一張電腦管理的通知出現(xiàn)在俊杰公司各個部門:
由于近期電腦病毒在公司內(nèi)肆虐,為了加強對各部門電腦的管理,IT部門將在近期對所有的電腦進(jìn)行重新規(guī)劃和整理,望各相關(guān)部門的電腦使用者做好數(shù)據(jù)的備份。電腦部將騰出一臺專用服務(wù)器備份和存放各部門資料。
俊杰公司電腦部打著清理病毒的旗號對各部門的電腦進(jìn)行重新規(guī)劃,不僅可以名正言順地清除使用者私自安裝的軟件,更重要的是對另一份電腦管理辦法的宣導(dǎo):
1、各部門的電腦只允許安裝規(guī)定的軟件,如需要安裝其他的軟件必須通過部門主管向電腦部申請。
2、電腦部將對用戶硬盤進(jìn)行重新分區(qū),C盤將作為系統(tǒng)盤,空間為4G,統(tǒng)一安裝規(guī)定的應(yīng)用軟件。D盤作為資料盤,存放用戶自己的文件。E盤作為備份盤存放備份的C盤資料。在對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)時,電腦部只保證D盤資料內(nèi)容的完整。即電腦部可以將C盤克隆到E盤,而在系統(tǒng)出現(xiàn)問題的時候可以很快的進(jìn)行恢復(fù)。這樣一來最大的好處是減輕了電腦維護(hù)的工作量,魏新的工作也由維護(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)用戶使用。
魏新是空降至俊杰公司的IT經(jīng)理,上任時間剛滿一個月。該公司此前所進(jìn)行的ERP項目失敗,原有的IT經(jīng)理受不住打擊辭職走人,留下一個爛攤子。
俊杰公司是一家OEM生產(chǎn)小家電的港資公司,和許多在廣東的港資工廠沒什么兩樣。公司里大大小小的部門經(jīng)理都被香港的老員工占據(jù)著。盡管他們文化層次不高,但對自己部門的業(yè)務(wù)處理仍是游刃有余,再加上跟著老板出生入死幾十年,從感情上來說,老板對他們大多是言聽計從。
2003年,該公司開 始上ERP項目,公司老總在考察了若干家同類企業(yè)之后深切感覺到期間企業(yè)管理的局限性,并由此而產(chǎn)生了用信息化對企業(yè)進(jìn)行管理的念頭。公司花了數(shù)百萬元引進(jìn)國外的ERP系統(tǒng),但由于在實施過程中涉及到各個部門的切身利益,參與實施的咨詢公司又過于急功近利,在項目過程中扯皮不斷,最終在咨詢公司的哄騙下項目不了了之。
坐在轉(zhuǎn)椅上的魏新緊皺著眉頭,掂量著俊杰第一次上ERP的過程。通過簡單的了解他明白自己的處境——危機(jī)四伏中的孤島。盡管老總聲言極力支持ERP小組的工作,但這不過是老板為了給自己一個交代,畢竟是數(shù)百萬元的項目,無論如何不能爛在這里。魏新仔細(xì)琢磨著,既然花了這么多錢也沒能產(chǎn)生任何效益,那也就別指望公司還能有更多的投入,很多事情只能自己做了。
俊杰公司的IT部門有七八個人,三個負(fù)責(zé)硬件維護(hù)、三個負(fù)責(zé)ERP培訓(xùn)再加一個文員。IT部門管著大約200臺電腦和30臺打印機(jī),東西不算太多,可維護(hù)的工作量特別大。由于電腦的擺放是完全開放的,除了電腦本身的使用者以外,其他人也常常借著電腦用一用,裝點自個的東西。尤其是生產(chǎn)車間和倉庫的電腦,每個禮拜都得出那么兩次問題。負(fù)責(zé)硬件的兄弟們首先接到的就是生產(chǎn)車間的電話——“那誰誰誰,我的電腦開不了機(jī)啦”,或者“我昨天做的文件又打不開了,你過來幫我看看”。更另魏新吃驚的是:電腦故障居然成了推動ERP最大的障礙。通過簡單的統(tǒng)計,在職不到一個月,關(guān)于電腦不能正常使用,影響輸入數(shù)據(jù)的理由高居各類理由的榜首。于是,才有了頒發(fā)通知這樣的下策。
情況總算有所好轉(zhuǎn),接著,魏新又發(fā)現(xiàn)俊杰公司另一個很明顯的特點:人員流動量大。通常一個文職人員在企業(yè)里待的時間不超過兩年,這是由于企業(yè)的薪資待遇不理想所決定的,加之老總認(rèn)為文員能做的事情誰都可以做,來去都無所謂。這使得系統(tǒng)在推行的過程中遇到極大的阻力。由于文員本身的素質(zhì)不太高,離職又非常迅速,因此,盡管有一些培訓(xùn),但新人上手需要相當(dāng)長的時間磨合與適應(yīng),如何建立一套相應(yīng)的培訓(xùn)和交接制度也就成了頭痛的問題。
經(jīng)過一段時間的準(zhǔn)備,俊杰公司開始了相對廣泛而全面的培訓(xùn)。魏新將培訓(xùn)定為三個層次。
辦公系統(tǒng)的基本操作
在生產(chǎn)線,文秘大多是由領(lǐng)班、拉長直接提升上來的,但這類職員大多文化層次不高——許多是高中、中專畢業(yè),以前很少接觸電腦。因此,就培訓(xùn)方面,只要是領(lǐng)班、拉長級別的人員提出申請,并由相關(guān)部門經(jīng)理批準(zhǔn)即可參加夜間的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容僅僅是電腦的基本操作和辦公軟件的使用,但她們對此的興趣仍是很高。
