ERP作為企業(yè)信息化、建立現(xiàn)代管理制度的重要部分,越來越受到業(yè)內(nèi)的重視。國家投入巨資,一些企業(yè)花費不菲,十幾年的試驗,到今天的快速發(fā)展,走過了一條充滿著希望,又飽含著苦辣的曲折路,取得了很大的成績,但同時也遇到了很大的阻力。ERP在我國的實施遇到的阻力可以細分為很多種,如軟件的適應(yīng)性、安裝調(diào)試中的二次開發(fā)和實施ERP的企業(yè)條件不夠充分等,但最為關(guān)鍵,也是最為根本的一點,是人的問題。
企業(yè)決策層認識到ERP的重要與能否、何時實施ERP的判斷之間存在斷層
市場經(jīng)濟的磨練和加入WTO的推動,越來越多的企業(yè)認識到了管理理念、模式與世界接軌的重要性,看到了通過運行相關(guān)的管理軟件,如ERP對提高企業(yè)管理水平的意義,世界上很多企業(yè)實施ERP的效果更是促使我國企業(yè)爭相加入實施ERP的行列,力求通過提高管理水平,發(fā)揮管理的效益,在激烈的市場競爭中脫穎而出。
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),某些企業(yè)決策層在做出實施ERP時,往往是依據(jù)以下一些因素中某些因素來下決心的:ERP是如何地好,某某企業(yè)實施后怎么樣地成功;不少企業(yè)已經(jīng)實施了,很多都在準(zhǔn)備實施,我們不實施肯定要落后;他們花費上百萬元實施功能少的,我們就應(yīng)該花費上千萬元,實施功能多的,一步到位;我們企業(yè)已經(jīng)有計算機基礎(chǔ),人員素質(zhì)可以;我們實施過財務(wù)類的管理軟件,再繼續(xù)ERP順理成章;ERP是“一把手工程”,實施它可以鞏固自己的管理地位……
這些依據(jù)因素本身并沒有什么不對,但顯然以這些因素下決心時,不是建立在對實施ERP應(yīng)該實現(xiàn)目的的認定、實施ERP應(yīng)匹配的條件、組織的建立和人員的培訓(xùn)等等這些因素的實證研究基礎(chǔ)上的,是憑自己習(xí)慣了粗放經(jīng)營下“跟著感覺走”,即直觀的基礎(chǔ)決策的。由于缺乏對實施ERP的實證性分析研究,或是單方面聽信ERP軟件廠商的宣傳,或是直觀感覺自己的企業(yè)基礎(chǔ)不錯,在沒有很好衡量實施ERP時機的情況下,認為早實施早見效而匆忙上馬。上馬后,對實施的困難估計不足,又急于見到效果,又容易產(chǎn)生投入很大的資金后因沒有見到效果,而消極投入,使實施的過程拖得很長很長,企業(yè)內(nèi)部矛盾,企業(yè)與實施ERP服務(wù)公司矛盾相對糾纏,最終導(dǎo)致很多企業(yè)實施ERP以失敗告終。
相反,分析那么ERP實施成功的企業(yè),在實施ERP時對自己企業(yè)的了解、分析,對實施的時機的把握,都做了深入細致的調(diào)查和論證,實施的決策建立在對ERP實質(zhì)的了解和對自己實施ERP可能及意義的透徹分析基礎(chǔ)上。而在實施過程中對企業(yè)中層以上領(lǐng)導(dǎo)崗位的負責(zé)人進行ERP基本原理的培訓(xùn);成立項目組織,任命得力的人選,使實施工作得以正常推進;提出“業(yè)務(wù)流程需求分析報告”和“投資效益分析報告”,作為選擇軟件和投資費用的依據(jù);明確項目在提高企業(yè)競爭力方面的目標(biāo),并同時制定衡量達到目標(biāo)的定量計算方法;選擇適用的軟件和得力的軟件實施單位等方面都做了充分的準(zhǔn)備。
ERP的管理理念和要求的管理行為模式,與企業(yè)原有的管理理念和行為模式之間存在鴻溝
ERP不僅是一種管理的工具,更是一種適應(yīng)市場經(jīng)濟的先進的管理思想,因而它首先要求上至“一把手”,下至具體運作者都必須深刻理解它的精神實質(zhì),使每個相關(guān)人員都自覺揚棄自己已經(jīng)熟稔的觀念、行動模式統(tǒng)一到ERP的要求上。
然而,企業(yè)原有的粗放式經(jīng)營的管理理念和其下的行動模式已經(jīng)成為企業(yè)人員的常識,成為潛意識。實施ERP,就必須首先改變這種常識,轉(zhuǎn)變粗放型經(jīng)營潛意識指導(dǎo)下的行動模式。如,ERP需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),但因企業(yè)的原有管理多是概念型的東西,“約”是最常用的詞語,一旦具體量化,提供數(shù)據(jù)就有些勉為其難了。結(jié)果是企業(yè)花費大量資金購進或開發(fā)各種管理軟件,但是當(dāng)需要各種數(shù)據(jù)時總是殘缺不全。顯然,管理不量化,就無法達到ERP實施的要求。
