參考國外的一些文獻(xiàn)資料,一個(gè)成功的 ERP 項(xiàng)目,往往要花費(fèi)數(shù)年時(shí)間,數(shù)千萬美元得以完成。再回頭看國內(nèi),隨著 ERP 懷疑論的抬頭,價(jià)格戰(zhàn)的興起,ERP 作為一種軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品,卻有走下神壇趨勢(shì)。就連 ERP 界的首領(lǐng) SAP 也推出了 Business One 產(chǎn)品,價(jià)格低于十萬。不過,即便 ERP 軟件能做到免費(fèi),或如 IBM 推崇的按需收費(fèi)的境界,從整個(gè)企業(yè)實(shí)施的角度,考慮到人員、培訓(xùn)、維護(hù)、業(yè)務(wù)重組、二次開發(fā)、三次、n 次開發(fā),其費(fèi)用應(yīng)該也在數(shù)百萬乃至千萬人民幣的規(guī)模。這對(duì)于國內(nèi)企業(yè)而言,已是不小的數(shù)目了。
于是,還是有不少企業(yè)懷著美麗的夢(mèng)想,踏上 ERP 實(shí)施的艱辛之旅。其中又有不少項(xiàng)目以失敗告終。而對(duì)于那些最后的幸存者,是否就可以還戟入倉,飲酒高歌呢?
實(shí)事上,企業(yè)在成功實(shí)施 ERP 項(xiàng)目后,將面對(duì)較實(shí)施前更大的風(fēng)險(xiǎn)。在未來的五到十年中,是否有一個(gè)扎實(shí)的ERP 風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制將決定了企業(yè)是否能在最初的ERP 投資中真正獲益。
1998 年 Thomas H. Davenport 在哈佛商務(wù)評(píng)論發(fā)表了名為《將企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)》的文章 ( Putting the enterprise into the enterprise system ) [1] 。該文系統(tǒng)地提出了企業(yè)系統(tǒng),或稱 ERP 系統(tǒng)給企業(yè)運(yùn)作帶來積極及消極的引響。同時(shí)也直接提出了未來企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn):將整個(gè)企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)。
在九一一事件后,公共保安公司成了該事件的明顯的收益者。而實(shí)事上,各類和數(shù)據(jù)儲(chǔ)存有關(guān)的軟件,硬件公司業(yè)務(wù)也同樣非常紅火。九一一事件,從某種程度上引發(fā)了企業(yè)對(duì)其信息系統(tǒng)安全性的憂慮。如果被攻擊的對(duì)像轉(zhuǎn)為某個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)中心,在信息系統(tǒng)廣泛運(yùn)用的今天,這是否就意味著該企業(yè)的終結(jié)?當(dāng)一個(gè)上百億美元的公司,在投資了上千萬美元的系統(tǒng),而所有的業(yè)務(wù)流程都完全圍繞該系統(tǒng)運(yùn)作的時(shí)候,這種毀滅性的數(shù)據(jù)損失,也將是百億級(jí)的。于是,完成ERP 實(shí)施的企業(yè)將面對(duì)更大的風(fēng)險(xiǎn)已是一個(gè)合乎邏輯的命題。而企業(yè)在 ERP 實(shí)施后,在 ERP 系統(tǒng)上的獲益,也將基于企業(yè)是否可以有效管理 ERP 實(shí)施后風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然,九一一畢竟是極小概率事件。但影響ERP 使用效果的因素卻很多,而且發(fā)生幾率要大了很多很多。只有有效管理好這些風(fēng)險(xiǎn)因素,才能保障企業(yè) ERP 項(xiàng)目的投資。
在 M. Lynne Markus 和 Cornelis Tanis 的文章《企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)歷 - 從采納到成功》 (The enterprise system experience – from adoption to success) [2],將企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)歷周期(Enterprise system experience cycle ) 定為四個(gè)階段。他們分別是:項(xiàng)目準(zhǔn)許(Project Chartering), 項(xiàng)目設(shè)置及運(yùn)轉(zhuǎn) (Project – configuration and rollout), 調(diào)整 (Shakedown), 前進(jìn)和提高 (onward and upward )。在這四個(gè)階段中,前進(jìn)和提高階段和我們提的實(shí)施后階段相接近。
在這個(gè)前進(jìn)和提高階段,其主要的工作內(nèi)容包括:實(shí)事后投資審計(jì),業(yè)務(wù)的繼續(xù)提高,技術(shù)的改進(jìn)和提高,最終用戶的繼續(xù)培訓(xùn)。而企業(yè)也將往往遇到以下問題: 沒有流程化的評(píng)價(jià)系統(tǒng)輸出;由于企業(yè)停止繼續(xù)系統(tǒng)升級(jí),今天的企業(yè)系統(tǒng)成了明天的被取代系統(tǒng);對(duì)系統(tǒng)設(shè)置的理由沒有做足夠的文檔;ERP 關(guān)鍵員工的流失,對(duì)企業(yè)系統(tǒng)缺乏總體上的組織學(xué)習(xí)能力;對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的正常輸出缺乏管理能力。
Markus 和 Tanis 實(shí)事上提供了一個(gè)很好的企業(yè)實(shí)施后風(fēng)險(xiǎn)分析的出發(fā)點(diǎn)。如果以上問題在企業(yè)看來都是新感念,或者問題不大的話,也說明企業(yè)實(shí)事上已面對(duì)了很大的實(shí)施后風(fēng)險(xiǎn)。必須立刻采取行動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。
風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于企業(yè)來說,應(yīng)該是個(gè)老概念。其大體上可以分為三個(gè)步驟:確定風(fēng)險(xiǎn),處理風(fēng)險(xiǎn),定期回顧。在確定風(fēng)險(xiǎn)方面,上面的文章已提供了很好的風(fēng)險(xiǎn)要素。而對(duì)于企業(yè),則要進(jìn)一步評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)影響及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。完成這兩部評(píng)估后,可轉(zhuǎn)道風(fēng)險(xiǎn)處理階段。大體而言,有三類處理風(fēng)險(xiǎn)的方法:降低風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)具體情況,企業(yè)可以對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素提出三類方案,或只選取其中一二。
就以 ERP 關(guān)鍵人員流失為例。由于ERP 投入的有限,而社會(huì)對(duì) ERP 人員的廣大需求,該風(fēng)險(xiǎn)因素一向是高影響,高發(fā)生。所以,可采用的風(fēng)險(xiǎn)處理包括:
降低風(fēng)險(xiǎn):提高 ERP 關(guān)鍵人員的待遇。減少員工流失。
應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn):建立后備人員機(jī)制,保證有人員流失時(shí),有后備人員能繼續(xù)支持工作。
轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn):將后期系統(tǒng)維護(hù)工作外包給第三方。
以上,略述了企業(yè)ERP 實(shí)施后的風(fēng)險(xiǎn)及管理。該命題在國內(nèi)可能尚新,不過應(yīng)該及早獲得重視。否則,即便花了上百萬使得系統(tǒng)成功切換,等顧問公司一走、幾個(gè)骨干一跳槽,企業(yè)就被困于企業(yè)系統(tǒng)中了,如同春節(jié)放了個(gè)鞭炮,只買了響。而損失的,將不止是投的幾百萬,而是整個(gè)企業(yè)。
參考文獻(xiàn)
[1] Davenport, T. H. (1998). Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review 76(4): 121(11).
[2] Markus, M. L. and C. Tanis (2000). The Enterprise System Experience-From Adoption to Success. In: Framing the Domains of IT Research: Glimpsing the Future Through the Past.
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