“找死不一定會死,還是有不死的幾率!”在與會者一陣會意的笑聲中,萬可這位中國ERP專家也不由得露出了苦澀的微笑。萬可這句黑色幽默式的“戲言”是針對柳傳志那句“不上ERP是等死,上ERP是找死”的“經(jīng)典困惑”而發(fā)的。今年1月10日,在ERP世界網(wǎng)主辦的第二屆企業(yè)信息化供需見面會上,有些企業(yè)又將這一“經(jīng)典困惑”提了出來。
萬可認為,“所謂‘等死’,是指不少企業(yè)意識到在競爭中如不進行信息化建設,會落后于競爭對手,并被市場無情地淘汰出局;而‘找死’只是說明目前國內(nèi)企業(yè)ERP工程的失敗比率很大!痹诮邮鼙究浾卟稍L時,他收起了那調(diào)侃式的幽默,神情異常嚴肅,為目前國內(nèi)企業(yè)信息化建設中出現(xiàn)的“失敗率極高”這一現(xiàn)狀深感憂慮。
ERP絕對不是一個產(chǎn)品,而是一個過程
“ERP的實施是一個過程,一個非常痛苦的過程,”萬可說,“如果將ERP的實施僅僅當作一次系統(tǒng)安裝,那么企業(yè)肯定難于應對ERP的實施對其產(chǎn)生的沖擊!
一般地說,ERP的實施需要2到3年時間才能見到成效。它不僅僅牽涉到企業(yè)在資金上的投入,而且會要求所有的員工在職責、工作習慣上作出很大調(diào)整,是企業(yè)在權、責、利上的再分配。因此,企業(yè)對實施ERP一定要在財力、人力、精力和心理上有充分地準備。否則,當一部分人員因為機構的調(diào)整而失去原有權益,實施開支遠遠大于預算開支,以及ERP系統(tǒng)在很長時間內(nèi)不能取得應有效益時,企業(yè)內(nèi)部可能會對系統(tǒng)的實施產(chǎn)生很大的反彈,從而使項目的實施半途而廢。
“像IBM、SAP、ORACLE等實力雄厚的ERP提供商在與國際巨型企業(yè)簽約時,經(jīng)常一簽就是三五年的ERP實施合同,漸進式地在幾年內(nèi)分布實施,”萬可教授意味深長地說,“而國內(nèi)不少實力不強的ERP提供商就像賣‘腦白金’一樣,在推動ERP項目時仍然采取傳統(tǒng)產(chǎn)品的‘掃市場’、‘鋪貨’等推銷方法,業(yè)務人員為了簽到企業(yè)的ERP項目,展開低價無序的競爭,不切實際地滿足用戶的任何要求,只求賣出去即可,根本不做長遠考慮,其結果是實施質(zhì)量低下,使ERP項目效果的普遍不理想!
ERP作為一個過程,其實施順序的重要性往往被人們忽視。很多企業(yè)實施ERP的順序都是先上硬件與網(wǎng)絡,再上ERP軟件,最后進行培訓。這樣的順序造成了ERP前期投入很大,給實施帶來很大的心理壓力。由于軟件的實施周期很長,等到軟件完成時,硬件產(chǎn)品已經(jīng)大大貶值,造成了不必要的浪費。另外,在軟件確定之前對硬件的需求不明確,往往造成硬件的超標準購買,也會形成浪費。“正確的順序應該是先培訓,再上軟件,最后上硬件!
項目經(jīng)理的選擇決定企業(yè)信息化成敗
企業(yè)在實施ERP的時候要做好3項選擇:軟件的選擇、實施商的選擇與項目經(jīng)理的選擇!爸灰浖峁┥逃辛己玫男抛u,有一定的開發(fā)實力,國外與國內(nèi)差別不是很大”,萬可認為,“對ERP的主要考察內(nèi)容在實現(xiàn)功能、實現(xiàn)方法、個性化程度、與企業(yè)業(yè)務流程的差異、管理水平等!
實施商可以選擇專業(yè)咨詢公司或者軟件商。專業(yè)咨詢公司的弱點是對所代理軟件的理解程度可能不夠到位,二次開發(fā)能力可能會較低。而軟件商則可能對行業(yè)運行的模式不太了解。企業(yè)在選擇實施商時應該排除上述弱點。
“項目經(jīng)理的選擇十分關鍵,ERP成功與否的最大因素就是項目經(jīng)理,”萬可說,“國內(nèi)企業(yè)在實施ERP時往往忽視了這一點!
項目經(jīng)理人的工作是幫總裁作決策,但這個職業(yè)的重要性并沒有在人才的選拔上體現(xiàn)出來。企業(yè)在聘用副總的時候都會非常細致地考察候選人的能力與人品,但在實施ERP項目上對項目經(jīng)理卻不做任何考察。有的企業(yè)將對項目經(jīng)理的信任建立在對實施商的信任上,以為選擇著名的實施商,就相當于選擇了好的項目經(jīng)理。其實,一個公司可能有幾十個項目在同時實施,幾十個項目經(jīng)理中的能力也參差不齊,那么有可能整體實施效果就會大打折扣。所以說,企業(yè)如果沒有高素質(zhì)的項目經(jīng)理,就算所用的ERP軟件很昂貴,所選的實施商很著名,也很難達到理想的信息化效果。
“對于用戶方,有了高素質(zhì)的項目經(jīng)理做出很好的配合,ERP方案成功與否的最終標準是市場檢驗,”萬可向記者說,“所以,實施方(包括軟件商與實施商)的實施戰(zhàn)略應該得當!
