轉(zhuǎn)軌時(shí)期的國內(nèi)企業(yè),面對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn),尤其是在進(jìn)入WTO前后,為加強(qiáng)管理,提高企業(yè)競爭能力,許多企業(yè)都在導(dǎo)入
ERP管理思想和管理方法,選擇走企業(yè)信息化的道路。但是,
ERP項(xiàng)目畢竟是一項(xiàng)重大的企業(yè)管理改善工程,如何結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以創(chuàng)新的工作思路導(dǎo)入
ERP是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。
下面首先結(jié)合幾個(gè)案例加以分析。
案例一 A企業(yè)是一個(gè)有著1000多職工的國有企業(yè),生產(chǎn)家用電器,80年代到90年代初,產(chǎn)品供不應(yīng)求,該品牌幾乎成為行業(yè)的代名詞。但是,進(jìn)入90年代,隨著行業(yè)競爭的加劇,技術(shù)創(chuàng)新的力度跟不上市場,產(chǎn)品市場占有率一度下滑。后來,該公司在某管理顧問公司的幫助下,進(jìn)行企業(yè)診斷,得出需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理,控制企業(yè)現(xiàn)金流的結(jié)論,并建議引入MRPII。后來,經(jīng)過近2年的奮斗,投入300多萬元,最終未能扭轉(zhuǎn)公司被兼并的厄運(yùn)(本應(yīng)破產(chǎn),但受地方政府干預(yù))。
案例二 B企業(yè)是一國家部委直屬的國有企業(yè),近年來,產(chǎn)品適銷對路,年均經(jīng)濟(jì)增長超過50%,但生產(chǎn)加工能力不足,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃完成率低,產(chǎn)品經(jīng)常不能按時(shí)交付。針對這種現(xiàn)狀,該企業(yè)學(xué)管理的出生的阿D向一把手建議并推動上ERP項(xiàng)目。后來,經(jīng)過一年的努力,也歷經(jīng)考察ERP廠商、調(diào)研ERP廠商所實(shí)施的客戶、ERP廠商提交項(xiàng)目建議書等環(huán)節(jié),但后來當(dāng)企業(yè)各位老總看了幾大本厚厚的項(xiàng)目建議書,面對鋪天蓋地的專有名詞,云里霧里,不知就里,加上國有企業(yè)固有的原因,最后該項(xiàng)目不了了之。
案例三 C企業(yè)通過某種途徑獲取一筆政府技改項(xiàng)目款400萬元,但項(xiàng)目供應(yīng)商由某官員指定。經(jīng)過5個(gè)月的項(xiàng)目實(shí)施,企業(yè)建成了基于ATM技術(shù)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),運(yùn)行OA系統(tǒng)(該項(xiàng)目通過專家驗(yàn)收,還獲得市級科技二等獎(jiǎng))。但是,通過一段時(shí)間的運(yùn)行,該企業(yè)最終發(fā)現(xiàn)OA系統(tǒng)并不能解決企業(yè)面臨的問題,于是自籌資金100萬元導(dǎo)入ERP管理項(xiàng)目。經(jīng)過半年的調(diào)研,該企業(yè)選擇了一家ERP廠商作為合作伙伴。但在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)該
ERP系統(tǒng)重點(diǎn)
生產(chǎn)管理,而對企業(yè)迫切的問題諸如全國分銷體系的管理和財(cái)務(wù)資金控制等功能太弱。結(jié)果,雖然能使用,但松散的銷售管理和日益攀升的應(yīng)收帳款造成的管理控制風(fēng)險(xiǎn)絲毫沒有改觀。
以上是目前國內(nèi)企業(yè)ERP項(xiàng)目失敗的典型案例,這些案例告訴我們,ERP作為一種先進(jìn)的管理思想和管理方法,必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,建立科學(xué)而完善的項(xiàng)目導(dǎo)入機(jī)制。
前期培訓(xùn)是關(guān)鍵
我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)ERP作為一種先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理方法,對企業(yè)來講是一項(xiàng)重大的企業(yè)管理改善工程,實(shí)施該項(xiàng)目必須更新觀念,深化企業(yè)改革。這個(gè)問題也必須納入企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮。
轉(zhuǎn)軌時(shí)期的國內(nèi)企業(yè),剛剛完成從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變,可以說還沒有完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的要求。進(jìn)入21世紀(jì),競爭環(huán)境發(fā)生了新的變化,對國內(nèi)企業(yè)來說將是殘酷的。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是企業(yè)應(yīng)付競爭環(huán)境日趨動蕩化的唯一對策,而目前大部分國內(nèi)企業(yè)對學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想往往缺乏主動。
對導(dǎo)入ERP管理而言,首先對企業(yè)高層的培訓(xùn)是至關(guān)重要的。
有些企業(yè)的ERP項(xiàng)目是由下層管理人員來推動的,企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手在不真正理解ERP管理思想和管理方法的情況下,出于模糊的認(rèn)識,決策上ERP項(xiàng)目。在不理解ERP管理思想和管理方法的情況下,必然帶來決策的盲目性,一遇到阻力和困難,就會打退堂鼓,造成項(xiàng)目的流產(chǎn);理解的不到位,不知道ERP是企業(yè)的一項(xiàng)重大的企業(yè)管理改善工程,不知道ERP能為企業(yè)解決什么問題,就很難做需求分析,選擇的
ERP軟件與企業(yè)的真正需求脫節(jié),達(dá)不到改善企業(yè)管理的目的。因此,上ERP項(xiàng)目必須企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先真正理解ERP的管理思想和管理方法,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想觀念,堅(jiān)定改革的決心,樹立科學(xué)的方法,才能攻破ERP項(xiàng)目“堡壘”。
