自筆者從事ERP軟件售前顧問工作以來,在面向客戶進行ERP項目銷售的過程中,經(jīng)歷了很多項目選型的過程。從筆者的角度來看,這些項目的選型,有一些是成功的,但多數(shù)項目的選型,存在或多或少的問題。本文的目的就在于揭示選型中可能存在的誤區(qū),提醒企業(yè)避免落入選型誤區(qū),從而為ERP的成功實施奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
以筆者的經(jīng)歷來看,企業(yè)ERP的選型,主要存在以下誤區(qū)。
1. 由一個部門負責選型工作
這是一個很常見的錯誤,ERP是一個多部門的應用系統(tǒng),但選型工作卻主要由一個部門負責,雖然其他部門在名義上參加選型工作,但實際上很少進行實質(zhì)性工作,以至于整個選型系統(tǒng)不能充分滿足業(yè)務部門的需求,導致在實施中困難重重。
在實際環(huán)境中,各個部門的業(yè)務可能確實很繁雜,但這決不是不參與選型的理由,ERP的應用本身就是與各個部門密切相關(guān)的工作,別人不了解你的業(yè)務,也無法替你發(fā)表意見,只有親自參加選型過程,才能充分理解所要選擇的ERP系統(tǒng),使本部門的業(yè)務需求得到滿足。
2. 選型組長大包大攬
選型組長的大包大攬有時候是迫不得已的,因為小組的其他成員并不理解ERP的含義,也不參與實質(zhì)性的工作,選型小組的職責就成了組長一個人的事情,只能根據(jù)自己的理解作出判斷和選擇,至于結(jié)果到底如何,也只能依靠組長的個人能力了。
筆者認為,選型組長作為小組負責人,不能也不應該替他人作決策,不論其他人是否配合,都應該充分了解各部門與ERP有關(guān)的業(yè)務需求,經(jīng)選剔整理后征得其他人的認可并形成書面文件,然后以此為基礎(chǔ)進行選型工作,則不會有較大的問題。
3. 選擇了過多的供應商
有的企業(yè)對ERP的選型缺乏認識,為了避免選型風險,邀請了大大小小、國內(nèi)國外十幾家公司參加選型。這樣做看起來加大了選擇面,減小了風險,實際上加大了選型復雜性、延長了選型時間、增加了選型的不確定性。
對此,筆者認為,供應商的數(shù)量宜精不宜多,對供應商可先從資金規(guī)劃、系統(tǒng)目標、行業(yè)特長等方面進行篩選,劃定35家供應商參加即可。
4. 讓眾多供應商對企業(yè)進行輪番調(diào)研
前面說過,有企業(yè)在選型時招來了十多個供應商,這十多個供應商勢必都要對企業(yè)進行調(diào)研,這對業(yè)務部門來說簡直是個災難?赡軇傞_始時業(yè)務部門還比較配合,能提供準確、充分的信息,后來就可能疲于應付,工作積極性和信息準確性都難以得到保證。對供應商而言不公平,對企業(yè)而言則失去了讓供應商公平競爭的舞臺。
對此,我的建議是除了保證供應商的數(shù)量不要太多外,可以先由選型小組對本企業(yè)進行調(diào)研,了解部門業(yè)務狀況和需求,整理成標準文檔提供給供應商,避免供應商對企業(yè)進行大規(guī)模調(diào)研活動。
5. 只經(jīng)理念宣講就決定軟件供應(服務)商
進行理念宣講是選型過程中必不可少的環(huán)節(jié),但不應是做決策的環(huán)節(jié)。在業(yè)界津津樂道的是某某公司大牌顧問為企業(yè)的高層領(lǐng)導進行理念宣講之后,企業(yè)感覺極為精彩,于是屏蔽了其他的供應商,直接開始與該公司進行商務談判。實際上理念宣講與ERP系統(tǒng)的實施并不一定存在對應關(guān)系,理念講得好,實施不一定能獲得成功,這一點廣大企業(yè)一定要注意。
6. 沒有明確的目標
