權(quán)衡利弊,ERP系統(tǒng)是否適合中小企業(yè)?什么樣的中小企業(yè)需要實施ERP系統(tǒng)?中小企業(yè)實施ERP時該如何控制成本,保證項目實施成功,從而真正在經(jīng)營上得益于ERP系統(tǒng)?這些都是本文需要討論的內(nèi)容。首先,我們必須明確一下,我們這里所指的中小企業(yè),并不是路邊的雜貨店,而是年銷售收入在5000萬元以上、5億元以下的成長型企業(yè)。
管理的困惑
一般來說,企業(yè)越大,管理就越復雜。中小企業(yè)相對來說主業(yè)比較明確,管理也比較簡單。但是不同的行業(yè)有不同的情況。筆者曾為一家著名的家具公司實施過SAP系統(tǒng)。他們在國內(nèi)的年收入還不足5億元,但是僅物料數(shù)據(jù)就有8萬條,生產(chǎn)管理相當復雜。
根據(jù)安徽信息網(wǎng)的調(diào)查,截至2002年底,安徽省在境內(nèi)外的上市公司共有35家,其中15家的年銷售收入在5億元以下。上市公司往往是同行業(yè)的翹楚企業(yè),可以想象,國內(nèi)年收入在5億元以下的中小企業(yè)比比皆是。但是,由于我國的經(jīng)濟還不發(fā)達,目前國內(nèi)年銷售收入在5000萬元到5億元之間的企業(yè),在很多行業(yè),已經(jīng)是中堅力量。他們往往已經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的高速發(fā)展階段,正面臨如何繼續(xù)向外拓展的問題。他們的管理者卻被越來越復雜煩瑣的日常管理所拖累,疲于應付。顯然,這些中小企業(yè)迫切需要有一套完善的ERP系統(tǒng),把管理者從煩瑣的內(nèi)部管理中解脫出來。
而且,從另一個角度來說,大企業(yè)往往已存續(xù)了很長時間,對于日常的經(jīng)營管理,積累了豐富的經(jīng)驗。中小企業(yè)往往發(fā)展時間較短,各方面的經(jīng)驗還不足。很多中小企業(yè)都是由某一個創(chuàng)業(yè)英雄一手創(chuàng)辦的。但是,要創(chuàng)立一家真正高瞻遠矚的公司,創(chuàng)業(yè)者必須將自己的角色從報時者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋能永久精確報時的時鐘的構(gòu)筑者。這里,我們并不是說,實施完成ERP系統(tǒng)就代表了一家企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為高瞻遠矚的公司。但是,利用信息技術(shù)持續(xù)改進公司管理,自我完善公司運營機制卻真正體現(xiàn)了當代企業(yè)追求卓越和基業(yè)長青的精神。
信息共享需要ERP系統(tǒng)
我們知道,中小企業(yè)往往不是一個行業(yè)的核心企業(yè)。如汽車行業(yè),它的核心是整車廠。整車廠的上游有多層次的配套廠,而它的下游則同樣有各級的經(jīng)銷商。這就構(gòu)成了汽車行業(yè)的一條產(chǎn)業(yè)鏈。我們稱之為企業(yè)生態(tài)鏈或企業(yè)生態(tài)環(huán)境。整個汽車行業(yè)會有很多條這樣的產(chǎn)業(yè)鏈。為了產(chǎn)業(yè)鏈的長遠發(fā)展,中小企業(yè)迫切需要實施ERP系統(tǒng)。
首先,從市場大環(huán)境來看,現(xiàn)在的競爭已經(jīng)不是一家核心企業(yè)和另一家核心企業(yè),一家廠商和另一家廠商的競爭,而是一條產(chǎn)業(yè)鏈和另一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。
比如,當某個整車廠單獨實施ERP時,它會要求供應商在它的臨近地區(qū)設立倉庫,要求每家供應商確認供貨(從收到定單到貨物到達整車廠或其指定地方)的準確時間,以此來縮短向供應商提前定貨的時間。從而在保證生產(chǎn)用料的前提下,最大限度降低庫存。同時,為了降低成本,整車廠也會采用寄售采購的模式,即從供應商處采購物料時暫不付款結(jié)算,生產(chǎn)消耗后按實際消耗數(shù)量和供應商結(jié)算。
