“山美水美,人也美!迸_灣連接器制造公司龍杰(蘇州)精密工業(yè)有限公司就是坐落在這個IT制造業(yè)發(fā)展繁榮的江南水鄉(xiāng)——蘇州吳江。
就是這樣一個名不見經轉的IT制造企業(yè),從1981年初誕生時,就表現了其強大的生命力,10年后資產翻了16倍,總值接近1個億,一躍成為蘇州當地的一個明星中小企業(yè)。
也同樣還是這個中小企業(yè),在21世紀信息化浪潮到來的時候,遇到了他前所未有的困難……
龍杰的IT苦惱
作為一家電纜及連接器產業(yè)的IT系統(tǒng)供應企業(yè),龍杰有著自己獨特的產業(yè)特性,對上游廠商的要求要做出快速反應,否則就可能被市場淘汰;同時作為生產商,對原料的采購、庫存以及物流的變化也要做出快速反應,否則就可能被市場淘汰,因而龍杰沒少苦惱過。
2003年以前,蘇州龍杰使用的還是一套90年代就安裝的中軟DOS系統(tǒng),隨著時間的推移和公司業(yè)務的拓展,原有系統(tǒng)漸漸暴露出很多弊端:一方面,老系統(tǒng)在產、供、銷及庫房管理方面表現較好,但是不能和后端的成本、財務串接,而現在的企業(yè)管理對這方面的功能有著很高的要求,所以給企業(yè)的整體管理帶來很大不便;另一方面,因為老系統(tǒng)是基于DOS開發(fā)的,而這類技術和平臺早已被淘汰,掌握此類技術的人更是少之又少,所以一旦出了問題就很難找到合適的人來維護,給企業(yè)運營帶來很大的麻煩。同時由于系統(tǒng)本身難以擴展功能,不能提供新報表,并且還存在功能弱、速度慢等問題。
用蘇州龍杰信息化項目組的一位負責人的話來說,當時的龍杰除了存在原有系統(tǒng)入賬難、串接難的問題外,企業(yè)生產銷售部門還不同程度的存在計劃難、協調難的苦惱。
之所以苦惱,是因為企業(yè)在按照廠商要求的交貨期限準備原材料生產的時候又不得不考慮庫存量的問題,生產少了就不能夠滿足廠商的需求,生產多了就只能夠積壓成為庫存,造成企業(yè)資源的白白浪費。再加上生產線上機器操作與手工操作不能夠統(tǒng)一造成的原材料損失更是難以估計,而這些矛盾單單依靠人腦和經驗是很難平衡的。
身為IT制造企業(yè)的蘇州龍杰逐漸覺察到,信息的無障礙傳遞對于這條產業(yè)鏈上的廠家而言有著無可比擬的重要性。與此同時,蘇州龍杰在人事系統(tǒng)上也存在著巨大的管理“黑洞”,極大的浪費了人力、物力和財力。
eHR試水
“2年前,僅僅員工考勤就足夠讓我頭痛的了——500多名員工,每天要監(jiān)督打卡,月末還要統(tǒng)計,考勤卡堆了兩大桌,兩個人忙4、5天還經常出錯。打卡機更是成為個別員工發(fā)泄的對象,所以我們很想引進完整的HR管理系統(tǒng)!被貞浧甬敃r人事系統(tǒng)的情景,龍杰(蘇州)精密工業(yè)有限公司負責HR的業(yè)務經理王莉莉不無感慨的說道。
遇到明基逐鹿是意外又是緣分。
一次與明基HR經理的會面讓王莉莉找到了方向,明基用的是明基逐鹿軟件(明基的一個全資子公司)的產品,“明基這么大的公司都在用,我們公司比明基要小,應該沒什么問題……”王莉莉包括龍杰相關領導的想法有點歪打正著。
于是,和明基同是臺資背景的龍杰就選擇了明基逐鹿。
其實,當時除了明基的示范效應外,促使龍杰選擇明基逐鹿HR軟件的還有兩大因素:一是當時龍杰的舊有系統(tǒng)是繁體的,而只有明基逐鹿的系統(tǒng)支持繁體;二是很多軟件公司只賣考勤軟件,不帶薪資,因為每個公司的計算方式不一樣,比較復雜,而明基逐鹿的軟件可以處理薪資。最讓王莉莉感到滿意的是明基逐鹿實施顧問的服務。因為用軟件來管理薪資是第一次,“明基逐鹿派專人對系統(tǒng)進行修改,結合龍杰的工資結構、規(guī)定,明基逐鹿的技術人員對軟件進行了修改!