有一些企業(yè),對ERP有個粗略的認識,感覺是個好東西,就決定要上ERP。但對于上ERP要實現(xiàn)的目標卻并不清楚,導致在選型和實施過程中缺乏目標和綱領(lǐng),卻糾纏于一些細枝末節(jié)的功能或技術(shù),項目最后不了了之。
7. 不對軟件進行功能測試和性能測試
有些企業(yè)在選型時觀看了軟件演示,但在實際實施時發(fā)現(xiàn)自己需要的某些功能不存在或不完善,而且沒有辦法彌補;還有一些企業(yè)需要的功能軟件中有,但在實際運行中才發(fā)現(xiàn)運行速度太慢,不光軟件運行操作速度慢,出個報表也需要好幾個小時,實在不能讓人接受。
對此,筆者建議由企業(yè)選型小組對中意的軟件進行功能測試和性能測試。著重考察企業(yè)需要的功能和性能,如果某些性能測試難以完成,可以要求軟件供應商協(xié)助或提供測試報告。
8. 迷信典型用戶的參觀
有些企業(yè)的選型人員對ERP不是很了解,就把平日工作的法寶——參觀典型用戶用在了ERP的考察選型上。殊不知這個法寶在對ERP的考察上不具有決定作用。因為ERP是個軟件,他的成功依靠于用戶、供應商、軟件、實施等等要素。在一個公司成功的ERP軟件,拿到另一個公司未必成功,在一個企業(yè)失敗的ERP系統(tǒng),換另一個企業(yè)則可能成功。所以千萬不要迷信成功用戶參觀的結(jié)果,把它當成經(jīng)驗學習的機會就可以了。
9. 沒有考察和提出對實施顧問的要求
ERP項目號稱三分軟件七分實施,可見實施對于項目的成功至關(guān)重要。但在實施ERP項目的時候經(jīng)常見到企業(yè)在選型的時候?qū)⿷贪侔憧燎,在合同條款、項目金額、付款條件等問題上不斷要求,卻忘了考察和指定實施顧問,在實施時如果對實施顧問不滿意,也無法提出更多的要求。
對此,企業(yè)可以采取要求實施顧問參與選型咨詢的過程,另外還可以在合同條款中規(guī)定顧問資歷、時間保證、顧問更換等條款,以盡可能的選擇高水平的實施顧問。
10. 相信供應商的承諾
在選型過程中會發(fā)現(xiàn)一些問題,對這些問題,有一些能得到確實的解決方法,還有一些可能不能馬上解決。這時,供應商通常會用承諾的方式來解決問題,如“下個版本能解決這個問題”、“能通過補丁解決這個問題”、“可以通過二次開發(fā)解決這個問題”等等。但對企業(yè)來說,這些承諾不一定能得到兌現(xiàn),所以決不能把承諾作為系統(tǒng)建設(shè)的一部分,也就是說不能把系統(tǒng)建立在任何承諾之上,謹慎的做法,就是把承諾當作不存在來進行系統(tǒng)的選型和實施。
11. 苛求供應商,拔高了系統(tǒng)要求,導致無法交付
有些企業(yè)對ERP系統(tǒng)期望過高,對軟件供應商提出了很高甚至是不可能的要求,以為這樣可以保證系統(tǒng)的成功性。實際上有些公司出于拿下訂單的目的,即使不能達到客戶的要求,也敢于承諾客戶的要求,對于用戶合理不合理的要求照單全收,承諾解決一切問題。這樣一來,這個供應商在選型競爭上就具有了優(yōu)勢,企業(yè)就會錯誤的認為該供應商符合自己的要求,進而選擇該供應商。而苦果只有在實施中去品嘗了。
對此,作為用戶應在了解ERP市場的基礎(chǔ)上明白什么要求是合理的、什么要求是能達到的,不要對供應商及其軟件提出過高的要求,避免自己為自己設(shè)置陷阱。
12. 采用招標方式
經(jīng)常見到有企業(yè)通過招標的方式確定ERP軟件供應商,但這實際上是個非常不科學的做法。招標的方式適合于相同或相近物品的采購,但ERP系統(tǒng)涉及到軟件供應商、服務商、軟件本身、咨詢實施顧問等要素,根本無法用一個標準進行衡量,然后進行價格的比較。
對此,筆者建議采用如下的方式:先由選型小組確定本企業(yè)的主要需求,然后與供應商提供的軟件功能進行對比,選出符合需求的軟件和供應商,然后進行實施、服務能力的比較,最后再考慮價格。
