定計(jì)劃模式是單件管理、多品種小批量還是JIT;其次是確定車間管理細(xì)度:是否進(jìn)行車間工序級作業(yè)計(jì)劃的編制和匯報(bào)、是否進(jìn)行精確的能力核算,這些與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備都有很大的關(guān)系。
在計(jì)劃模式確定之后,要根據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品的特點(diǎn)制定具體的生產(chǎn)和采購計(jì)劃算法:(1)屬于MRPⅡ算法范圍的物料,通過BOM和物料提前期展開凈需求計(jì)算,生成的計(jì)劃下達(dá)到車間。通過車間任務(wù)管理和車間工序作業(yè)計(jì)劃對生產(chǎn)過程進(jìn)一步分解,做到指導(dǎo)生產(chǎn)、領(lǐng)送料、完工匯報(bào)等。這是典型的推式計(jì)劃。(2)屬于按JIT的方式進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品,需要定義生產(chǎn)線、工位、工位物料清單和工位物料主賬。同時(shí)需要按產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍編制計(jì)劃,進(jìn)而拉動(dòng)上游生產(chǎn)線的生產(chǎn)計(jì)劃。而物料供應(yīng)可以用看板方式,產(chǎn)品的完工匯報(bào)可以自動(dòng)倒沖物料庫存。這是典型的拉動(dòng)計(jì)劃。(3)此外還有根據(jù)訂單“點(diǎn)菜”的產(chǎn)品配置控制、按照訂單設(shè)計(jì)的單件生產(chǎn)用的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、部件通用、組裝客戶化的最終裝配計(jì)劃等一系列技術(shù)和算法。
從這些算法可以看出,離散制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)管理十分復(fù)雜,選擇不同的算法其實(shí)上就是在選擇不同的管理模型,一定要和企業(yè)的組織、管理的模式和流程、產(chǎn)品的特點(diǎn)結(jié)合起來,ERP系統(tǒng)才能真正見效。
3.確定物資供應(yīng)模式
物資供應(yīng)中的重點(diǎn)問題是正確分析是否存在集團(tuán)統(tǒng)一采購,分不同生產(chǎn)基地保管和送料的情況。因?yàn)椴煌墓⿷?yīng)模式不僅影響到物資供應(yīng)系統(tǒng)本身的實(shí)施,還將影響到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作。如:哪些物料要統(tǒng)一編碼,哪些要分開,價(jià)格體系的設(shè)定,部門之間的核算關(guān)系,物料的調(diào)撥,采購計(jì)劃的多點(diǎn)生成和匯總等,這是衡量ERP軟件支持多公司業(yè)務(wù)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。
4.財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息集成
財(cái)務(wù)部分的重點(diǎn)內(nèi)容是確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成應(yīng)用。眾所周知,我國的會(huì)計(jì)電算化工作已經(jīng)進(jìn)行了很多年,在很多技術(shù)和應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)相對成熟。但財(cái)務(wù)系統(tǒng)的管理信息化絕對不是簡單的會(huì)計(jì)電算化,這僅僅是最基本的工作。就像應(yīng)用CAD軟件甩掉圖板也是設(shè)計(jì)信息化的基本階段一樣。ERP的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)重在“集成”二字,其必須要實(shí)現(xiàn)與銷售、采購、庫存、成本核算、人力資源管理等各方面的業(yè)務(wù)和信息集成。
5.確定成本核算體系和細(xì)度
財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的另一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是成本核算和控制體系的建立。這是傳統(tǒng)手工管理或單項(xiàng)管理的難點(diǎn)。其難度不在于成本的具體算法,而在于信息的收集和對基本信息采集點(diǎn)的信息準(zhǔn)確程度的把握。成本系統(tǒng)的建設(shè)重點(diǎn)是確定核算對象(幾級核算)、核算方式(計(jì)劃成本或?qū)嶋H成本)、核算細(xì)度(產(chǎn)品大類、產(chǎn)品或是包括所有零部件)、信息歸集和分?jǐn)偡绞剑◤男畔a(chǎn)生之處獲得或是重新整理)等。成本核算是一個(gè)信息歸集、處理、再分配的過程,與庫存、生產(chǎn)、銷售、車間、財(cái)務(wù)等各方面的管理信息有緊密的關(guān)系。上面描述的成本核算的重點(diǎn)內(nèi)容反映了在這個(gè)階段企業(yè)的管理細(xì)度、管理重點(diǎn)和信息傳遞的能力和水平。