系統(tǒng)實施完成后,人事部門的工作量大大減少,打卡、考勤等在新系統(tǒng)的幫助下不必再由人事部門專門派人親歷親為,而薪資等工作也可以輕松完成,以往幾個人幾天的工作,現在只要一個人很短的時間就可以完成,而且準確率提高了不少。
工作流程和系統(tǒng)功能不斷優(yōu)化,很大程度上提升了公司人力資源管理的效率。HR的改變讓公司領導層嘗到了信息化的甜頭,2002年1月,蘇州龍杰上馬ERP項目被提上議事日程。
蘇州龍杰再一次將上馬ERP的繡球拋給了明基逐鹿,一次性買下了GuruERP管理系統(tǒng)的應收賬款管理、應付賬款管理、金稅接口、庫存作業(yè)、委外管理等16個模塊。
ERP實施三步曲
作為一家制造型企業(yè),龍杰公司在選型之初就瞄準了從功能到價格都能夠符合自身規(guī)模的系統(tǒng)。龍杰公司負責推進ERP的負責人劉副總認為GuruERP系統(tǒng)完全采用了微軟Windows的系統(tǒng),用戶界面非常友好,后臺數據庫的開放程度有利于用戶化操作,能實現更適合客戶獨特需求的特點。
3個月后,蘇州龍杰ERP項目開始運作,實施計劃分為三個階段:第一階段是財務部分;第二階段是內部物流,即配銷的部分;第三階段是制造部分。龍杰人戲稱呼其實施信息化的過程是“三步曲”。
財務部分的實施用了3個月,其中包含了所有模塊的培訓,3個月之后財務拿到了證書,這一階段進行得比較順利。第二階段是配銷,包括采購、銷售、庫房管理等方面,核心作用是幫助企業(yè)內部更好的控制生產成本。
最讓龍杰的MIS主管鄭益感到壓力的是第三階段制造部分。因為作為一家制造型企業(yè),無疑制造環(huán)節(jié)最多,需要協調的方面最復雜。“一個大障礙是在規(guī)劃方面,因為龍杰的作業(yè)習慣是走一種計劃型的方式,總希望監(jiān)測到實時的企業(yè)供需狀況,而明基逐鹿提供的GuruERPP是讓它用物料規(guī)劃MRP系統(tǒng),怎么辦?”
雙方一碰頭,溝通結果是讓明基逐鹿進行系統(tǒng)二次開發(fā),整合系統(tǒng)與工作流程之間的差距。這個系統(tǒng)就是明基逐鹿為龍杰二次開發(fā)的供需狀態(tài)顯示系統(tǒng)。
二次開發(fā)的過程是艱辛與耐心的磨練過程,導入系統(tǒng)時很不順利,在龍杰內部,至今還流傳一些“小插曲”。反反復復出現的系統(tǒng)bug,使用者操作起來非常不順手,有時實在忍不住時,強烈的不滿情緒就會表現出來,甚至爭吵起來。盡管如此,雙方還是要坐下來認真的對實際情況加以調研、分析,了解客戶的需求,一起來規(guī)范系統(tǒng)操作流程,直到開發(fā)出雙方都認可的產品出來。
不知不覺中幾個月過去了,產品終于出來了,接下來就是要經過嚴格的測試,然后再改進才能夠最終完成,而適用、改進經常是反反復復數次才能夠確定下來。又經過幾個月的測試、修改,系統(tǒng)開始逐漸完善起來。
與此同時,而蘇州龍杰的信息化也到了新舊系統(tǒng)切換的關鍵階段:新舊系統(tǒng)切換。
系統(tǒng)鳳凰涅磐
新舊交替并不是一件輕松的事情。
所謂“習慣成自然”,員工們對老系統(tǒng)早已經習以為常,所以起初導入新的ERP時,員工的反彈情緒很嚴重,因為新系統(tǒng)的導入不僅是技術的鏈接,更是管理思想的轉變,對操作流程也有相應的調整,這樣的“大動干戈”讓很多人不能接受。
這時候,企業(yè)“一把手”的威力就表現出來了。龍杰主管信息化的副總一方面他盡量說服員工,疏導他們的情緒;另一方面,他對哪些頑固不化者,會以領導的權威保證原則的執(zhí)行。
龍杰的員工們都還清楚地記得在系統(tǒng)培訓的時候,因為一個新界面的功能不盡合理,員工們頗有怨言。劉副總經過調查發(fā)現是公司工作流程不合理造成的,于是說服員工們改進工作流程。但舊習慣的改變并不是一件容易的事情,員工們的不配合成為很大的障礙。有點“霹靂”脾氣的劉副總終于忍不住在一次員工會議上拍案而起,“誰不服從,誰就下崗”,員工們看到一向和氣的劉副總態(tài)度如此“強硬”,大家都開始默默接受了改變,他們的觀點也開始轉變。
隨著時間的推移,龍杰上下越來越強烈地感受到新系統(tǒng)帶來的巨大優(yōu)勢。新系統(tǒng)將前端作業(yè)和后端的成本、財務等完全串接起來,這樣成本和財務人員就可以很輕松地得到自己想要的數據和資料,工作強度大大減輕。另一方面,因為新系統(tǒng)是基于Windows技術開發(fā),所以維護工作業(yè)變得輕而易舉,以前需要專業(yè)人士做的系統(tǒng)維護,現在員工培訓一下就上手了。負責財務的蔡經理高興的指著自己辦公桌的機器說,“以前好多人忙的昏天暗地,現在卻從從容容了!”
