內(nèi)容提要:ERP一詞家喻戶曉,一些企業(yè)競相實施自己的ERP系統(tǒng),但往往是投入巨資,卻產(chǎn)生沒完沒了的結(jié)果,探其原因是主要沒有充分考慮人的因素與處理好傳統(tǒng)管理模式與ERP模式的沖突問題.
關(guān)鍵詞:ERP人沖突
20世紀(jì)90年代初美國著名咨詢公司GartnerGroup總結(jié)了MRPII(’制造資源計劃’,ManufacturingResourcePlanning,)軟件的發(fā)展趨勢,提出了ERP(‘企業(yè)資源計劃’EnterpriseResourcePlanning)的概念,很快被學(xué)術(shù)界承認(rèn),逐步推廣使用。ERP利用了信息科學(xué)的最新成果,根據(jù)市場的要求對企業(yè)內(nèi)部和其供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行全面規(guī)劃,統(tǒng)籌安排和嚴(yán)格控制,以保證人、財、物、信息等各類資源充分、合理的應(yīng)用,從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率,降低成本,滿足客戶需要,增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。
ERP作為一種先進(jìn)的管理方式和管理工具,它的理念已經(jīng)被普遍接受。但是,實施的路途并不平坦。ERP本身很科學(xué),但在中國成功率低,筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面來注意:第一,充分考慮到人的因素。第二,處理好企業(yè)現(xiàn)有管理方式和流程與ERP的管理方式和流程的沖突。
1、充分考慮人的因素。ERP是以人為本的,人的因素比其他的因素都要更為重要,再完善的理論,沒有人的參與執(zhí)行,一切都有將無從談起!企業(yè)在導(dǎo)入ERP時,從ERP的主持實施者到顧問以及各組織單位的每個人都將對整個系統(tǒng)的有效運(yùn)作產(chǎn)生影響。
首先,我們來看企業(yè)決策者對ERP實施的影響。以長虹為例,99年長虹CEO倪潤峰拍板要上ERP,并于同年正式啟動。2000年趙勇出任CEO,但到2000年底長虹內(nèi)部傳出“趙勇要離職,倪潤峰即將復(fù)出“的消息,直到2001年3月之前,大家都在坐等表態(tài)明朗化。倪潤峰復(fù)出后精減人員成立“綜合管理部”,但到5月“綜合管理部”又突然被撤消。至此,長虹ERP二期計劃終于被擱淺。由此可見,如果沒有一把手的真正參與,企業(yè)的全面計劃將喪失動力。且屈服于行政組織單位的爭論。因為一個新系統(tǒng)的建立,實際上是一次重大的企業(yè)機(jī)制變革,這需要公司決策者下大決心:因為企業(yè)從組織機(jī)構(gòu)上、管理作業(yè)流程上以及其他行政配合上方面都會發(fā)生變化,只有得到一把手的首肯,這一切才能實現(xiàn)。
第二,相關(guān)人員的積極參與同樣是關(guān)系到ERP成敗的重要因素。ERP的實施,使企業(yè)不同職能得到簡化和合并,從而極大地改變了企業(yè)信息狀況,也改變了由此產(chǎn)生的激勵結(jié)構(gòu),原先建立在個人基礎(chǔ)上的激勵在這里失去了競爭力,在ERP條件下,企業(yè)唯一度量的是團(tuán)隊產(chǎn)出,而個人的業(yè)績卻無法由這一產(chǎn)出推斷出來。在員工的貢獻(xiàn)難以觀測的情況下,客觀存在著逃避責(zé)任的動機(jī),很容易出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象,為此必須重構(gòu)激勵機(jī)制,把激勵機(jī)制設(shè)計的重點應(yīng)放在對團(tuán)隊的激勵上,而不僅僅是補(bǔ)償個人的努力。若采用直接和個人的業(yè)績掛鉤,團(tuán)隊中的合作和協(xié)調(diào)將會受到嚴(yán)重制約。
最后,與咨詢公司進(jìn)行良好的合作,有利于實現(xiàn)好的ERP軟件,有經(jīng)驗實施隊伍和企業(yè)內(nèi)部管理三個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。從開始軟件選擇,比較軟件費(fèi)用和效果到企業(yè)進(jìn)行流程重組,幫助企業(yè)加強(qiáng)管理,直至ERP軟件的具體實施,咨詢公司的幫助功不可沒。但咨詢公司與企業(yè)間常會發(fā)生矛盾。其一,費(fèi)用問題。當(dāng)企業(yè)引入ERP系統(tǒng)時,ERP軟件費(fèi)用與顧問的費(fèi)用比例一般為3:7,所以企業(yè)要明確,在考慮購置ERP系統(tǒng)時,除昂貴的系統(tǒng)費(fèi)用外,還考慮顧問輔導(dǎo)費(fèi)用,可是有的公司只重視硬件設(shè)備,把軟件實施服務(wù)費(fèi)用壓的很低,其結(jié)果導(dǎo)致咨詢公司派出實力不強(qiáng)的顧問溥衍塞責(zé),直接影響了ERP的實施。其二,在具體工作中,往往只注重及時性,不考慮長期性。要求在最短的時間內(nèi)使系統(tǒng)運(yùn)行,因此顧問公司有時間壓力.同時顧問所熟知的是ERP系統(tǒng),而不是某個公司,在時間壓力下,顧問也只有要求公司人員完全以ERP系統(tǒng)方式作業(yè)。比如,有一個公司CEO認(rèn)為本公司惟有銷售這邊無計算機(jī)管理,所以先上銷售模塊。事實證明,先上銷售,牽扯精力最多,對ERP項目的負(fù)面影響最大。于是執(zhí)行小組應(yīng)該與ERP顧問共同擬定各部門最徍管理實務(wù)與流程,并不斷地溝通以迅速解決各部門的分歧,跨流程的協(xié)調(diào)、整合、負(fù)責(zé)擬出未來的最佳流程.同時,必須不斷地提高與完善,這樣ERP才能得到以高效、順利地實施。
