欲練神功，揮劍自宮。若已自宮，未必成功。

    寶島在上線ERP以后，受到媒體很大的關(guān)照。兩年來，有很多機(jī)會與全國優(yōu)秀企業(yè)交流。對于沒有上ERP的企業(yè)，我的總結(jié)就是以上的兩句話。上ERP需要很大的決心及資源，是眾所周知的事，但是上線后，也常常遇到“若已自宮，未必成功”的窘境。寶島在這一方面，做的比較成功，從開始實施到現(xiàn)況，沒有很大的偏離。主要是我們對IT的投入有著比較正確的看法。我們想拋磚引玉，把兩年多寶島的經(jīng)驗與其他人分享，讓準(zhǔn)備上信息系統(tǒng)的企業(yè)實施得更加順利。

    什么是項目的成功
    在媒體上，軟件商及咨詢公司都有很多的成功案例。但是，軟件商跟咨詢公司對成功上線的定義，與企業(yè)用戶對成功的定義有巨大的差別。軟件商及咨詢公司只要把軟件設(shè)計好，系統(tǒng)可以運行，就算成功上線了。軟件商及咨詢公司一松手，企業(yè)用戶就像斷了線的風(fēng)箏一樣隨風(fēng)飄流。對企業(yè)用戶而言，IT項目的戰(zhàn)略價值必需體現(xiàn)，才算是成功。企業(yè)在上線后的6個月內(nèi)，是最辛苦，也是最脆弱的時候。整個公司在兩套系統(tǒng)并行，工作的壓力特別大。這段時間是項目的成敗關(guān)鍵，如果沒有堅持，很容易功虧一簣。上線后，常常也會有失落感。軟件用起來不是很便利（跟以前差多了），而且效果也沒有馬上顯現(xiàn)出來。
    與其他企業(yè)交流的時候，我們常常發(fā)現(xiàn)企業(yè)對軟件有很多不合理的預(yù)期。最常見的是把ERP或IT項目當(dāng)成“萬能丹”，ERP能解決所有問題。但是有一些問題是屬于“上帝”才能解決的，例如人的操守、員工的上進(jìn)心……IT系統(tǒng)是個管理架構(gòu)的效率工具，是一個管理輔助工具，如果運用的好，也是戰(zhàn)略上的利器，但絕對不是一個“上帝”派來的天使，可以解決所有問題的。
    在未上SAP前，我們做了很多調(diào)研，德勤咨詢公司有一份報告，是有關(guān)ERP的效應(yīng)。他們的研究報告顯示，ERP項目在上線兩年以后，才會產(chǎn)生大幅度的綜合效應(yīng)。我們現(xiàn)在就有很大感觸，兩年過后，看看未上ERP前，我們公司的管理不是上了幾個臺階的問題，而是脫胎換骨的變化，變成一家更有競爭力的公司。未上線前，不管有多大的心理準(zhǔn)備，都沒法預(yù)期ERP對我們公司會有多大的貢獻(xiàn)。當(dāng)初只有兩個大方向的重點：
    1.管理的精髓必須要體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)內(nèi)。
    2.ERP系統(tǒng)，含未來開發(fā)的輔助系統(tǒng)，都必須要愈簡單、愈“傻瓜”愈好。
    成熟的ERP軟件，是整家公司所有工作流程的基礎(chǔ)架構(gòu)。如果沒有辦法在短期內(nèi)把所有的流程設(shè)計在ERP系統(tǒng)內(nèi)，至少核心業(yè)務(wù)流程必須在第一階段內(nèi)實施。在往后的時期里，也盡快地把其他的流程實現(xiàn)在整體的IT結(jié)構(gòu)上。如果管理的精髓，可以在ERP系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，未來效應(yīng)的顯現(xiàn)，才能夠有跳躍的發(fā)展。寶島的系統(tǒng)，在這兩個基本點上，一直堅持得很徹底，也使得我們在ERP的實行效果很突出。現(xiàn)在回顧兩年前，從對ERP/IT項目的懵懵懂懂，到現(xiàn)在的成果，我們才能明白什么叫做成功的IT經(jīng)驗。