蘇州龍杰的整體運轉形成完整的體系,通過ERP系統(tǒng)安排生產計劃,由于系統(tǒng)強大的數據以及預測功能,使公司的計劃、生產、配送和后端的人事、財務完全整合,降低了成本。這樣,龍杰公司的營運就如虎添翼,較之以前更加快捷、透明和靈活。
2003年8月的時候,在龍杰內部,管理者通過GuruERP系統(tǒng)就可以對對整個生產過程控制自如,可以隨時了解作業(yè)情況并加以調整,企業(yè)管理水平大大提高。
.service的誘惑
2003年,是蘇州龍杰轉變最大的一年。
在信息化工程碩果累累的同時,蘇州龍杰的信息化部門開始認識到,買東西就是付錢拿產品就可以了,但是軟件業(yè)并不是僅僅上個系統(tǒng)那么簡單,因為它與服務如同一對連體嬰兒一樣密不可分,軟件還需要后期的更新和維護。
在國外,實施一套價值100萬元的ERP系統(tǒng),企業(yè)可能要支付400萬元的咨詢服務費用。可是在國內,情況恰恰相反,蘇州龍杰也是如此,2002年上馬信息化項目的時候,他們只買了系統(tǒng),沒買服務。
在一次研討會上,明基逐鹿的項目負責人坦承的說道,“像這種項目,如果不買服務的話實施難度很大。所以,我們在龍杰,就用1/3的時間講流程,1/3的時間提問……剩下的就全靠電話了!
之所以如此,是因為當初龍杰有一位參加過ERP實施的管理者,他認為由公司一手主導沒問題,但即使這樣,中間也出現了不少狀況,后來這位管理人因故離職后,留下一個未成型的系統(tǒng)。
新上任的劉副總一肩挑起了重擔,左右溝通、上下協調,中間沒少拍桌子,加上財務長蔡經理的支持以及實施方的合作,終于保證了上線成功。而這期間,電話交流幾乎成了最常見的服務方式。
一業(yè)內人士一針見血的說,軟件業(yè)的服務包括對員工進行系統(tǒng)的培訓,向他們介紹系統(tǒng)的功能和正確的使用方法,以及系統(tǒng)測試、參數代碼的設定和后續(xù)的維護等。以考勤系統(tǒng)中對遲到的考察為例,如果客戶想考察員工遲到時間的長短,但是系統(tǒng)只能提供遲到次數的考察,那么就需要重新設定系統(tǒng)參數以達到客戶的要求,這就屬于服務的范疇,人們經常將它與傳統(tǒng)的“.com”相對應,戲稱為“.service”。而蘇州龍杰目前的信息化走向正是.service。
2003年9月,蘇州龍杰的信息化剛剛不如正規(guī)不到三個月,但龍杰的鄭益在經歷過項目之后,明確表示“明年一定買服務”,從而真正實現觀念上從“.com”硬服務到“.service”軟服務的轉變。
一業(yè)內認識這樣評價說,企業(yè)自身能夠領悟到.com到.server的轉換,這意味著企業(yè)信息化已經走向成熟,正因為這種“成熟”,龍杰公司管理水平大大提升,信息化也給企業(yè)聚集了一筆巨大的固定財富。
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本文標題:龍杰插上信息化翅膀
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