企業(yè)資源計劃(ERP)已經(jīng)成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心。ERP正逐漸成為企業(yè)利潤的增長點(diǎn),成為企業(yè)提高效率,提升企業(yè)競爭力的一把利器。如何運(yùn)行ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金流、物流、信息流及人流的高度整合與統(tǒng)一,在以客戶為中心的理念的指導(dǎo)下,實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的提高,已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營者必須面對的重要課題,只有當(dāng)企業(yè)真正了解和掌握了市場信息后,在最大限度滿足客戶需求,整合企業(yè)內(nèi)部資源,才能在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。因此,ERP作為一項企業(yè)級資產(chǎn),而不再僅僅是IT部門的資源。于是各行各業(yè)的公司都競相投資于ERP。然而,在花費(fèi)了巨資來部署ERP系統(tǒng)之后,許多人開始疑問:“誰動了我的ERP奶酪?”在項目啟動前你被ERP廠商告知能夠得到一個實(shí)質(zhì)性的回報:增長收入、減少成本、增加客戶忠誠度、獲得適時信息、提高職員的積極性、提高企業(yè)的效益和競爭力——這好處好像有點(diǎn)無窮無盡。但你狂熱地投入在ERP項目上的三、四百萬,甚至上千萬的項目實(shí)施后,發(fā)覺花費(fèi)了數(shù)不清的資金,得到的只是一種迷茫,一種對投入/產(chǎn)出比的迷茫。
“凡事預(yù)則立”,與其在項目完成后進(jìn)行讓人感到迷茫的評價,倒不如在實(shí)施ERP之前進(jìn)行嚴(yán)密的實(shí)施成功評價標(biāo)準(zhǔn)體系的建立。只有通過嚴(yán)密的實(shí)施評價,才能夠真正做到“有的放矢”;才能降低或規(guī)避風(fēng)險;才能進(jìn)行風(fēng)險與收益的對比評價;……。ERP系統(tǒng)實(shí)施完后,作為項目的負(fù)責(zé)人都想知道系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的結(jié)果如何?事前制定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有?下面我將從幾個方面來具體分析ERP項目成功實(shí)施的因素進(jìn)行分析,但愿對未實(shí)施的ERP的企業(yè)有所借鑒,實(shí)施過的企業(yè)有所思考:
在大的方面,ERP應(yīng)用是否成功可以從以下幾個方面加以衡量:
1、系統(tǒng)運(yùn)行集成化
這是ERP系統(tǒng)的精髓所在,也是成功應(yīng)用最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng),其核心對企業(yè)的銷、供、產(chǎn)整個“供應(yīng)鏈”進(jìn)行整合,通過軟件的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同部門之間以及企業(yè)之間的信息資源的整合,通過信息的實(shí)時傳遞到達(dá)企業(yè)決策的及時做出。為實(shí)現(xiàn)此根本目標(biāo)對ERP系統(tǒng)的最基本的要求就是通過系統(tǒng)運(yùn)用,實(shí)現(xiàn)集成化的應(yīng)用,消除不同部門間或企業(yè)間的信息孤島,建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。
一般來說,原來的管理系統(tǒng)僅在單一功能規(guī)范化,比如財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)用只能實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金管理;銷售管理系統(tǒng)應(yīng)用只能加強(qiáng)和改善營銷管理;庫存管理系統(tǒng)只能幫助掌握存貨信息;MRP系統(tǒng)僅能夠在物料需求方面有所改進(jìn),MRPII也只能在生產(chǎn)管理方面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的一體化。功能性的管理系統(tǒng)只是實(shí)現(xiàn)各個模塊效益的最大化。然而每個的最大化不一定是企業(yè)整體效益的最大,可能會出現(xiàn)1+1<2的現(xiàn)象。然而通過ERP可以實(shí)現(xiàn)降低庫存,提高資金利用率和控制經(jīng)營風(fēng)險、控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本,縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率; 減少壞帳、呆帳金額等企業(yè)各個增值環(huán)節(jié)的增值,實(shí)現(xiàn)整體效益的最滿意化,實(shí)現(xiàn)1+1>2的整體效益最大的局面。
