管理咨詢,這個(gè)新興名詞隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及企業(yè)信息化建設(shè)的推進(jìn),正越來越成為我國(guó)企業(yè)界與學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn),管理咨詢業(yè)也猶如雨后竹筍蓬勃發(fā)展。進(jìn)入2002年,國(guó)外咨詢公司的前20強(qiáng)已經(jīng)有多一半落戶中國(guó),剩下的幾家也整裝待發(fā)。與此同時(shí),國(guó)內(nèi)在工商局注冊(cè)經(jīng)營(yíng)管理咨詢業(yè)務(wù)的企業(yè)已經(jīng)有20000多家,并且此數(shù)字增長(zhǎng)的速度不斷加快。一時(shí)間,中國(guó)管理咨詢市場(chǎng)儼然和風(fēng)盡吹,百花齊放。
業(yè)界的繁榮并不能掩蓋背后的困惑,目前在國(guó)內(nèi)注冊(cè)的20000多家咨詢公司,能夠擁有超過100個(gè)咨詢顧問稍具規(guī)模實(shí)力的寥寥無幾,更多的3、5個(gè)人的微型公司。國(guó)內(nèi)各大院校的管理學(xué)校紛紛涉足管理咨詢業(yè),成立咨詢公司;很多剛剛畢業(yè)的MBA們拉上幾個(gè)同學(xué)、弄點(diǎn)資金也粉墨登場(chǎng)。咨詢市場(chǎng)的不規(guī)范以及過低的進(jìn)入門檻、加入WTO和企業(yè)信息化等因素的推動(dòng),使得中國(guó)咨詢市場(chǎng)的膨脹加速度似乎在全球都創(chuàng)下了紀(jì)錄。
管理咨詢行業(yè)不同于其他產(chǎn)業(yè),更多的是一種知識(shí)產(chǎn)業(yè),它所提供的產(chǎn)品是無形的知識(shí)服務(wù),并且這種知識(shí)服務(wù)在不同的企業(yè)可能產(chǎn)生天淵之別,因而對(duì)于咨詢價(jià)值的衡量就不同于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。咨詢行業(yè)本身固有的特點(diǎn)使得客戶對(duì)于咨詢的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生困惑也就不足為怪。因此,在這種繁榮與困惑面前,對(duì)于管理咨詢的認(rèn)識(shí)以及辯識(shí)管理咨詢與信息化建設(shè)之間的關(guān)系就尤為重要。
一、管理咨詢業(yè)的發(fā)展歷程
第一階段:大約19世紀(jì)末期和20世紀(jì)上半葉,管理咨詢主要扮演工程師的角色,他們的主要任務(wù)是提高工效和工藝水平,主要在鋼鐵、電力、紡織等傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)揮作用。1926年,麥肯錫建立了咨詢公司,并樹立了“做咨詢不做實(shí)施”的信條。
第二階段:20世紀(jì)50~60年代,出現(xiàn)了行為科學(xué)、組織理論,以關(guān)注組織和組織中的人為主要特征,咨詢的領(lǐng)域主要是人力資源和公共管理。
第三階段:20世紀(jì)70~80年代,石油危機(jī)給管理學(xué)的古典假設(shè)(管理的機(jī)械論者)致命的打擊,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)成為人們關(guān)注的焦點(diǎn),會(huì)計(jì)師作為咨詢師的形象登場(chǎng)了。
第四階段:管理咨詢的重大變革,出現(xiàn)在IT技術(shù)成熟的20世紀(jì)80~90年代?蛻粢笞稍児靖嗑哂IT專長(zhǎng),而IT企業(yè)也大量進(jìn)入咨詢行業(yè),成功的范例是IBM向咨詢服務(wù)方向的轉(zhuǎn)型。由于IT的技術(shù)復(fù)雜性,咨詢顧問介入實(shí)施過程,成為自覺不自覺的潮流。
從上述發(fā)展歷程看出,現(xiàn)代管理咨詢與IT技術(shù)結(jié)合是歷史發(fā)展的選擇。
二、管理咨詢服務(wù)包含的內(nèi)容
管理咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業(yè)管理的各個(gè)層面劃分為專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,這些領(lǐng)域一般包括:投融資咨詢、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢、稅收咨詢、市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術(shù)咨詢、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化咨詢等。
人力資源咨詢主要圍繞企業(yè)的人力資源管理,如崗位人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與工資水平設(shè)置、人員工作績(jī)效評(píng)價(jià)、人力資源培訓(xùn)等開展咨詢。
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢主要是為企業(yè)提供會(huì)計(jì)、審計(jì)、財(cái)產(chǎn)評(píng)估和稅務(wù)等方面的咨詢服務(wù)。它主要以會(huì)計(jì)師事務(wù)所為主,如國(guó)際著名的五大會(huì)計(jì)公司:安達(dá)信、普華永道、畢馬威、德勤、安永。
管理信息化咨詢是對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行一次全方位的系統(tǒng)改造,主要涉及企業(yè)管理模式設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程重組、管理信息化解決方案設(shè)計(jì)與管理軟件系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用,最后還要幫助企業(yè)利用電子信息建立績(jī)效分析與監(jiān)控體系。該領(lǐng)域國(guó)際上最著名的咨詢公司就是安盛(AndersenConsulting)以及其他國(guó)際五大會(huì)計(jì)公司中的管理咨詢部。國(guó)內(nèi)目前也有一些此類公司,或者是由傳統(tǒng)的IT企業(yè)進(jìn)入管理咨詢行業(yè)。