轟轟烈烈的兩個月培訓(xùn),廠里有了一大批電腦操作的后備人員,培訓(xùn)后員工對企業(yè)的依賴性也逐步增加。
專業(yè)知識的培訓(xùn)
辦公系統(tǒng)的操作是基本層面的應(yīng)用,對于魏新來說,最重要的工作仍是ERP系統(tǒng),這對于提升IT部門在企業(yè)里的地位是不可或缺的。通常各個部門都會有一個專門負(fù)責(zé)系統(tǒng)輸入的文秘人員,但她們還會兼任其他工作。各種繁雜的事務(wù)使得她們不能及時準(zhǔn)確地錄入數(shù)據(jù)。為了保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的質(zhì)量,必須擴(kuò)充數(shù)據(jù)輸入人員的隊伍。
為此,在辦公系統(tǒng)的培訓(xùn)接近尾聲時,電腦部又開始了ERP操作方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)對象和上一次的基本相同,所不同的是,這次培訓(xùn)加強了用戶之間的互動:除培訓(xùn)以外,要求用戶做一些文檔整理的工作,讓用戶自己做培訓(xùn)教材。
和ERP顧問不同的是,操作層面的用戶對ERP有自己的理解,工作的內(nèi)容和業(yè)務(wù)的流程只有她們自己最清楚。很多話從顧問嘴里說出來,用戶不一定能理解。這也是以前培訓(xùn)做的最失敗的地方。顧問們在講臺上滔滔不絕地講,下面的用戶虛心地聽,可是聽沒聽懂誰也不知道,即使是用戶沒聽懂,她們也不會很明確地提出來——那樣顯得她們比較笨。此外,測試也很難解決實際問題,因為測試是根據(jù)顧問的思路擬定的,與實際操作的差異有多大,誰也不清楚。
同時,操作員所做的培訓(xùn)教材也可以作為新進(jìn)人員工作交接的一部分。這些東西需要手把手的往下傳,而新接手的員工也必須根據(jù)工作內(nèi)容的變化對培訓(xùn)文檔進(jìn)行修改和調(diào)整。
對中層干部的培訓(xùn)
最為困難的莫過于對中層干部的培訓(xùn),作為IT部門經(jīng)理的魏新感到十分為難。剛上系統(tǒng)時已經(jīng)對中層進(jìn)行過培訓(xùn),加之他們事務(wù)繁忙,能否再讓他們過來做培訓(xùn),時間也是個問題。另外,培訓(xùn)的另一層涵義是他們目前的工作做得不好,再讓他們參加培訓(xùn),面子上也過不去。經(jīng)過反復(fù)思考,魏新找到了最佳的方式:通過會議潛移默化地進(jìn)行。
就培訓(xùn)內(nèi)容來說,魏新考慮到中層干部已不需要了解操作層面的內(nèi)容,目前他們更迫切的需要是做協(xié)調(diào)。于是,魏新申請列席了生產(chǎn)會議——通常這不需要IT部門的人員參加。會后他發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理流程和ERP的流程有很相當(dāng)大的差異,尤其是一些重要報表并未在ERP中予以體現(xiàn),于是,他立即安排相關(guān)人員進(jìn)行開發(fā),并竭力去考慮一些生產(chǎn)部門原本沒有考慮到的東西,甚至將一些報表整合。報表完成后便在系統(tǒng)中試運行,最終將手工的報表替換。
在這一階段,電腦部的相關(guān)人員加班的時間大大增加了,欣喜的是執(zhí)行效果得到了總經(jīng)理的認(rèn)同。
經(jīng)過了近一年的運行,由于很多報表必須由ERP中輸出,這使得操作人員必須在適當(dāng)?shù)臅r候輸入準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),更重要的是原本老總需要打電話到生產(chǎn)部門和倉庫才能了解到的數(shù)據(jù)現(xiàn)在直接在ERP中間可以查到,由此他對系統(tǒng)有了更多的支持。ERP融入到企業(yè)的整個生產(chǎn)活動中,這也是魏新想要達(dá)到的目的。
系統(tǒng)逐步取得了成績,魏新又開始謀劃更大的“陰謀”。由于俊杰公司的業(yè)務(wù)來源于國外,客戶提出修改交貨期時對公司的生產(chǎn)沖擊極大,而銷售部門往往很難與客戶進(jìn)行強硬的溝通。魏新期望著將來把“客戶關(guān)懷系統(tǒng)”融入到ERP中來,讓授權(quán)的客戶可以通過Internet查詢目前的生產(chǎn)狀況和物料使用情況——這樣核心客戶在提出修改交貨期或者數(shù)量時,他們能權(quán)衡業(yè)務(wù)對俊杰公司的沖擊。
對于下一步的工作,魏新已經(jīng)緊鑼密鼓地鋪開了……
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本文標(biāo)題:ERP的第二次折騰
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