中國航空油料總公司(以下簡稱“中航油總公司”或“中航油”)是直屬于民航總局的大型國有物資流通企業(yè),負責全國各民用及軍民合用機場的航空油料的供應和保障,為國內外航空公司提供航空油品的供油服務。中航油ERP立項三年來,可以總結的經驗頗多,本期“管理實踐”將介紹中航油ERP的需求與實施規(guī)劃——中航油ERP之戰(zhàn)
緣起于無奈
中航油的高速發(fā)展正值我國經濟的轉型期,十年發(fā)展歷程正處于我國民航事業(yè)的整體發(fā)展時期,企業(yè)經濟效益逐年增長、航油供應量逐年遞增。但隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)“進銷存”業(yè)務過程中的種種不適應,導致了一些亟待解決的問題,如:經營管理粗放、管理水平比較落后、管理費用居高不下、資金結算艱難、信息流通不暢等。
面對以上在經營管理中暴露出的種種問題與殘酷的市場競爭環(huán)境,中航油上下已有了清醒認識:一方面,中航油總公司力圖轉變經營觀念,從生產保障型向資本經營型轉變,全面控制并降低經營管理成本、增加企業(yè)利潤;另一方面,為確保上述目標的順利實現(xiàn),與國內外先進油料企業(yè)在管理方法、管理技術和管理手段上接軌,中航油除制定有關管理制度和措施外,還要建立一個應變迅速、適應性強的管理信息系統(tǒng)——“中航油ERP系統(tǒng)”,用于管理整個企業(yè)在航油“進銷存”上的經營運作。
基于這種想法,中航油總公司于1998年10月向民航總局申報了該項目的項目建議書暨可行性研究報告,并于1999年2月通過了由民航總局規(guī)劃科技和體改司組織的對該報告的專家評審。1999年7月,民航總局正式批準中航油ERP項目(一期工程)立項。2001年5月,民航總局正式批準了該項目的系統(tǒng)初步設計方案。
資源外包以提升管理
中航油ERP項目被批準立項后,選擇什么樣的項目實施單位、使用哪家的ERP軟件就成為兩個亟需解決的關鍵問題。中航油總公司領導對上述兩個問題的觀點非常明確:一是引入資源外包的觀點,將整個項目外包給專注于民航領域信息化建設的中天公司,力求降低項目建設的總體投資,同時又考慮到當時的中天公司還不完全具備實施ERP項目的能力的實際情況,決定通過引入競爭機制為中天公司選擇一家理想的項目實施合作伙伴;二是從有利于提高企業(yè)的管理水平的角度出發(fā),選擇一種既能符合中航油的業(yè)務特點、又蘊涵了豐富的管理思想的商品化ERP軟件,同時該軟件必須能滿足企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展的變化。
基于上述決策,2000年1月28日,中天公司代表中航油總公司對外發(fā)布了該項目的合作伙伴征集文件。當時共有IBM、SAP、Oracle、PWC、J.D.Edwards等5家公司參與競爭,并最終形成了以IBM和SAP為一方、Oracle和PWC為另一方(J.D.Edwards 因故退出)的兩方競爭格局。通過專家評審、深入考察及商務談判,最終確定IBM公司作為中天公司的合作伙伴、SAP公司的R/3軟件作為ERP軟件平臺。2000年8月9日。中航油總公司、中天公司、IBM公司和SAP公司四方正式簽約,中天公司和IBM公司為項目的實施單位、SAP公司為ERP軟件供應商。
注:當時民航總局批準的項目名稱為“中國航空油料總公司航空油料運銷資金結算系統(tǒng)”。但隨著項目的進展,從與外界交流的便利性以及深刻揭示項目內涵的角度考慮,后來將項目名稱變更為“中航油ERP系統(tǒng)”,并于2001年3月獲得了民航總局的批準。
從應用角度來看,為滿足中航油對其主營業(yè)務的管理(航油的采購、運輸、儲存、銷售)及基于其上的財務管理的要求,一期工程需要實施SAP R/3的FI(財務會計)、CO(管理會計)、MM(物料管理)、SD(銷售與分銷)、QM(質量管理)等5個模塊以及SAP公司專為油料下游行業(yè)開發(fā)的解決方案(SAP IS-Oil Downstream)。