應用“農(nóng)村包圍城市”的ERP實施戰(zhàn)略
很多國外知名企業(yè)的ERP軟件在中國遭遇“滑鐵盧”的案例屢見不鮮。因此,有遠見的企業(yè)將實施能力當作考察軟件公司與咨詢公司的最重要指標。然而,實施成功與否,與是否有一個恰當?shù)膶嵤⿷?zhàn)略有著密切聯(lián)系。
實施戰(zhàn)略是企業(yè)實施ERP的總體規(guī)劃。ERP系統(tǒng)的規(guī)模與復雜性,決定了其實施的難度,以及實施失敗給企業(yè)造成的巨大的影響。因此不論是實施方還是用戶方,對ERP的實施戰(zhàn)略都非常慎重。但出于各自立場與利益的不同,對如何實施,雙方觀點也有不同。
實施方認為其ERP系統(tǒng)是根據(jù)科學管理理念設計而成,企業(yè)在實施ERP時應盡量對自身機構、制度與文化進行改革,以適應系統(tǒng)的要求。這樣企業(yè)在實施了ERP以后便可以在管理上上一個臺階。實施方一般不贊成在軟件個性化上做出太多的工作,因為個性化的工作量過大會增加實施難度與實施成本,延長實施周期,并且為以后的升級與維護帶來困難。而用戶方則認為企業(yè)的生存環(huán)境決定了企業(yè)的特殊性。標準化的管理模式再先進也不一定能解決問題,要求企業(yè)在短時間內(nèi)做出巨大的改革無異于將企業(yè)往火坑里推,因此希望實施方能夠盡量滿足企業(yè)的個性化要求。
“在這兩者之間僵持不下的時候,我們不妨跳出框框,換一種思維,采用一種截然不同的實施策略——‘農(nóng)村包圍城市’的ERP實施戰(zhàn)略”,萬可說。“ERP項目是一項非常復雜的系統(tǒng)工程,ERP核心部分更是牽一發(fā)而動全身,相當于敵人勢力強大的城市。面對這種實施環(huán)境,為了實施的成功,就必須從企業(yè)相對獨立的非核心部分,也即是農(nóng)村部分入手,一邊增強自己的信息化能力,壯大自己的實力;一邊完成對農(nóng)村的占領,為最后占領城市做好準備!
那么對于一個企業(yè)來說,哪些環(huán)節(jié)算是“城市”,哪些環(huán)節(jié)算是“農(nóng)村”呢?企業(yè)無非是提供產(chǎn)品或服務的經(jīng)營實體。從其流程來看,經(jīng)營活動包括了原材料投入、生產(chǎn)加工、人力、物力、技術能力與財力的保障、產(chǎn)出與銷售。萬可教授將生產(chǎn)制造的這一核心過程稱之為“城市”,而將為該過程提供投入、產(chǎn)出與保障的邊緣環(huán)節(jié)稱之為“農(nóng)村”。因為生產(chǎn)制造依賴于邊緣環(huán)節(jié)的內(nèi)容才得以啟動。投入、產(chǎn)出與保障的邊緣環(huán)節(jié)服務于核心的生產(chǎn)制造,對其他環(huán)節(jié)的依賴性較小,因此在ERP實施中可以率先啟動,而不受其他部分的影響,等到大部份邊緣環(huán)節(jié)得到實施,企業(yè)積累了信息化改造的經(jīng)驗與能力,就可以非常有把握地完成對“核心”部分的改造。
“農(nóng)村包圍城市”ERP實施戰(zhàn)略有很多成功的案例!捌渲,De電腦最具典型!1994年,De耗資一億美金實施SAP的R/3,對公司經(jīng)營的“城市”部分即生產(chǎn)制造進行改造。兩年后,De不得不放棄了SAP,宣告從“城市”開花的戰(zhàn)略的失敗。1997年,在交了一億美金與兩年時間沉痛的學費之后,De采用了“農(nóng)村包圍城市”的ERP實施戰(zhàn)略。首先選擇了i2科技公司的產(chǎn)品對其采購(公司經(jīng)營的“農(nóng)村”部分)進行改造,之后又選擇了Orace對訂單管理(公司經(jīng)營的另外一個“農(nóng)村”部分)進行改造。一年以后,De選擇了Govia的產(chǎn)品對其生產(chǎn)制造(公司經(jīng)營的“城市”部分)進行了改造。最后完成了De的ERP戰(zhàn)略。在介紹De的ERP實施戰(zhàn)略時,CIOTerryKey這樣說道:“我們一點點地揭開謎底,從而獲得比一次性ERP更快的回報!
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本文標題:ERP,為什么失效率極高?
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