利用上述的一些辦法,整車廠壓縮了自己的成本和庫存。但是,整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本并沒有得到壓縮,整車廠只是利用自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位將自己的成本轉(zhuǎn)嫁給上游的供應商企業(yè)?紤]到這些中小企業(yè)的負擔日益加重,現(xiàn)在已經(jīng)有一些方式被用來降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本。如整車廠會及時把信息(采購計劃等)通過網(wǎng)絡傳遞給上游的供應商,使供應商有較多的時間來做安排,以此來降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的庫存。這種方法是初步化的產(chǎn)業(yè)鏈成本壓縮,即所謂以信息換庫存的壓縮。但是從長遠來看,整個供應鏈的企業(yè)都需要有自己的ERP系統(tǒng)。這一方面可以加強它們自身的管理,另一方面也可以在產(chǎn)業(yè)鏈層面上將信息整合起來,有效壓縮整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本。
據(jù)媒體報道,一汽大眾在實施ERP系統(tǒng)后,已經(jīng)對其上游的供應商開放了ERP系統(tǒng)中的一些業(yè)務菜單。供應商可以登錄一汽的系統(tǒng)中看到一汽對自己的采購請求,并根據(jù)這些采購請求來確定公司的采購、生產(chǎn)和銷售。這樣的做法,就是用一部分的信息傳遞來降低庫存。但采用這種做法,供應商完全是為了配合整車廠的需要,他們自身的信息問題并沒有得到解決。從某種角度來說,這也是整車廠強加給配套廠的。我們設想一下,如果這些屬于中小企業(yè)的供應商有自己的ERP系統(tǒng),那么整車廠的采購計劃,通過系統(tǒng)間的信息傳遞,直接傳到配套廠的ERP系統(tǒng)中,ERP系統(tǒng)據(jù)此生成銷售預測、生產(chǎn)計劃和采購計劃,不是一舉兩得的事情嗎?中小企業(yè)一方面解決了自身管理的需求,另一方面也將整個生態(tài)系統(tǒng)之間連接起來,降低了整個生態(tài)鏈的成本。
合理安排生產(chǎn)和采購
前面我們舉了汽車行業(yè)的例子,現(xiàn)在我們來談談日用消費品行業(yè)。日用消費品行業(yè)的核心企業(yè)是消費品生產(chǎn)廠商。對于這些核心企業(yè)來說,最大難點是對經(jīng)銷商(渠道)的管理。目前來說,大多數(shù)的日用消費品行業(yè)企業(yè)對經(jīng)銷商的管理都處于失控狀態(tài)。這種情況下會產(chǎn)生很多的問題。
比如,核心企業(yè)為了配合假期的消費熱潮而采取降價的銷售策略。這時,為了保護經(jīng)銷商的利益,要對經(jīng)銷商實行價保政策,即對經(jīng)銷商沒有售出的庫存給予價格補償。
此時,核心企業(yè)就必須知道在當前狀況下,經(jīng)銷商庫存的明細情況,以及已經(jīng)實現(xiàn)的銷售收入的具體情況,如品種、數(shù)量、出售時間、價格等。如果核心企業(yè)不能及時得到準確的信息,那么它就必須面臨道德的風險。
一方面核心企業(yè)要防范道德上的風險,另一方面市場預測和生產(chǎn)計劃的制定也要求核心企業(yè)對經(jīng)銷商的信息了如指掌。因為經(jīng)銷商層次越多,核心企業(yè)最后感到的市場波動就會離真實的市場波動越遠。
這里有一個非常著名的例子:某啤酒廠商為了推出一種新的啤酒,進行了一項促銷活動。這些啤酒經(jīng)過生產(chǎn)廠商的一級經(jīng)銷商到達二級經(jīng)銷商再到達某家酒館。由于是每周訂貨一次,這家酒館訂了20箱啤酒。人們來到酒館,看到新啤酒的促銷廣告,決定嘗試一下,紛紛購買此啤酒。老板很快賣完了所有的啤酒,在這周的后幾天,客人要喝這種啤酒,老板卻無貨可供,損失了很多銷售機會。第二周,老板向二級經(jīng)銷商訂購了二倍的啤酒。二級經(jīng)銷商因為屬下所有的零售商都提出了相似的需求,覺得此種啤酒非常暢銷,同時自己的庫存也即將告罄,就向一級經(jīng)銷商全面增加了第2周和第3周的訂貨。最終,當訂貨需求傳遞到啤酒廠商時,他們看到的需求已經(jīng)被放大了很多倍。啤酒廠商開始增加生產(chǎn)線,24小時生產(chǎn),增加庫存。其實這只是市場的一個小小波動。當促銷期結(jié)束后,人們又恢復了正常的消費習慣,這種啤酒的銷量開始下跌,而在整個供應鏈上堆積了大量的啤酒。
要解決這個問題,啤酒廠商就會要求它的經(jīng)銷商也有自己的系統(tǒng),系統(tǒng)中的相關(guān)信息可以由核心企業(yè)來統(tǒng)一策劃。對于SAP來說,他們有三個層次來解決上述問題。第一層,我們稱之為需求計劃,即向經(jīng)銷商開放自己系統(tǒng)的一部分,給經(jīng)銷商設立一個互聯(lián)網(wǎng)用戶,讓經(jīng)銷商每周登錄系統(tǒng)報需求。第二層就是供應商管理庫存,即由供應商管到一級經(jīng)銷商庫存的一種模式。第三層就是管理整個供應鏈網(wǎng)絡的庫存,這也是將來發(fā)展的方向。