從控制項目風險的角度出發(fā),中航油總公司采取了兩點措施:一是暫不實施大的業(yè)務流程重組,而只進行局部范圍的業(yè)務流程優(yōu)化;二是決定在第一階段的實施工作結束后設立評審點,以決定項目是否繼續(xù)實施。第一點措施是考慮到當時正處于民航體制改革與重組的前夕,中航油日后如何定位還有諸多不確定性,若貿然實施業(yè)務流程重組,無疑會大大增加項目風險;第二點措施是為了減少盲目性,準確、全面地評估中航油實施ERP項目的可行性。上述兩點措施的出發(fā)點都是為了確保ERP項目的順利實施,從日后的發(fā)展來看,它們確實有效地控制了項目風險。
成功實施需要多方配合
2000年8月15日,中航油總公司舉行了項目實施動員大會,標志著中航油ERP項目的正式啟動。自2000年8月28日起,中天公司與IBM公司的咨詢顧問共同開始了為期三個月的業(yè)務需求調研、焦點分析、方案設計及SAP相關應用模塊的專門培訓,確定了未來業(yè)務藍圖、未來SAP系統(tǒng)的組織架構、IT基礎設施設計方案,并根據實際業(yè)務訪談的結果詳細界定了項目實施的功能范圍。
第一階段的實施工作結束后,我們不僅基本確定了未來SAP系統(tǒng)的業(yè)務流程,而且還通過SAP Sizing工具(對運行SAP軟件所需硬件環(huán)境的評估)及試驗,初步確定了未來SAP系統(tǒng)所需的硬件環(huán)境及網絡環(huán)境,為第二階段的設備招標工作奠定了良好的基礎。
通過第一階段的實施,我們發(fā)現(xiàn):若按原定的第二階段實施范圍,項目的實施會存在較大的風險,其主要表現(xiàn)在:第一,ERP系統(tǒng)上線后,中航油股份有限公司及中航油華東公司的一部分賬務保存在ERP系統(tǒng)中,另一部分保存在原有的安易財務系統(tǒng)中,這樣會給第二、第三階段過渡期間的財務報表合并帶來很大困難,同時這兩個系統(tǒng)在核算方式上完全不同,報表數據不具備可比性;第二,ERP系統(tǒng)上線后的實施效果不明顯,會存在多個系統(tǒng)并行的不利局面。鑒于此,我們果斷向中航油總公司提交了項目變更申請,并獲得了批準,即將第二階段的實施范圍變更為整個華東公司,共24個點。從第二階段的實施效果來看,這一變更無疑是正確的,為ERP系統(tǒng)的成功上線奠定了堅實的基礎。
第一階段結束后,正處于民航體制改革與重組的啟動階段,此時中航油未來的不確定性更加明顯,這使得我們遲遲不能進入評審點,項目在較長時間內處于停滯狀態(tài)。2001年6月初,中航油總公司通過了對ERP項目的評審,并確定2001年7月16日于上海召開第二階段的啟動大會。
自2001年7月16日起,中天公司與IBM公司的咨詢顧問共同開始了為期六個月的第二階段實施工作。其間,在華東公司關鍵用戶的大力支持與配合下,我們歷經了“設計與重設計-系統(tǒng)詳細設計”、“配置-系統(tǒng)開發(fā)與測試”、“展開-系統(tǒng)切換”等三個子階段的辛苦工作,培訓了200多人次的最終用戶,開發(fā)了101張報表和23個應用程序,中航油ERP系統(tǒng)于2002年1月17日按預定時間在華東公司成功切換上線。經過5天的數據補錄工作,該系統(tǒng)最終于2002年1月23日在華東公司及所屬業(yè)務單位正式運行。
從項目控制的角度來看,第二階段的實施工作不僅基本達到了預期的項目目標,而且在預定的計劃時間內完成,應該說是一個成功的項目。但其間,我們也經歷了三次比較大的嚴峻挑戰(zhàn),所幸的是我們經受住了考驗……
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