在企業(yè)信息化過程中,作為供方的廠商和作為需方的用戶怎樣更好地配合,作為第三方的咨詢顧問如何更好地發(fā)揮作用,以便共同推動項目的實施,使ERP真正走下神壇、為客戶創(chuàng)造效益是企業(yè)信息化的關(guān)鍵問題。近日,在有全國300家大型股份制企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)的CEO、CFO、CIO等高層管理人員參加的“智慧燈塔,高端的ERP企業(yè)應(yīng)用成果論壇”上,用友軟件公司總裁何經(jīng)華、高級副總裁邵凱,德勤國際管理咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)盧婭女士和一些企業(yè)用戶就這一問題進(jìn)行了深入的交流。
ERP選型:適用就好
客戶:眾所周知,ERP 是一種從國外引入的產(chǎn)品,企業(yè)在ERP選型中,經(jīng)常面臨國內(nèi)產(chǎn)品和國外產(chǎn)品的比較,國內(nèi)的ERP產(chǎn)品和國外產(chǎn)品相比到底怎樣?
何經(jīng)華:一般來講,因內(nèi)ERP產(chǎn)品在研發(fā)時,都廣泛參考了很多國外產(chǎn)品,吸收了它們的很多優(yōu)點(diǎn),本土產(chǎn)品最大的優(yōu)勢就是適合中國自己的企業(yè),而且研發(fā)和實施非常接近客戶,同時本土廠商具有龐大的服務(wù)體系。以用友為例,我們有28家分、子公司,56家聯(lián)營公司,我們的實施服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋到了鄉(xiāng)鎮(zhèn),我們可以隨叫隨到,做到24小時服務(wù)。國外的廠商可能永遠(yuǎn)都做不到這一點(diǎn)。
盧婭:我感覺國外ERP公司在做客戶的時候,總是習(xí)慣性地將自己的一套照搬到中國,國外公司不可能將總部搬到中國,也不可能單為中國企業(yè)設(shè)計個性化的產(chǎn)品。而本土廠商不同,在實施方面更有針對性,在IT技術(shù)方面也有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ),會比國外公司適應(yīng)面更廣。
實施鴻溝:共同跨越
客戶:現(xiàn)在有一種觀點(diǎn)認(rèn)為,企業(yè)信息化有兩個不可逾越的障礙,一個是管理創(chuàng)新,一個是業(yè)務(wù)流程重組,作為軟件的提供者,廠商應(yīng)如何幫助企業(yè)夸越這兩個障礙?企業(yè)自身又該注意什么?
邵凱:廠商應(yīng)把精力放在實施前,重點(diǎn)研究企業(yè)原有的ERP系統(tǒng),然后針對現(xiàn)有系統(tǒng)的特點(diǎn),用很長時間,比如兩周甚至更長時間來幫助企業(yè)明確自己的目標(biāo)。至于有人說ERP難以實施的問題,我想恐怕需要企業(yè)做很好的分析:系統(tǒng)目標(biāo)是否可行,價值有多少,這是最根本的東西。企業(yè)經(jīng)常遇到的問題是:除了老板、一把手以外,沒有人想被人變革,大家都非常抵觸變革的發(fā)生,大家都想改變別人。在這種管理哲學(xué)下,就要求企業(yè)把握一個度,想所有人都接受變革是不可能的,只能是多數(shù)人接受,而且系統(tǒng)能產(chǎn)生價值。
另外,我認(rèn)為,信息化是一個非常大的題目,把一個文件放到Word里也叫信息化,上一個非常復(fù)雜的 ERP系統(tǒng)也叫信息化,因此,不管理國營企業(yè)還是私營企業(yè),你都要問自己:我為什么要改變?變了之后要達(dá)到怎樣的效果?這兩個問題如果回答不出來,那么所有的改變都是沒有意義的。今天的BRP,也就是業(yè)務(wù)流程重組,在美國已經(jīng)流行了十幾年,最近非常多的專家也在探討這個問題,它到底有沒有價值,結(jié)論是一半對一半,毀譽(yù)參半。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模時,一定有自己的優(yōu)勢,如果你將它的優(yōu)勢改掉了,那就是將它的根給改掉了。所以,我認(rèn)為,上ERP必須明確:第一,你要達(dá)到什么樣的效果?就是最重要的。第三,你要解決什么問題?能夠幫你達(dá)到目的的就是好的ERP。第三,你的公司在成長,ERP廠商要能夠跟你一起成長。
管理咨詢:必不可少
客戶:目前,許多企業(yè)在ERP實施過程中都引入了管理咨詢顧問,管理咨詢在這一過程中能夠起什么作用?
盧婭:由于我國尚未實施工業(yè)化,廣大企業(yè)仍處于粗放管理的狀態(tài),不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代市場競爭的需要。因此,企業(yè)必須進(jìn)行管理創(chuàng)新,包括制訂企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,完善公司治理結(jié)構(gòu),實行企業(yè)重組,加強(qiáng)市場預(yù)測分析等,以迅速建立起一套適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式,在這個過程中,很多都得靠引入管理咨詢來完成。
管理咨詢在ERP的實施中實際上是各個角色的組合,具體而言,是顧問、教育者、教練和領(lǐng)導(dǎo)者這四個角色。角色之間需要有機(jī)的聯(lián)系,要在不同的時期扮演不同的角色才能把一個ERP項目實施成功。
一是顧問角色。咨詢實施顧問應(yīng)該給企業(yè)提供建議和指導(dǎo),這種建議不僅僅要提出問題,還要告訴用戶如何解決這些問題。
二是教育者角色。實施顧問要做培訓(xùn),ERP的整個實施過程必然要涉及到方方面面的培訓(xùn),無論是辦培訓(xùn)班還是一對一的講角,實施顧問都是一個教育者的角色。
三是教練角色。ERP實施培訓(xùn)要針對一個個小組,一個項目組里面比如某個實放顧問負(fù)責(zé)財務(wù)軟件模塊實施的時候,或者說負(fù)責(zé)采購模塊實施的時候,必然要與相關(guān)的員工進(jìn)行溝通,在這個過程中實施顧問必須不斷地把一些建議和方案傳授給他們。同時顧問不僅僅要提出一個建議來,更重要的是告訴他們怎么做,并且要監(jiān)控他們,看他們有沒有做到位。
四是領(lǐng)導(dǎo)者角色。企業(yè)為什么花錢搞ERP?很簡單,管理者希望整個企業(yè)內(nèi)部的流程更順暢,管理過程更透明,對他來說更好把握企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的方方面面,能夠及時地做決策,保證他的經(jīng)營目標(biāo)更容易實施。企業(yè)一旦上了ERP,在ERP的實施過程中必然會給員工帶來很多利益和習(xí)慣上的影響,這些對于ERP實施顧問而言,必須從一個領(lǐng)導(dǎo)者的角色,領(lǐng)導(dǎo)整個ERP過程的實施,克服任何阻力,保證項目成功。
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本文標(biāo)題:跨越ERP實施鴻溝
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