管理咨詢業(yè)的特點(diǎn)是,咨詢業(yè)務(wù)的開展一般要求咨詢顧問與企業(yè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員共同組成項(xiàng)目組,對(duì)企業(yè)管理的某些層面進(jìn)行管理改造,或?qū)ζ髽I(yè)管理進(jìn)行全面改造。由于企業(yè)健康發(fā)展三年會(huì)上一個(gè)臺(tái)階,企業(yè)一般以三年左右的時(shí)間為周期,請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)其進(jìn)行一次管理改造。
管理咨詢顧問不僅要為企業(yè)管理的某些領(lǐng)域設(shè)計(jì)良好的運(yùn)行模式,更要輔助企業(yè)實(shí)施管理改造,而不僅僅是提供咨詢報(bào)告。管理咨詢顧問需要具備企業(yè)管理的某些專門領(lǐng)域的知識(shí)與特定行業(yè)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。從事管理信息化咨詢的顧問還需要有足夠的IT背景知識(shí)。
三、ERP實(shí)施中的管理咨詢
1.ERP的核心思想
ERP核心的管理思想是一種精益的、集約的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式,它的實(shí)施過程就是為企業(yè)建設(shè)一個(gè)集中的管理信息平臺(tái),在這個(gè)平臺(tái)上集中了企業(yè)所有的資源,管理的跨度從供應(yīng)商到客戶等企業(yè)的供需鏈,如果將ERP與SCM、CRM無縫整合起來,就構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)完整的電子商務(wù)解決方案,從本質(zhì)上來說,我們認(rèn)為ERP帶來的最基本的好處就是通過將企業(yè)內(nèi)部各種業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化、集約化,而帶來的好處就是成本的降低、生產(chǎn)周期的縮短、響應(yīng)客戶需求的時(shí)間更快、為客戶提供更好的服務(wù)。所以,我們認(rèn)為,ERP的實(shí)施過程,也就是管理重組的過程,在這個(gè)過程中,重要的不是上一套軟件系統(tǒng),而是企業(yè)管理流程的優(yōu)化與重組,而承擔(dān)此項(xiàng)工作的就是管理咨詢。
2.早期MRPII(ERP)實(shí)施中的“悖論”
企業(yè)信息化建設(shè)的重點(diǎn)就是管理信息系統(tǒng)的建設(shè),也就MRPII(ERP)系統(tǒng)的實(shí)施。按照ERP的核心思想,實(shí)施ERP系統(tǒng)必將給企業(yè)管理水平帶來革命性的提升,然而早期的MRPII(ERP)實(shí)施效果卻并不能讓人滿意,有些可以說是失敗了。
根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì),在整個(gè)80年代,美國(guó)企業(yè)在信息技術(shù)(InformationTechnology,即IT)應(yīng)用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大,但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個(gè)80年代實(shí)質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間,藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6,實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)了15,表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了21。但在這同一期間,白領(lǐng)工人數(shù)量增長(zhǎng)了21,與實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)15相比,生產(chǎn)率下降了6。這些投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”,而眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們?cè)谛畔⒓夹g(shù)應(yīng)用方面的投資掉進(jìn)了“黑洞”。
自國(guó)外MRPII軟件進(jìn)入中國(guó)以來,我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用MRPII系統(tǒng)方面已投資了上百億元之多,但是應(yīng)用成功率不高,達(dá)到預(yù)想目標(biāo)的更是寥寥無幾。
由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo),一些企業(yè)開始與研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始,直至1991終告結(jié)束的一項(xiàng)稱之為“90年代的管理”的研究報(bào)告,該項(xiàng)研究調(diào)查了IT應(yīng)用對(duì)各類機(jī)構(gòu)的影響,研究人員發(fā)現(xiàn):應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程,而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn),并對(duì)手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。
我們?cè)?jīng)做過一個(gè)生產(chǎn)越野汽車的C公司的管理咨詢項(xiàng)目,該公司在1999年開始實(shí)施ERP項(xiàng)目,為該公司提供ERP軟件實(shí)施的是武漢某大學(xué)的一個(gè)項(xiàng)目組,該項(xiàng)目組因?yàn)闆]有商品化的ERP軟件,所以采取的是完全模擬現(xiàn)狀的原型開發(fā)方法,軟件的流程完全模擬當(dāng)前業(yè)務(wù)流程,這樣做的后果實(shí)際上就是一個(gè)電算化的過程,根本不能發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的核心優(yōu)越性,對(duì)企業(yè)的管理水平提升非常有限。最后該公司終于意識(shí)到應(yīng)該找專業(yè)的管理咨詢公司進(jìn)行系統(tǒng)的整合與分析,重新整合企業(yè)的生產(chǎn)管理模式以及物流模式,以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程。