13. 追求新技術(shù)
ERP是基于軟件技術(shù)的商品,但它的目標是進行業(yè)務管理,不是為了實現(xiàn)某項技術(shù)。有的企業(yè)在選型的時候過分注重ERP軟件的技術(shù)基礎(chǔ),要求必須采用B/S方式、必須跨平臺等等,這犯了本末倒置的錯誤。軟件采用新技術(shù)固然是件好事,但實際上也帶來未知的風險,企業(yè)需要的是成熟穩(wěn)定的系統(tǒng),如果因為采用新技術(shù)而犧牲系統(tǒng)的可靠性,是十分得不償失的。
14. 硬件軟件一起上,搞總包工程
軟件硬件一起上,是很多企業(yè)實施ERP的方法,更有甚者搞總包工程,即硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)由一個公司承包,然后由其進行分包,理由是這樣做好找問題,只要系統(tǒng)有問題不管是軟件還是硬件,都由一個公司解決。實際上不論是硬件公司還是軟件公司,都只能解決自己業(yè)務范疇內(nèi)的問題,另一個公司的問題,只能由這個公司解決。對企業(yè)來說,看似不用糾纏于軟件還是硬件問題,但實際上增加了業(yè)務處理的流程,拖延了問題解決的時間。
對于需要上ERP系統(tǒng)的企業(yè),有一個優(yōu)秀的系統(tǒng)管理員是必不可少的,這個人可以承擔硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)的日常維護工作。有了這個角色,完全不用把軟件、硬件系統(tǒng)糾纏在一起。
上面提到的問題,在選型中應該避免,另外,筆者建議可以采用如下的流程來進行ERP系統(tǒng)的選型工作。
1. 企業(yè)在實際業(yè)務運行中存在較多問題,并認為這些問題應該通過ERP來解決;
2. 由相關(guān)部門根據(jù)存在的問題,提出實施ERP的建議性報告;
3. 報告提交主管領(lǐng)導及相關(guān)部門進行溝通,并由領(lǐng)導層進行決策;
4. ERP系統(tǒng)立項,形成立項報告,明確項目目標和預算,成立項目小組(小組成員應包括主管領(lǐng)導、業(yè)務部門負責人、信息技術(shù)負責人);
5. 由項目小組對企業(yè)相關(guān)部門進行現(xiàn)狀調(diào)查和需求調(diào)研,形成ERP系統(tǒng)需求分析報告;
6. 由項目小組對ERP市場進行考察,結(jié)合調(diào)研的情況,選定參加選型的供應商;
7. 項目小組一方面負責與選型供應商進行溝通,向其提供ERP系統(tǒng)需求報告,進行問題的解答;另一方面對供應商、軟件產(chǎn)品、項目實施、技術(shù)服務、應用方案等環(huán)節(jié)進行考察,形成供應商考核報告;
8. 由項目小組及主管領(lǐng)導對供應商進行綜合評議,與符合要求的供應商進行商務談判,確定項目目標、計劃、人員、金額等關(guān)鍵要素;
9. 項目小組繼續(xù)負責后續(xù)實施工作……
以上是筆者工作經(jīng)驗的總結(jié),可能不一定完全正確,但筆者還是希望各準備進行ERP選型的企業(yè)能從中汲取經(jīng)驗,把握選型的方法和過程,為成功實施ERP奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。如有問題,請發(fā)郵件至lijiang@vip.163.com進行交流。
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本文標題:警惕ERP選型的誤區(qū)
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