2、業(yè)務(wù)流程合理化
實(shí)施ERP前的企業(yè)組織一般是職能性的組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)造成信息流是條塊分割的,不利于信息流的傳遞與共享。然而ERP系統(tǒng)采用的是流程性的數(shù)據(jù)信息流,像水一樣的信息傳遞方式,是直線性的,是數(shù)據(jù)倉庫來保持企業(yè)所有數(shù)據(jù)信息的,這樣的話ERP應(yīng)用成功的前提是必須對企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組,因此,ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化,實(shí)現(xiàn)銷、供、產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的直線傳遞最終實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用以下幾個最終目標(biāo):提升企業(yè)對市場的響應(yīng)速度;改善客戶滿意度,企業(yè)競爭力得到大幅度提升。
3、績效監(jiān)控動態(tài)化:
企業(yè)面臨的是一個動態(tài)變化的外界競爭環(huán)境,同時企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境也在不斷變化,因此ERP的應(yīng)用在為企業(yè)提供豐富的管理信息基礎(chǔ)上,用好這些信息在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用是衡量ERP應(yīng)用成功的另一個標(biāo)志。在ERP系統(tǒng)完全投入實(shí)際運(yùn)行后,企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要,利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的決策模型,即時反饋和糾正管理中存在的問題。這些功能在國內(nèi)的一些大的軟件公司都提供了此功能,比如用友的管理駕駛倉和金蝶的動態(tài)建模的功能,這些都為企業(yè)及時應(yīng)對市場與企業(yè)內(nèi)部的變化提供了很好績效監(jiān)控策略。企業(yè)的管理者可以動態(tài)、及時的運(yùn)用ERP提供的實(shí)時信息與動態(tài)模型為其決策提供輔助作用。這項功能或工作具有一定技術(shù)性具有一定的技術(shù)性,具有二次開發(fā)的特性,所以作為企業(yè)的信息技術(shù)人員應(yīng)該具有此方面的能力,實(shí)在不行的話也可借助ERP廠商或者ERP咨詢機(jī)構(gòu)輔助其完成。因此企業(yè)未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng),將意味著ERP系統(tǒng)應(yīng)用沒有完全成功。
4、管理改善持續(xù)化
隨著ERP系統(tǒng)的集成化和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化,企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控的實(shí)現(xiàn),為企業(yè)管理水平的提高提供了保障。為此ERP系統(tǒng)提供的作用應(yīng)該是為企業(yè)的管理改善提供可持續(xù)性的服務(wù),為此我們必須選擇一個合理的、全面的能夠進(jìn)行量化評價的ERP實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)。從國際的ERP評價標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用來看,美國 APICS 協(xié)會主席,MRPII/ERP 創(chuàng)始人Oliver W. Wight 對ERP實(shí)施的ABCD分類法,對ERP的成功標(biāo)準(zhǔn)的評價具有借鑒作用。