另外,中小企業(yè)還有一種情況是本地外企。很多外資企業(yè)在國內(nèi)投資規(guī)模并不大,年銷售收入也沒有特別高,這樣的外企就非常適合選擇ERP系統(tǒng)的中小企業(yè)解決方案。它的實施成本和收入和投資規(guī)模相匹配。
通過上面的講述,我們可以得出一個結(jié)論:被日常管理所困擾的中小企業(yè)、處于產(chǎn)業(yè)鏈的中小企業(yè)、依賴銷售預測來決定庫存的中小企業(yè)以及投資規(guī)模不大的外企都很適合實施ERP系統(tǒng)的中小企業(yè)解決方案。
提高質(zhì)量 降低成本
中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是因為系統(tǒng)可以帶來實實在在的利益,但是如果實施的成本超過了利益,實施就是不值得的。同樣,如果實施的質(zhì)量達不到要求,那就根本沒有必要實施。
首先,我們來談實施質(zhì)量的問題。ERP系統(tǒng)在國內(nèi)有很多實施失敗的案例。實際上,ERP的低成功率有很大的原因是由于ERP產(chǎn)品質(zhì)量的低下。近幾年來,國內(nèi)的很多廠商都推出了自己的ERP產(chǎn)品,市場宣傳如火如荼。但是在這一輪熱潮的背后,我們并沒有看到能和客戶數(shù)相配比的成功案例。
其次,實施質(zhì)量的低下還和沒有分行業(yè)的系統(tǒng)解決方案有直接的關(guān)系。我們常說隔行如隔山,不同的行業(yè)有不同的經(jīng)營模式,它們對系統(tǒng)需求,區(qū)別非常大。在同行業(yè)中,我們認為可能80%以上的需求是類似的,只有20%是每個客戶的個性化需求。但對于不同行業(yè)來說,可能70%以上的需求是不一樣的?蛻、銷售模式、經(jīng)銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)模式、屬于流程性的行業(yè)還是離散制造行業(yè)或完全按訂單生產(chǎn),這些都是完全不同的。
分行業(yè)的系統(tǒng)解決方案不僅僅是一種理念,而是實實在在的產(chǎn)品:一種基于行業(yè)特征的預配置系統(tǒng),以及和行業(yè)有關(guān)的項目實施的藍圖設計、配置文檔、培訓文檔等。
再次,實施質(zhì)量不能滿足需要還和咨詢顧問隊伍的素質(zhì)有關(guān)。幾年前,本地咨詢顧問團隊都還未成熟,很多大型項目經(jīng)常用到國外的資源,國外的顧問并不熟悉中國的情況,而國內(nèi)的顧問業(yè)務能力還不夠強,這一方面導致了項目的實施質(zhì)量無法保證,另一方面也使客戶的咨詢費支出直線上升,F(xiàn)在,國內(nèi)ERP已經(jīng)有10年的發(fā)展經(jīng)歷,不論是在ERP系統(tǒng)的實施方法論,還是在咨詢團隊的本地化等方面都有了長足的進步。實施中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的時機已經(jīng)成熟了。
既然實施的質(zhì)量有了保證,接下來我們再來看實施成本的問題。
分行業(yè)ERP系統(tǒng)解決方案的推出和本地咨詢顧問業(yè)務能力的提升一方面提高了系統(tǒng)實施的質(zhì)量,另一方面也降低了實施的成本。
通常情況下,企業(yè)實施ERP系統(tǒng)需要支付四部分費用:ERP系統(tǒng)軟件使用許可、業(yè)務藍圖(也就是做BPR)、業(yè)務配置、長期的維護投入。對中小型企業(yè)而言,既要購買產(chǎn)品,又要支付高昂的咨詢費用,究竟該怎樣選擇才能節(jié)約成本?
SAP曾經(jīng)做過一個分析:在中國,一般產(chǎn)品與服務投入的比例在1比1.5左右,如果一個企業(yè)花了100萬元買了一個ERP軟件,那么他最起碼還要花150萬元—300萬元將項目實施完成。中小企業(yè)降低信息化的成本,應該將關(guān)注點集中到實施和服務費用上。SAP的做法是預置行業(yè)解決方案,降低實施成本。
孫健,現(xiàn)任高維信誠資訊有限公司運作總監(jiān),注冊會計師。之前,曾先后擔任過SAP FI/CO模塊高級顧問以及上海金蝶軟件科技有限公司銷售總監(jiān)等職務。
轉(zhuǎn)載請注明出處:拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標題:觀望,還是實施?----從應用角度探討面向中小企業(yè)的ERP
本文網(wǎng)址:http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820223540.html