ERP是服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部,面向決策與控制,以共享數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)的電子化信息平臺,其管理理念、控制目標(biāo)、實現(xiàn)手段與傳統(tǒng)的手工管理有很大的不同。因此,企業(yè)推進信息化,實施ERP必須經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組(BPR)這一階段。
BPR通過系統(tǒng)、縝密的分析對流程中的非增值環(huán)節(jié)如等待、返工進行清除(Eliminate)和簡化(Simplify);對保留與調(diào)整的流程按照既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)進行整合(Integrate),使其更加合理與容易操作;對整合后的流程借助IT手段—即將實施的ERP系統(tǒng)使其得以真正的應(yīng)用—自動化(Automate),是咨詢顧問參與/推進企業(yè)信息化建設(shè)的核心任務(wù)和重要職責(zé)。
然而咨詢顧問在企業(yè)BPR中的作用和職責(zé)絕對不像以上描述的這么簡單。經(jīng)驗證明,即便參與項目的咨詢顧問箱里裝滿了各種各樣的實用工具也不見得其BPR在用戶方的推進就會順利。究其根源在于BPR不僅僅是個技術(shù)問題!由于BPR涉及面廣、層次縱深,通常會受到傳統(tǒng)思維、習(xí)慣勢力、利益/權(quán)利重新分配等因素的抵制,因此,咨詢顧問要在弱勢環(huán)境下推進BPR必須講究現(xiàn)實策略的運用。
一、咨詢顧問必須以良好的品格素養(yǎng)、專業(yè)的業(yè)務(wù)技能、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)形象和團隊精神贏得用戶的認(rèn)可與尊重,這是咨詢顧問展開BPR項目的前提和基礎(chǔ);
適宜和統(tǒng)一的著裝、得體的舉止、良好的品格和專業(yè)的技能通常能在項目的起步階段樹立起客戶對合作方、對參與BPR的團隊和咨詢顧問個人的信心。從信心到信任,從客戶關(guān)系到朋友關(guān)系、工作中的主動相助,咨詢顧問必須從自身做起積極主動地營造有利于BPR的客戶方實施氛圍。
二、咨詢顧問必須具有良好的心態(tài),不管你面對的人在客戶方層面的高低、職權(quán)的大小、能力的強弱、相貌的好壞,都必須且應(yīng)該謙恭待之。交流時特別忌諱與客戶“搬死理、摳概念、惹是非、論短長”借以抬高自己。
三、咨詢顧問必須善于“傾聽”!皟A聽”的策略是帶著問題聽,有重點地聽,這樣可以最大限度地節(jié)省客戶與咨詢顧問的時間,減少工作的反復(fù)!皟A聽”的重點是:
1、客戶當(dāng)前流程與該行業(yè)的“最佳實踐”、即將實施的ERP系統(tǒng)基本流程不一致的地方;
2、客戶個案的特殊性(通常是一些約束條件,阻礙了客戶達到“最佳實踐”),借以分析、理解客戶建立其當(dāng)前流程、管理體系的目標(biāo)與動機;如果有可能,盡量多地了解客戶流程變遷、調(diào)整的一個完整過程及動因;
3、客戶對于變革的基本態(tài)度(這一點通常要靠感悟)。
四、咨詢顧問必須具有強的表達能力、溝通技巧,其目的是通過交流讓客戶接受你的認(rèn)知、思想和方法。溝通的原則是:自信,但不傲慢;具有主見,但不強加于人;充滿智慧,卻不惹人討厭;言簡意賅;真誠、理解他人、充滿人情味。溝通的策略包括:
1、在完整理解客戶的言語及問題之前,不要急于回答客戶的問題;在項目組沒有對客戶的BPR方案做出完整、系統(tǒng)的設(shè)計之前不要過早地引導(dǎo)用戶、表明態(tài)度,以便給自己和項目組的其他成員留下進一步思考和調(diào)整的余地;
2、溝通內(nèi)容、主題與被拜訪人的相關(guān)性(謹(jǐn)防東拉西扯,言語不著邊際,甚至口無遮掩);
3、用客戶熟知的概念、言語、表達習(xí)慣進行交流;
4、不做虛假承諾;
5、面對不同層面的客戶,處于BPR的不同階段,采用不同的交流策略。
五、如何使項目組提交的BPR方案在客戶的決策會議上得以通過,這是項目組和咨詢顧問需要面對的更大挑戰(zhàn)。通常的策略有:
1、不要指望一次會議解決所有問題,因此對項目不同階段的會議必須設(shè)定可性的預(yù)期目標(biāo)。一般來說,達成共識的內(nèi)容在會議上要以決議、備忘錄的形式確定下來;仍存爭議的環(huán)節(jié)不要拿到會上做僥幸的嘗試;
2、會下事先必須與參會人員就會議的主題、內(nèi)容、觀點進行充分的溝通,會上要做的就是舉手表決;