ABCD分類法將MRPII/ERP的實(shí)施效果劃分為ABCD 四個級別每級有一個分值區(qū)間。
D級: 信息不準(zhǔn)確,用戶了解不深,只能對經(jīng)營管理起到很小的幫助。D類 50分以下
C級:作為訂購材料的比較好的方法使用,公司已經(jīng)減少庫存,在某些方面甚至減少很多,從而有可能更好地應(yīng)付工程管理方面的變化。C級的 ERP投資回收率(ROI) 應(yīng)該說是很好的。可是,公司并沒有真正改變他的經(jīng)營管理方式。C類 50-70分
B級:由高層管理人員支持,在中層管理人員中使用,公司在交貨能力上獲得很大的改進(jìn),可以及時將產(chǎn)品發(fā)往用戶,盡量減少工廠庫存,避免非計劃的加班加點(diǎn),并且還能應(yīng)付一個制造業(yè)經(jīng)常碰到的許多變化情況。B類 70-90分
A級:在全公司范圍內(nèi)有效使用,能產(chǎn)生B級具有的所有效益,甚至還要多一些?梢詾橛脩舴⻊(wù),提高生產(chǎn)率。降低庫存和制造成本方面獲得很大的改進(jìn)。 從高層管理部門的銷售和生產(chǎn)計劃,一直到工廠車間和供應(yīng)方的詳細(xì)作業(yè)計劃都能有效管理。用于管理的財務(wù)計劃和報告是根據(jù)每天經(jīng)營活動精確編制出來的。這里還大量使用了模擬方法,他可以利用ERP 的數(shù)據(jù)庫完成如果…將會…的動態(tài)分析。A類 90分以上
按照上述四類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的分值區(qū)間我們進(jìn)行量化分析,評價總成績=求和(各個評價子項的得分*各個評價子項的權(quán)重)其中子項的得分是每個子項目是企業(yè)的評定標(biāo)準(zhǔn),項目的具體內(nèi)容在后面折附表中說明,項目下面可細(xì)分小項目。其中各個子項的權(quán)重企業(yè)可以根據(jù)其它自身的實(shí)際情況來進(jìn)行設(shè)定。
企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況評價自己的實(shí)際成績,如果企業(yè)沒達(dá)到A級都應(yīng)當(dāng)找到問題之所在并解決這些問題。解決這些問題,就是建立合適的目標(biāo)、分配職責(zé)、進(jìn)行教育、檢測實(shí)施情況、正確地管理數(shù)據(jù)、正確地處理主生產(chǎn)計劃等等。以期實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的管理持續(xù)化的最佳性能。
5、效益評價
作為實(shí)施ERP的企業(yè)都非常明白實(shí)施ERP系統(tǒng)的目的就是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,ERP系統(tǒng)作為企業(yè)的一項資產(chǎn),應(yīng)該考慮它的投資回報率,我認(rèn)為在考慮經(jīng)濟(jì)效益時,應(yīng)該從長遠(yuǎn)效益與近期效益,經(jīng)濟(jì)效益與管理效益等綜合因素來分析評價,通過會計利潤的績效評價指價和經(jīng)濟(jì)利潤等多種評價標(biāo)準(zhǔn)來多層次分析與評價,以期對ERP系統(tǒng)實(shí)施的客觀正確評價。
6、額外收獲評價
我們都知道ERP系統(tǒng)不僅是一個軟件工具,IT技術(shù),同時也是一種管理思想,那么我們在進(jìn)行量化評價的基礎(chǔ)上,也應(yīng)該從企業(yè)的管理層面來分析與評價,是不是ERP實(shí)施后企業(yè)的管理人員的管理能力、管理思維得到提升,員工的綜合能力得到改善,這個也是我們必須考慮的問題,因為ERP系統(tǒng)僅僅能夠給我們提供管理決策的輔助支持,而現(xiàn)實(shí)生活許多非結(jié)構(gòu)性問題是無法通過ERP系統(tǒng)來解決的,所以我們也應(yīng)該把ERP實(shí)施看做是提升企業(yè)人員綜合能力的機(jī)會作為一個評價因素來分析,關(guān)于如何來評價可以根據(jù)公司的具體情況進(jìn)行定量和定性的分析,比如工作的積極、勇于承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)新意識、思路開闊等。這里我把實(shí)達(dá)公司老總在《對話》欄目說的一段話作為思考,大家都知道實(shí)達(dá)與SAP公司聯(lián)合實(shí)施了自己的ERP系統(tǒng),投入了一、二千萬最后“失敗”了,然而卻他有著不同的看法。他說“實(shí)達(dá)”實(shí)施ERP在當(dāng)時不能說一種完全的失敗,我們也有成功的地方,比如原來我們的中層管理人員每次開會都是在看著稿子發(fā)言,時間也很短,現(xiàn)在開會他們沒有一個人帶稿子,而且能夠輕松自如,談上半個小時,我認(rèn)為這是一種成功。這段發(fā)言應(yīng)該對實(shí)施ERP的企業(yè)有所思考。