項(xiàng)目的導(dǎo)入期,培訓(xùn)應(yīng)首先針對高層領(lǐng)導(dǎo),尤其是一把手。現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)的一把手忙于日常行政工作,很少有專門的時(shí)間去學(xué)習(xí)去培訓(xùn)。因此,針對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn),必須重在ERP管理思想和管理方法、現(xiàn)代經(jīng)營管理思想等方面,最好請具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)外部專家、成功實(shí)施過ERP企業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人講解和溝通。
案例中B企業(yè)的發(fā)展機(jī)會是非常難得的,上ERP項(xiàng)目不僅能大大緩解生產(chǎn)加工能力不足、客戶響應(yīng)不及時(shí)的問題,而且,通過該項(xiàng)目逐步樹立學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的風(fēng)氣,建立基礎(chǔ)的ERP管理,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營思想和觀念,更好地面對市場,獲得更大的發(fā)展。但是,獲得這些新的管理思想和管理方法的途徑主要是學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。該企業(yè)ERP項(xiàng)目靠部分中下層管理人員去推動,最高管理層不理解,也不主動參與,僅僅停留在表面的口頭支持上,結(jié)果浪費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力,一進(jìn)入項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)就泄氣,最終導(dǎo)致項(xiàng)目流產(chǎn)。
企業(yè)需求分析是根本
通過培訓(xùn),使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)充分理解ERP基本原理,充分認(rèn)識到企業(yè)日益嚴(yán)峻的競爭環(huán)境,堅(jiān)定了改革的決心之后,必須切實(shí)的搞好項(xiàng)目需求分析。
ERP項(xiàng)目主要是通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理,提高企業(yè)核心競爭力。但在提高企業(yè)核心競爭力方面,ERP項(xiàng)目也不是萬能的。
目前,國內(nèi)企業(yè)的主要需求還是在MRPII階段,MRPII是ERP的基礎(chǔ)。計(jì)劃與控制是 MRPII的核心,計(jì)劃是靈魂,庫存是基礎(chǔ),財(cái)務(wù)是根本。也就是說以計(jì)劃帶動物流,以物流帶動資金流,加強(qiáng)資金流的財(cái)務(wù)過程核算,使得物流的每一個(gè)動作都會在財(cái)務(wù)帳上及時(shí)準(zhǔn)確自動地反映,建立起基礎(chǔ)的企業(yè)管理。這是任何企業(yè)發(fā)展都不可逾越的階段。
但是,當(dāng)企業(yè)技術(shù)研發(fā)乏力,技術(shù)創(chuàng)新不能適應(yīng)市場的需求,就應(yīng)該首先致力于市場調(diào)研,調(diào)查技術(shù)發(fā)展趨勢,調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),引進(jìn)技術(shù)和人才,推行并行工程,采用CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM。當(dāng)企業(yè)技術(shù)裝備落后,產(chǎn)品質(zhì)量無法保證,應(yīng)先實(shí)現(xiàn)技術(shù)和設(shè)備的更新改造,建立有效的質(zhì)保體系,提高產(chǎn)品質(zhì)量。
因此,在項(xiàng)目的導(dǎo)入期,一定要對影響企業(yè)競爭力的因素進(jìn)行全面而徹底的診斷分析,必要時(shí)要請具有行業(yè)背景的管理咨詢公司幫忙,找出影響企業(yè)競爭力的因素和需要改進(jìn)的環(huán)節(jié),提出解決問題的方案。在解決方案中,我們根據(jù)ERP的管理思想和管理方法,分析哪些必須有信息系統(tǒng)的支持才能實(shí)現(xiàn),哪些必須有ERP才能解決。對企業(yè)自身需求認(rèn)識不足的情況下,切不可以貿(mào)然決策上ERP項(xiàng)目,把本來首先用于CAD/CAPP/PDM 等其他提高企業(yè)競爭力方面的時(shí)間、精力和資金用于ERP項(xiàng)目,貽誤了企業(yè)發(fā)展的時(shí)機(jī)。
案例中的A企業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益下滑的情況下,沒有認(rèn)真地進(jìn)行企業(yè)需求分析,貿(mào)然投巨資上ERP項(xiàng)目,使企業(yè)技術(shù)研發(fā)受到影響。同時(shí),ERP項(xiàng)目的實(shí)施本身需要大量的人力、物力和財(cái)力,可以說ERP項(xiàng)目加速了該企業(yè)的破產(chǎn)。C企業(yè)對自己的需求沒有切實(shí)的把握,根本就存在項(xiàng)目管理可言。
合格的項(xiàng)目經(jīng)理是保證
企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層在對ERP基本原理透徹理解的基礎(chǔ)上,基于全面而客觀的對企業(yè)進(jìn)行分析診斷,確定ERP項(xiàng)目能提高企業(yè)核心競爭能力,并達(dá)成共識。但是,在項(xiàng)目的導(dǎo)入期,只有項(xiàng)目經(jīng)理的成功組織和正確的實(shí)施策略,才能確保項(xiàng)目的成功。
ERP是管理思想、管理模式和信息技術(shù)的統(tǒng)一體,是管理與IT的結(jié)合,要求項(xiàng)目經(jīng)理熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,了解企業(yè)管理中存在的問題;有改革創(chuàng)新的精神,能孜孜不倦的學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理思想和技術(shù)(最好具有IT背景);有很強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)能力,在企業(yè)里有一定的威望。只有具備這些知識和能力,在一把手的大力支持下,基于企業(yè)戰(zhàn)略的高度,統(tǒng)籌規(guī)劃。在項(xiàng)目實(shí)施過程中,對實(shí)施小組人員的組成、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、項(xiàng)目實(shí)施策略進(jìn)行全過程管理。
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