    ERP成功上線對寶島的意義

    統(tǒng)一的管理平臺
    在努力了一年半以后，寶島眼鏡在大陸各地的業(yè)務(wù)，才正式上線。我們在大陸的業(yè)務(wù)，才算是有了一個統(tǒng)一的管理平臺。這意味著我們公司的管理階層可以在一 個相同的平臺上，管理相關(guān)的公司事務(wù)。企業(yè)信息化有一個重點，就是要打破信息孤島。實際上，公司內(nèi)部不是只有信息孤島，業(yè)務(wù)流程、管理流程也是各自為政，是管理上的孤島。零售行業(yè)很容易變成軍閥割據(jù)的局面。信息化后，各地在統(tǒng)一的管理平臺上，做的業(yè)務(wù)流程、管理流程都一致，數(shù)據(jù)的透明化，使我們可以加強(qiáng)內(nèi)部控制。統(tǒng)一的管理平臺有利于我們把各個細(xì)節(jié)的管理精髓建立完善。各地區(qū)的管理水平被信息系統(tǒng)逼的不得不上幾個臺階。內(nèi)部的控制及管理水平比未上線前更加精簡，更加有效率。

    信息透明化——中央集權(quán)與地方分權(quán)的平衡
    零售業(yè)在管理上有一些哲學(xué)問題——中央集權(quán)式管理，還是地方分權(quán)式管理。常常會遇到的矛盾是“一抓就死，一放就亂”。信息化以后的寶島，信息的透明使總部敢大膽地放權(quán)，但是不會有失控的感覺。信息透明度增加后，總部的內(nèi)部控制大幅度強(qiáng)化，總部的功能也在轉(zhuǎn)型，除了戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配外，多加了管理輔導(dǎo)。實際上，總部的功能現(xiàn)在大約有60%以上的資源運用在管理輔導(dǎo)上。我們定期對各個業(yè)務(wù)地區(qū)做商品優(yōu)化、管理培訓(xùn)、費用控管以及營銷上的支援與建議�？偛康墓δ茉谟谔嵘�各地區(qū)的戰(zhàn)斗力，而不是“管”他們。我們已經(jīng)取得了矛盾點的平衡，現(xiàn)在的總部比以前受歡迎多了。

    員工工作習(xí)慣的改變與素質(zhì)的提升
    在德勤的研究案例中，員工素質(zhì)的提升，是整體ERP/IT效應(yīng)能不能提升的重大指標(biāo)。為什么需要兩年的時間ERP的效應(yīng)才能大幅度變化?我們公司的體驗是，當(dāng)員工素質(zhì)達(dá)到一定程度以后，整體管理的水平才能使IT的投入達(dá)到最大效應(yīng)。這也是總部職能轉(zhuǎn)變的一個重要目的。如果總部無法提升，無法輔導(dǎo)各地的辦公室提升人員素質(zhì)，再大的IT投入也只能做到事倍功半的效果。再好的IT系統(tǒng)也是要以人為本。我們的親身體驗就是如此，員工素質(zhì)的提升，代表IT投資效率的大幅度提升。因此，成功的IT上線，必需建立在扎實與有效率的員工培訓(xùn)成果上。
    IT的戰(zhàn)略價值必需建立在強(qiáng)化競爭力與提升業(yè)務(wù)能力上
    企業(yè)上信息系統(tǒng)的初期目標(biāo)都是在加強(qiáng)內(nèi)部控制的能力。但是如果IT系統(tǒng)只局限于增強(qiáng)內(nèi)控能力的話，那它的戰(zhàn)略價值還是很低的。企業(yè)的IT系統(tǒng)必需能夠強(qiáng)化企業(yè)的競爭力及業(yè)務(wù)能力，才能算的上有戰(zhàn)略價值。在系統(tǒng)調(diào)研及規(guī)劃時，我們就把IT系統(tǒng)如何增強(qiáng)公司競爭力及提升業(yè)務(wù)能力設(shè)計在中期規(guī)劃。目前已經(jīng)完成上線工作。上線后，寶島開始整合顧客資料，目前我們共有超過150萬筆最終用戶資料。消費者的消費習(xí)性也可以透過我們的系統(tǒng)做簡易的分析。我們和消費者之間的互動，也因為有了顧客資料大幅度增強(qiáng)。IT系統(tǒng)的戰(zhàn)略價值正在顯現(xiàn)出來。

    我們的冤枉路

    當(dāng)然，寶島的上線不是一帆風(fēng)順的。回顧這兩年，我們也走了很多冤枉路，也遇到很多的瓶頸。

    管理體系跟不上系統(tǒng)的設(shè)計
    當(dāng)ERP剛上線時，有很多的內(nèi)部管理問題并沒有體現(xiàn)出來，當(dāng)愈來愈多門店上線后，我們才意識到內(nèi)部的管理沒有跟上。信息系統(tǒng)永遠(yuǎn)是個企業(yè)運作的平臺，在管理上的條條框框，還是必須要有強(qiáng)而有力地執(zhí)行，才有辦法把IT的價值利用出來。