6.從全局角度準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
在對上述的營銷、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、成本等管理模式和流程的規(guī)劃和分析基礎(chǔ)上,企業(yè)才能從全局的角度,正確地進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。
在ERP領(lǐng)域流傳著這樣一句話:“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”,足見大家對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)認(rèn)識(shí)之深刻。但沒有實(shí)施過ERP的人很難理解,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)并不僅僅是一個(gè)規(guī)范的問題,而是與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營模式、管理的細(xì)度等有很大的關(guān)系。例如,BOM數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備并不是想象中的從技術(shù)部門通過設(shè)計(jì)BOM直接轉(zhuǎn)換就可以用的,制造BOM中的層次代表計(jì)劃的細(xì)度、完工匯報(bào)的細(xì)度、庫存和領(lǐng)送料的管理細(xì)度等。甚至影響到要對一個(gè)零件在不同階段進(jìn)行分別編碼還是統(tǒng)一管理,是否需要設(shè)置中間庫還是虛擬庫房等。由此可見,一個(gè)BOM數(shù)據(jù)絕對不是簡單的父子項(xiàng)的裝配關(guān)系問題。這里不存在哪種方法更好的問題,關(guān)鍵是要考慮企業(yè)的類型、特點(diǎn)、管理細(xì)度,以及產(chǎn)品或零件的屬性、加工過程等綜合因素。因此,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備統(tǒng)計(jì)工作是一項(xiàng)綜合性、長期性的工作,必須有全局的考慮,只有建立持續(xù)改進(jìn)和維護(hù)的體制,才能建立有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系。
另外,除了以上提到的“系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)”(如編碼、BOM、工藝路線、各種定額等)外,與具體業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)也存在“業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)”的準(zhǔn)備工作,如庫存管理中的出入庫類型、銷售管理中的協(xié)議、訂單類型、客戶檔案和資信、采購管理中的供應(yīng)商檔案和供貨比例、財(cái)務(wù)管理中的科目體系等,都是互相關(guān)聯(lián)、互相影響的,看似一個(gè)部門的事情,實(shí)為全局的信息。
7.支撐平臺(tái)要有先進(jìn)性和前瞻性
由服務(wù)器、交換機(jī)、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)管和安全系統(tǒng)等構(gòu)成的支撐體系是信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。不同企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和信息采集點(diǎn)的設(shè)置,往往決定企業(yè)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍和采用的技術(shù)。如果是基于Internet的應(yīng)用,VPN的技術(shù)應(yīng)用是很好的選擇。隨著基于組件和WEB的開發(fā)體系、分布式計(jì)算、應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器群等技術(shù)和方法的成熟應(yīng)用,支撐平臺(tái)的選擇具有了更大的余地。企業(yè)在選用時(shí),關(guān)鍵是在規(guī)劃階段就要想到應(yīng)用;在現(xiàn)實(shí)技術(shù)條件下要想到擴(kuò)展和升級;單個(gè)企業(yè)應(yīng)用要想到集團(tuán)應(yīng)用集成聯(lián)網(wǎng);本地應(yīng)用要想到Internet應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)安全?傊误w系的建立要有足夠的先進(jìn)性和前瞻性,企業(yè)正確的做法應(yīng)該是在確定軟件之后,再?zèng)Q定支撐體系中的相關(guān)設(shè)備和技術(shù)。
三、ERP實(shí)施過程中的關(guān)鍵要素
ERP軟件應(yīng)用的特殊性決定了實(shí)施工作在成功建設(shè)企業(yè)信息化中的重要地位。實(shí)施ERP是一個(gè)系統(tǒng)工程,是企業(yè)和軟件/服務(wù)提供商相互配合、分工協(xié)作的過程,是管理和技術(shù)的融合過程。一個(gè)ERP項(xiàng)目能否成功,關(guān)鍵在于實(shí)施。