綜上所述,ERP成功實(shí)施的評價體系包括評價組織體系、評價制度體系和評價指標(biāo)體系。定性、定量的分析評價一方面將會科學(xué)地揭示企業(yè)應(yīng)用ERP的績效,另一方面,也將促使企業(yè)從中分析問題,得以持續(xù)改進(jìn)。總之,ERP項目是一個面向供應(yīng)鏈的企業(yè)管理系統(tǒng)工程。企業(yè)應(yīng)用ERP一定要推動企業(yè)管理現(xiàn)代化,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的跨越式發(fā)展,以期企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益的提升,提高企業(yè)的市場競爭力。
附表 ABCD檢測表
技術(shù)方面
1.主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃編制的周期是周或更小
2.每周或更頻繁地運(yùn)行主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃的編制
3.系統(tǒng)包含確認(rèn)計劃定單和反查的功能
4.系統(tǒng)包括能力需求計劃的編制
5.系統(tǒng)包括每日的調(diào)度單
6.系統(tǒng)包括輸入/輸出控制
數(shù)據(jù)完整性
7.庫存準(zhǔn)確性達(dá)95%以上
8.物料清單準(zhǔn)確性達(dá)98%以上
9.工藝路線準(zhǔn)確性達(dá)95%以上
教育
10.至少全體雇員的80%接受了初步教育
11.有一個長期連續(xù)的教育規(guī)劃
系統(tǒng)的使用
12.已經(jīng)取消了缺件單
13.供方的發(fā)貨執(zhí)行,完成率達(dá)95%以上
14.供方的計劃編制在規(guī)定的提前期之前就完成了
15.車間交貨執(zhí)行情況,完成率達(dá)95%以上
16.主生產(chǎn)計劃的執(zhí)行,完成率達(dá)95%以上
17.由總經(jīng)理和制造人員、生產(chǎn)和庫存管理人員、工程設(shè)計、市場和財務(wù)人員定期(至少每月)召開生產(chǎn)計劃會議
18.有必須遵循的成文的主生產(chǎn)計劃編制政策
19.系統(tǒng)用于計劃排產(chǎn)和制定定單
20.制造、市場、工程設(shè)計、財務(wù)和上層管理部門的關(guān)鍵人員很好地理解MRPII/ERP
21.管理人員確實(shí)用MRPII/ERP進(jìn)行管理
22.有效地實(shí)施了工程改變
23.至少在下述三個領(lǐng)域中的兩個領(lǐng)域同時得到改進(jìn):
庫存 生產(chǎn)率 用戶服務(wù)水平
24.生產(chǎn)系統(tǒng)用于財務(wù)計劃的編制
25.其它
按照這份檢測表,可以客觀真實(shí)地評價某公司的情況。至少要有2-3人做這項工作。檢測表中共25項,每項4分。其中某些項目還要分成多項來打分。如第3項中包括二個內(nèi)容,每部分為2分。
各類用戶的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是:
A類 90分以上
B類 70-90分
C類 50-70分
D類 50分以下
企業(yè)可以用這個表作為指南來評價自己的公司。如果一個公司沒有任何制造業(yè)務(wù),只有采購和裝配,那么第4、5項就不用。這時,盡管公司沒有能力計劃編制和每日任務(wù)調(diào)度單,但第4、5項可以滿分,以便進(jìn)行統(tǒng)一評價。
按照這個標(biāo)準(zhǔn),目前,在中國已經(jīng)實(shí)施過MRPII/ERP系統(tǒng)的企業(yè)中,達(dá)到 C 級水平的比較多,達(dá)到 B 級水平的企業(yè)很少。即使是在美國,達(dá)到 B 級水平就被評價為非常成功了。
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本文標(biāo)題:ERP成功實(shí)施評價六要素
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