3、咨詢顧問的陳述性發(fā)言必須令人信服:
采用類比、量化的方法說明BPR的實施效果。如可以從某個環(huán)節(jié)的改變中節(jié)約多少成本或從某項追加投資的改變中獲得多少收益,必須實實在在、有理有據(jù);
必須提供中高層、職能部門認(rèn)可/支持的項目預(yù)算體系(包括投資與進度兩個方面);
BPR的方案在目標(biāo)企業(yè)推廣應(yīng)用的可行性;
具有可驗收的標(biāo)準(zhǔn)。
4、讓客戶方的領(lǐng)導(dǎo)主持會議,借助客戶方領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威與尊嚴(yán)去統(tǒng)一參會人員的認(rèn)識和觀點,讓客戶自己得出結(jié)論;
5、會議時間不宜過長,一般不要超過2個小時。
六、如何面對“不配合”的客戶,這是每個咨詢顧問在項目進展中都會碰到的棘手問題。對此SAP有個形象的比喻:“如果你只有一把斧頭,所有的問題在你面前都會是一枚釘子”。為此,咨詢顧問必須善于運用各種手段、資源處理這類問題。以下是我們在實際工作中遇到的一些具有代表性的問題和我們通常采用的行之有效的處理辦法:
1、BPR是“份外事”—一開始就把BPR在企業(yè)內(nèi)部的推進作為客戶方工作計劃的一部分并落實到相關(guān)的職員身上;
2、忙、沒時間—請職員的主管對其手頭的工作進行調(diào)整;安排加班;對工作任務(wù)從結(jié)構(gòu)上進行再分解;最后是調(diào)整人員;
3、工作質(zhì)量不符合要求—通常是對客戶的培訓(xùn)工作沒有到位,跟蹤客戶的工作程序,檢查其工具使用的有效性、對問題、概念、要求理解的準(zhǔn)確性;
4、工作延誤—經(jīng)常與客戶保持溝通,隨時掌握進度,隨時準(zhǔn)備解決客戶工作中的“攔路虎”;對于關(guān)鍵路徑中的節(jié)點,更要特別關(guān)注,否則就可能會延誤整個項目的進度;
5、采用客戶管理層授權(quán)下的定期考核、獎懲兌現(xiàn)等內(nèi)部施壓方式通常能非常有效地化解以上提到的種種問題。
對于不合作的客戶,非常重要的一點是咨詢顧問必須使這類客戶感到并相信你是在真心誠意地幫他,通常咨詢顧問一個小的善意舉動都會引發(fā)他們對你及你安排的工作態(tài)度非常顯著的變化。
七、當(dāng)項目組提出的BPR方案與客戶方發(fā)生沖突時怎么辦?策略和負(fù)責(zé)任的做法不是相互“較真”,也不能把客戶引導(dǎo)到“向誰靠、誰遷就誰”純意識的誤區(qū):
1、如果項目組的方案誤漏的一些因素被客戶指正了出來,那么正確的態(tài)度是感謝客戶對你工作的支持,重新考慮項目組的方案;
2、最大限度、最大可能地考慮來自客戶方的意見,詢問和分析支撐客戶意見的緣由。在項目組和客戶的提議都可行的情況下采用客戶的意見;如果直接采用有問題,則在項目組的方案中盡量多地考慮對客戶緣由的支持;
3、在預(yù)測到客戶的思路與項目組的思路相差較大時,我們的做法是事先并不做出結(jié)論,而是拿出幾個比較方案讓客戶來進行對比、選擇,通常情況下,客戶最終選擇的往往就是我們準(zhǔn)備推薦的;
4、如何面對客戶需求、觀點的波動?最好的辦法是平靜地接受。盡管這種波動會給咨詢顧問的工作帶來反復(fù),但至少說明客戶在非常認(rèn)真地對待自己的工作,這本身就是對顧問工作的最大支持。當(dāng)然,除非有大的紕漏或問題,一般在下一階段工作展開之后不應(yīng)以個別人的意見為主輕易調(diào)整前一階段已經(jīng)成型的內(nèi)容。
八、咨詢顧問如何完滿結(jié)束自己的工作:
1、收集、整理與項目相關(guān)的所有文檔,進行分類按階段排列;
2、制作項目交驗文檔,按項目的關(guān)鍵節(jié)點、里程碑粘貼項目的階段交驗記錄,并與項目的先期計劃、交驗標(biāo)準(zhǔn)進行對比性說明(項目的目標(biāo)、質(zhì)量、進度與成本)項目已經(jīng)到了可以交驗的階段;
3、請項目組的其他同志對自己的以上工作提出改進意見;項目經(jīng)理做最后把關(guān);
4、在整個項目結(jié)束后,通過交驗大會的形式確認(rèn)項目的正式交驗,以便給整個實施工作劃上一個完滿的句號。
以上簡單闡述了ERP咨詢顧問在推進BPR時的一些現(xiàn)實策略,本身并無深奧之處。但如果運用得當(dāng),則對提高顧問工作的效率與質(zhì)量,實施方的品牌與美譽度都有非常大的好處!
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本文標(biāo)題:ERP咨詢顧問在推進BPR中的八大策略
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