1.在總體規(guī)劃下,再次明確階段目標(biāo)和計(jì)劃
在企業(yè)ERP總體建設(shè)目標(biāo)的指導(dǎo)下,階段目標(biāo)和計(jì)劃是后續(xù)所有工作的指導(dǎo)性文件,同時(shí)在總體實(shí)施計(jì)劃基礎(chǔ)上的細(xì)化和分解也將影響到不同實(shí)施階段的工作重點(diǎn)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在內(nèi)容方面,由于需要管理的工作很多,而企業(yè)和供應(yīng)商的能力是有限的,哪些事情先做、哪些事情后做,每項(xiàng)工作需要什么條件、人員、方法、標(biāo)準(zhǔn)等成為了階段目標(biāo)和計(jì)劃的關(guān)鍵。在評價(jià)方面,由于管理優(yōu)化是無止境的,因此必須明確在各個(gè)階段的工作目標(biāo),才能使企業(yè)ERP始終保持建設(shè)、應(yīng)用、總結(jié)、提升的良性循環(huán)。好的階段目標(biāo)和計(jì)劃可以避免實(shí)施過程中只見樹木不見森林、陷入局部技術(shù)或管理細(xì)節(jié)而使整體優(yōu)化落空的局面發(fā)生,而且可以保證實(shí)施工作既不會(huì)為驗(yàn)收搞一次性上線,也不會(huì)成為無限期的永久工程。階段性的、持續(xù)的管理優(yōu)化和提升才是ERP實(shí)施的真正目的。
2.抓好兩方面的人員組織工作
人是ERP實(shí)施和應(yīng)用的主體。參與項(xiàng)目的人員可以簡單劃分為內(nèi)部和外部人員兩種。
企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施小組是一把手授權(quán)下的項(xiàng)目負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)。他們既要了解企業(yè)現(xiàn)行的管理情況,又要對ERP的理論知識(shí)有系統(tǒng)和深入的掌握,還要有一定的組織協(xié)調(diào)能力。整個(gè)項(xiàng)目的落實(shí)、與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門人員的協(xié)調(diào)、與軟件供應(yīng)商/實(shí)施顧問的協(xié)調(diào)、向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供具體的解決方案、直至項(xiàng)目最終的實(shí)現(xiàn)等主要是他們來組織完成的。因此,企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施小組工作的成效是決定項(xiàng)目實(shí)施成功與否的關(guān)鍵因素。
而對于應(yīng)用企業(yè)來講,可以把外部實(shí)施顧問視為企業(yè)請來的老師。優(yōu)秀的實(shí)施顧問是ERP成功的重要條件。實(shí)施顧問不僅要具備豐富的ERP理論知識(shí),熟悉企業(yè)將要使用的ERP系統(tǒng),更重要的是對企業(yè)的現(xiàn)狀有充分的了解,特別是要對企業(yè)管理的全局模式有一個(gè)準(zhǔn)確的判斷。只有這樣,外部顧問才能夠?qū)⑦@些理論知識(shí)靈活地應(yīng)用到實(shí)踐中去,通過調(diào)研、分析、交流,對企業(yè)現(xiàn)行管理中存在的問題提出合理的解決方案。
3.以我為主的實(shí)施原則
在實(shí)施工作中,企業(yè)很容易產(chǎn)生的一個(gè)錯(cuò)誤理解是:既然我們花錢買了軟件和服務(wù),供應(yīng)商就應(yīng)該為我們做好一切工作,然后我們?nèi)ナ褂镁涂梢粤。這種觀點(diǎn)是有害的。ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施,主要靠的是企業(yè)的內(nèi)部力量,不能將所有的工作推給顧問或軟件供應(yīng)商。ERP的算法邏輯、思想方法可以借用,但企業(yè)的管理理念與管理思想不能直接復(fù)制。外聘顧問的經(jīng)驗(yàn)可以參考,但在實(shí)施過程中必須考慮企業(yè)自身的因素:企業(yè)文化、員工素質(zhì)、員工特點(diǎn)、企業(yè)的發(fā)展歷史等都會(huì)在實(shí)施過程中產(chǎn)生影響,如何利用企業(yè)的既定資源,使其成為實(shí)施過程中的動(dòng)力而不是阻力,企業(yè)管理者比外部顧問更能準(zhǔn)確把握。
“以我為主”的思想要始終貫穿于系統(tǒng)實(shí)施過程中。這里面包含兩方面的意思,一是在企業(yè)和供應(yīng)商之間,企業(yè)必須樹立以我為主的工作原則,清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)在ERP實(shí)施中的主導(dǎo)地位——供應(yīng)商和服務(wù)機(jī)構(gòu)為企業(yè)提供成熟的產(chǎn)品和服務(wù),在技術(shù)和管理模式上為企業(yè)制定切實(shí)可行的方案,但執(zhí)行和實(shí)踐必須是企業(yè)本身,服務(wù)商起到的只是技術(shù)和管理支撐的作用;二是在企業(yè)內(nèi)部的管理部門和信息部門之間,管理部門是應(yīng)用的主體,絕對不能出現(xiàn)管理部門旁觀、等待的局面。信息部門起到的只是技術(shù)支持和管理思想程序化的作用,他們是技術(shù)環(huán)節(jié)的主角,應(yīng)用和實(shí)施過程中的配角。