2)處理好企業(yè)現(xiàn)有流程與ERP的流程的沖突。雖然ERP能以最快的速度提供產(chǎn)品、物資或勞務(wù),這一最大功能滿足了企業(yè)或顧客現(xiàn)代的需要,扮演了“交易中樞”或是“信息骨干”的重大角色。以致各類企業(yè)紛紛效仿,引進(jìn),但并非ERP在每一個企業(yè)中的實施都“樣樣紅”.ERP軟件的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)物流、資金流、信息流等流程來設(shè)計的,它取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞等工作。舊的業(yè)務(wù)流程是按部門分工(職能)來設(shè)計業(yè)務(wù)流程的。且長期以來已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息,因此這兩者之間出現(xiàn)了一道鴻溝。比如ERP系統(tǒng)中的“訂單完工匯報”功能,該功能可以一次性同時采集生產(chǎn)完成信息、質(zhì)量信息、設(shè)備信息,但在實際應(yīng)用中通常是按專業(yè)部門分別采取信息或設(shè)計業(yè)務(wù)流程的,又由于在信息采集、信息共享方面沒有建立整體的管理規(guī)則,因此在需要進(jìn)行整體決策時,又需重新整理、加工、制表再進(jìn)行人工傳遞,以致ERP并沒有起到對過程的及時控制的作用。這造成了信息的速度并未提高,反而降低。
3)處理好ERP系統(tǒng)與原來傳統(tǒng)的手工管理模式在企業(yè)經(jīng)營決策方式和依據(jù)和管理制度等諸多方面存在差異。要想解決這種差異就需要對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組(BPR)即對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底地再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的改善.在ERP系統(tǒng)下,企業(yè)決策層、中間管理層甚至操作層對企業(yè)資源都有更全面、更準(zhǔn)確的認(rèn)識,許多決策過程變成了執(zhí)行過程。因此,人員的工作可能進(jìn)行調(diào)整,管理點和決策層可能減少,這些都需要BPR來支持,如不進(jìn)行BPR,ERP變成了對現(xiàn)有管理的簡單模仿,無法實現(xiàn)ERP本身的管理思想,不能實現(xiàn)對資源的有效整合,自然不可能稱之為真正意義上的ERP。因此,ERP與BPR相結(jié)合的方式仍值得注意。
如何能更好地實現(xiàn)ERP與BPR的結(jié)合,對于自行開發(fā)和對外定制ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說,可以根據(jù)企業(yè)的不同環(huán)境采用串行、并行和先串后并三種結(jié)合方式。串行是指先進(jìn)行BPR設(shè)計,再據(jù)之進(jìn)行ERP設(shè)計,這樣設(shè)計避免過早涉及ERP開發(fā)的具體問題,減少繁瑣細(xì)節(jié),使管理者清晰地制定BPR。在ERP開發(fā)時BPR已擬定,使其開發(fā)相對簡單些,但同時,ERP開發(fā)的優(yōu)點不能充分利用,使BPR、ERP兩者的設(shè)計缺少創(chuàng)造性,且ERP開發(fā)過程中出現(xiàn)的問題不能及時反映在BPR中,于是應(yīng)該采用并行,使兩者同步展開,實時反饋,BPR及時利用了ERP的優(yōu)勢,但如此這樣,ERP的設(shè)計使陷于經(jīng)常變動的環(huán)境中,加在了ERP開發(fā)的難度。所以一般比較合理化的結(jié)合方式是先串后并,先做出BPR初步方案,再進(jìn)行ERP初步設(shè)計方案,然后兩方設(shè)計人員進(jìn)行充分的交流,并行展開ERP和BPR。
對于外購ERP產(chǎn)品的企業(yè),移植結(jié)合是比較好的方式,即把現(xiàn)有成功的ERP系統(tǒng)移植過來,企業(yè)再根據(jù)目標(biāo)ERP系統(tǒng)進(jìn)行BPR,使業(yè)務(wù)流程盡可能適應(yīng)ERP,這種方式便捷,直觀。但前提是企業(yè)的業(yè)務(wù)與目標(biāo)ERP的業(yè)務(wù)相當(dāng)接近,且目標(biāo)ERP系統(tǒng)能較好滿足企業(yè)各種功能需要。
總之,ERP系統(tǒng)的實施過程是相當(dāng)繁瑣,在企業(yè)中必須經(jīng)過從規(guī)劃到設(shè)計,從設(shè)計到實施,從實施到修改的不斷完善的動態(tài)過程。作為企業(yè)的決策者必須結(jié)合自己企業(yè)的特點基礎(chǔ)上,充分認(rèn)識到它的復(fù)雜性從而企業(yè)的ERP系統(tǒng)設(shè)計得盡善盡美。
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本文標(biāo)題:ERP實施制勝之非技術(shù)要略
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