3.ERP實(shí)施與基于BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的管理咨詢的結(jié)合
BPR是1990年最先由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“ReengineeringWork:Don’t Automate,But Obliterate”一文中提出;后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組:企業(yè)革命的宣言》。此后,BPR作為一種新的管理思想,像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家,并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。
根據(jù)Hammer與Champy的定義,“BPR就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計(jì),從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性地(Dramatic)改善”。在這個(gè)定義中,“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。
哈默等提出的BPR,特別強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)流程“全面徹底”改造的激進(jìn)主張,它要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的流程,在一片空白狀態(tài)下,重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。但是到了90年代中后期,狂熱的再造主義在實(shí)踐活動(dòng)中頻頻遇到挫折,其失敗率高達(dá)75左右,這說明:試圖全面拋棄傳統(tǒng)理論,尋找或創(chuàng)新出一種全新的管理理論是不現(xiàn)實(shí)的,因此我們認(rèn)為:揚(yáng)棄早期所宣揚(yáng)的激進(jìn)式再造主張,促使BPR在傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新,找出一個(gè)更貼近現(xiàn)實(shí)管理和持續(xù)變革的思想體系。根據(jù)我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀,不能按照哈默原始定義去理解和推行BPR策略;不能僅僅著眼于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的改造,還要更廣泛地注意到企業(yè)的管理理念、組織機(jī)構(gòu)、管理制度等方面的改造,即企業(yè)管理模式的改造,也就是基于BPR的管理咨詢。
基于BPR的管理咨詢與ERP實(shí)施從表面上看似乎是毫無相關(guān)的兩件事,管理咨詢關(guān)注的企業(yè)管理理論與思想,而ERP則關(guān)注的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段,早期的ERP或者是MRPII實(shí)施時(shí)也沒有進(jìn)行過管理咨詢。二者從不同的方向推動(dòng)企業(yè)管理水平的提升,而最終的發(fā)展結(jié)果是二者緊密結(jié)合,相為促進(jìn)。
進(jìn)行管理咨詢可以不采用ERP系統(tǒng)實(shí)施,但是在通常的管理咨詢項(xiàng)目中,信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用;在管理咨詢實(shí)施過程中,不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對(duì)管理業(yè)績(jī)的預(yù)期改善目標(biāo)。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、市場(chǎng)信息瞬息萬變的今天,要提高快速響應(yīng)客戶的能力、實(shí)現(xiàn)柔性制造的現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式,沒有ERP系統(tǒng)的支撐是不可能。
ERP的實(shí)施過程離不開管理咨詢的鋪墊,不進(jìn)行管理咨詢,不通過進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組,難以實(shí)現(xiàn)ERP中的核心管理思想,早期ERP實(shí)施的高失敗率無不充分說明了:實(shí)施ERP不進(jìn)行管理咨詢、不對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及管理模式進(jìn)行優(yōu)化與重組,只會(huì)重蹈掉入IT黑洞的悲劇。
另一方面,實(shí)施ERP的過程本身也是一種業(yè)務(wù)流程重組的過程,例如從下面圖中可以看出,某企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)前后生產(chǎn)計(jì)劃流程所發(fā)生的根本性的轉(zhuǎn)變。
從上面的例子可以得出,實(shí)施ERP本身就融合了業(yè)務(wù)流程重組的理論在其中,基于業(yè)務(wù)流程重組的管理咨詢與ERP實(shí)施的結(jié)合帶有一定的必然性。
管理咨詢側(cè)重企業(yè)管理模式及業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化,ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效利用與管理,管理咨詢與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用在顯著地改善現(xiàn)代企業(yè)管理績(jī)效方面,他們是一種最完美的結(jié)合。
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本文標(biāo)題:夢(mèng)幻組合——管理咨詢與ERP實(shí)施
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