    技術(shù)的規(guī)劃缺乏深思熟慮
    對新的ERP系統(tǒng)了解不夠，但是需求馬上就來了，是很多企業(yè)剛剛上ERP時的狀況，我們也不例外。在上線時，把期望值設(shè)的太高，對技術(shù)上不成熟的功能強(qiáng)加使用，也使我們走了很多 彎路。我們建議，對系統(tǒng)的規(guī)劃，及系統(tǒng)的后期開發(fā)，都要對需求及技術(shù)成熟度多加論證，多與技術(shù)專家探討，才能使投入的成本減低。

    網(wǎng)絡(luò)安全的投入太晚也太低
    上線后的兩年內(nèi)，承受了很多次的網(wǎng)絡(luò)及病毒攻擊。在未全部上線前，網(wǎng)絡(luò)安全對我們不是最重要的。但是我們辛苦的成果，差一點就在一次大型的全球網(wǎng)絡(luò)攻擊中完全癱瘓。也就是在那一刻起，我們對網(wǎng)絡(luò)安全的認(rèn)知才有一個比較大的跳躍。企業(yè)信息化的過程，必須是全面性的。在每一個重要的環(huán)節(jié)，都必須要有相當(dāng)?shù)耐度�。網(wǎng)絡(luò)安全，除了硬件及軟件的投資外，內(nèi)部的管理條約也是很重要的一環(huán)。未來最需要注意的還是網(wǎng)絡(luò)安全的狀況。不重視網(wǎng)絡(luò)安全，可能會把辛苦的成果付諸東流。
    寶島眼鏡在歷經(jīng)兩年跌跌撞撞的路程后，我們得到的效果是明顯而高效率的。公司的員工現(xiàn)在已經(jīng)無法離開系統(tǒng)作業(yè)了。愈是高級主管，系統(tǒng)的利用率愈高，透過系統(tǒng)而做決策的效果也愈來愈明顯，整個企業(yè)都呼吸在信息系統(tǒng)內(nèi)。我們可以說，寶島眼鏡已經(jīng)經(jīng)歷過最艱難的第一段企業(yè)信息化。我們的第二段目標(biāo)是把信息企業(yè)化，讓IT系統(tǒng)不再僅是高級管理層運用的平臺，把更多的信息交由前端的員工運用，使工作更能貼近顧客、服務(wù)顧客的需求。而我們最終的目的，是用“信息化帶動商業(yè)化”。就在完稿前，又與幾家企業(yè)交流了有關(guān)ERP上線的可行性。我們很鼓勵其他企業(yè)上線。上線一定有風(fēng)險，但是不上線的風(fēng)險更大，無法適應(yīng)未來更加劇烈的競爭壓力。我們衷心的期待每一家企業(yè)信息化成功，尤其是上SAP的企業(yè)。希望每一家上SAP的企業(yè)都成為SuccessfulAndPractical（務(wù)實而成功）的典范，而不是SorryAfterPurchase（買后就后悔）的負(fù)面范例。
    來自臺灣的“寶島眼鏡”，已在全球擁有457家連鎖店，中國大陸已有112家，員工1500多名。1997年3月份，寶島眼鏡開始在祖國大陸開發(fā)市場。2000年1月份，零售店家數(shù)已達(dá)到36家，營業(yè)額約3000萬元人民幣。店數(shù)越多，內(nèi)部控管問題也越多。高級主管對市場上的信息無法快速掌控，銷售數(shù)據(jù)只看到金額，卻無法知道賣的是什么，商品數(shù)據(jù)更是雜亂無章，信息孤島大量產(chǎn)生，管理每況愈下。店開的越多，管理越混亂。在此前提之下，執(zhí)行董事王智民提出要盡快上IT系統(tǒng)。當(dāng)時董事會爭議也很大，原因是所提出的系統(tǒng)是大型系統(tǒng)，費用很高，以當(dāng)時的狀況，占營業(yè)額很大的比率，而且無法保證上線會成功。董事會提出要等到200家以后才上大型IT項目。經(jīng)過2個多月的辯論與研究，王智民還是堅持在越小的時候上線成功率才會高，而且阻力較小。等到200家后，上線的成本跟時間無法控制。決定后，接下來是自行開發(fā)，還是買成熟的軟件的爭論。臺灣省寶島眼鏡信息化很早，是自行開發(fā)的，總共花了5年才完成全部的功能。王智民因此決定用現(xiàn)有的軟件。因為寶島眼鏡有1000家分店的發(fā)展計劃，所以在選型時只考慮了大型ERP軟件。為了更加了解SAP，王智民專程去泰國考取了SAP咨詢顧問的認(rèn)證。
    
    

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本文標(biāo)題：實打?qū)嵉慕?jīng)驗和教訓(xùn)：ERP激情過后

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