4.雙向位移、逐步精確、持續(xù)改進(jìn)的實(shí)施策略
企業(yè)在實(shí)施過程中會(huì)發(fā)現(xiàn),阻礙ERP成功應(yīng)用的最大障礙是企業(yè)實(shí)際和管理軟件的差別。如何消除差別?一方面,要如上面所述的那樣進(jìn)行階段性目標(biāo)和計(jì)劃的設(shè)定,抓住主要矛盾,解決重點(diǎn)問題;另一方面,要采用“雙向位移、逐步精確”的實(shí)施策略。ERP中包含的或者實(shí)施顧問提出的先進(jìn)的管理理念和方法,企業(yè)應(yīng)該大膽嘗試、勇于創(chuàng)新,管理的變革是一場革命,只有這樣才能使管理進(jìn)步。對于企業(yè)特殊的行業(yè)特點(diǎn)、國情特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn),或者是企業(yè)多年總結(jié)的有效的管理機(jī)制和方法,如果現(xiàn)有軟件不能涵蓋,則要通過有針對性的客戶化工作進(jìn)行軟件的完善,防止出現(xiàn)系統(tǒng)和手工管理兩張皮的現(xiàn)象發(fā)生。但是ERP系統(tǒng)的核心邏輯思想和主體不應(yīng)有大的變化和調(diào)整。否則,只能說明這個(gè)軟件在選型時(shí)考慮欠缺,從根本上和企業(yè)的管理模式和需求是有差距的。這樣的系統(tǒng),即使花費(fèi)大量的精力去修改,也不會(huì)產(chǎn)生太好的應(yīng)用效果,反而使系統(tǒng)越做越固化,失去擴(kuò)展的余地。
四、系統(tǒng)評價(jià)的關(guān)鍵因素
如何評價(jià)ERP系統(tǒng)實(shí)施得成功與否是一件很困難的事情,就像在管理中很難界定對和錯(cuò)一樣。有些效果可以量化,有些卻不能。除了能用數(shù)字說明的效果外,下面幾個(gè)非量化關(guān)鍵“指標(biāo)”也可以從另一個(gè)方面來衡量ERP的應(yīng)用效果。
☆ ERP系統(tǒng)是否和日常的管理工作緊密結(jié)合在一起。形式上的數(shù)據(jù)錄入和報(bào)表輸出并不代表真正的ERP實(shí)施成功,ERP是為管理業(yè)務(wù)和決策服務(wù)的,要融匯到管理人員的日常業(yè)務(wù)之中,而不是一個(gè)獨(dú)立的數(shù)據(jù)錄入和統(tǒng)計(jì)工具。
☆ 是否達(dá)到了在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段制定的目標(biāo)和計(jì)劃。階段性的總結(jié)和對比是衡量本階段工作成果的重要方式,小公司的項(xiàng)目即便比大公司、大項(xiàng)目在應(yīng)用層面淺、范圍小,但只要實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo),就是成功,起碼是階段性的成功,畢竟管理是無止境的。
☆ 從企業(yè)的全局看,原來困擾企業(yè)的問題是否得到解決,企業(yè)管理效率是否提高。局部的利益有可能會(huì)在實(shí)施ERP后受到?jīng)_擊,工作量加大,流程煩瑣,但要從全局的角度去衡量,局部優(yōu)化不能代表總體優(yōu)化,而后者才是最終目標(biāo)。
☆ ERP中的數(shù)據(jù)是否成為指導(dǎo)企業(yè)工作、決策的信息。ERP除了提高管理效率、降低管理和經(jīng)營成本外,更重要的是為管理決策提供量化、動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確的信息輔助決策,如果達(dá)不到這一點(diǎn),只能說明企業(yè)尚停留在“數(shù)據(jù)”處理層面,還沒有提升到“信息”利用上來。
上海三菱電梯公司對ERP的成功有一個(gè)非常恰當(dāng)?shù)谋扔鳎哼x對軟件是成功的第一步,走通流程也只是20%的成功,做到人人在用,也就是所說的“上線”只能算成功了60%,只有學(xué)會(huì)用系統(tǒng)提供的信息進(jìn)行正確決策,改革不合理流程,見到效應(yīng),才基本算是100%成功。
圖3 上海三菱電梯公司的實(shí)施成功階段
ERP的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程,艱巨而繁復(fù),這里所提到的關(guān)鍵要素,是關(guān)乎項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵,希望能為企業(yè)和ERP系統(tǒng)供應(yīng)商提供一些參考,在ERP的建設(shè)過程中少走彎路。
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本文標(biāo)題:成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵要素
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