改變這一狀況,就需要在實施ERP之前,對企業(yè)相關(guān)人員進行深入細致而不是走過場的對ERP操作基本技能掌握、對基本原理的學(xué)習(xí)、對ERP精髓的理解和對ERP精神實質(zhì)把握的一系列的培訓(xùn)。然而,在分析一些企業(yè)時發(fā)現(xiàn),實施ERP時只是知道ERP怎么好,怎么管用,甚至對ERP的各種有形的要求也都清楚明白,但實施ERP,對于每一位與之有關(guān)的人員具體是什么要求,并不很明白。有的明白,但客觀上存在著工作繁忙,主觀上認為ERP是一套神乎其神的工具,只要下面人去按照操作,就可以自然達到目的,領(lǐng)導(dǎo)層就把這個事交給了項目組去實施完事,沒有進行相關(guān)的深入的培訓(xùn)。有的企業(yè)雖然也利用ERP服務(wù)公司或顧問公司辦的培訓(xùn)班進行培訓(xùn),但這種培訓(xùn),多是具體層面的,即把注意力集中到了具體的操作和硬件的建設(shè)上了,對于實施ERP必須的人員觀念轉(zhuǎn)變忽略了。
國外實施ERP,相對來說,在這個方面存在的問題就少一些。因為他們一開始就進行符合市場經(jīng)濟的管理,他們的觀念和經(jīng)營模式都與市場經(jīng)濟有著水乳交融的關(guān)系,實施ERP只是存在運作層面,觀念層面的變革相對阻力小。而我國家一些企業(yè)計劃經(jīng)濟體制下的管理觀念和管理模式根深蒂固,變革需要一個過程。新的工具發(fā)揮它的效能需要新的觀念指導(dǎo)、新的行動方式來體現(xiàn),然而掌握這一工具、實施這一工具的管理人員如果仍然按原本的駕輕就熟的一切來工作,那么,就必然造成ERP實施進程的緩慢和實施后效果體現(xiàn)不出來。
實施ERP必然引起的利益調(diào)整需要及時有效地化解
管理的實質(zhì)是提高效益,效益的提高是對人、財、物、信息等要素之間的關(guān)系科學(xué)建構(gòu)的結(jié)果。每一種管理理念和管理方式作用下,都是一套特有的建構(gòu)方式,也就形成了這一建構(gòu)下的利益格局。因而,要實施一套新的管理理念和管理方式,就必然打破原有的利益格局,也就必然引起因利益調(diào)整帶來的群體關(guān)系的震蕩。如果預(yù)測到這種震蕩,并通過有效的、事先的、事中的、事后的溝通,這一震蕩的化解就容易,而且還會產(chǎn)生正向的作用。然而,如果意識不到這一點,或是利用這一點來強行進行按自己的意愿進行權(quán)力分配,使ERP的實施成為“借刀釋兵權(quán)”,那么,ERP的實施就失去了本來的目的;如果意識不到這一點或?qū)@一點產(chǎn)生的負面作用認知不夠,不去進行及時的溝通,那么下層實施人員就會因為自己的利益受到一時的損害,而消極對待ERP的實施。常見的情況是:領(lǐng)導(dǎo)希望投入后很快就能見到效益,但不愿牽涉過多的精力,更不希望進行體制的改革,對實施的復(fù)雜性未能充分考慮;管理業(yè)務(wù)人員希望能減輕自己的工作,但又不損害自己既得的利益,否則會想方設(shè)法進行阻撓;IT技術(shù)人員希望借此能提高在企業(yè)的地位。
分析所有實施效果不理想的企業(yè),實施過程緩慢,都是在人員關(guān)系的重新建構(gòu)過程出現(xiàn)或明或暗矛盾造成的。
ERP實施對人員科技素質(zhì)要求與人員自身現(xiàn)有科技素質(zhì)之間差距懸殊
ERP的實施有兩個前提性的條件,一個是企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)的建設(shè),它需要較高水平硬件維護人員。這部分人員往往可以通過招聘就能解決,有些企業(yè)的信息管理部門可以承擔(dān)部分的維修任務(wù)。另一個是ERP運作需要的軟件使用以及編程人員。我國不少企業(yè)在實施ERP時,往往根據(jù)自己的特殊情況,要求對ERP進行二次開發(fā)。由于ERP軟件原本就是科學(xué)規(guī)范,自成嚴密系統(tǒng)的,要對其進行改造,進行二次開發(fā),對開發(fā)人員的素質(zhì)要求很高。需要既是懂計算機編程的高手,又是對企業(yè)了解透徹的能手才能勝任。由于企業(yè)人員在計算機編程方面往往不行,對ERP系統(tǒng)不了解,于是常見的情況是企業(yè)把這個二次開發(fā)交給了解ERP,但對企業(yè)的運作和企業(yè)想要達到的目的了解不多的實施ERP的服務(wù)公司來進行。那么ERP效果發(fā)揮,從技術(shù)層面來看,就取決于實施ERP服務(wù)公司的實力、服務(wù)水平和努力程度了;從應(yīng)用層面,就取決于ERP服務(wù)公司對企業(yè)的情況了解和把握。而ERP軟件的正常使用,靠招聘人員無法根本上解決,必須是對企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的所有人員進行培訓(xùn)。由于這些人員或是計算機基礎(chǔ)太差,或是年事已高學(xué)習(xí)困難,在較短的時間的培訓(xùn)很難達到ERP實施應(yīng)有的要求。這也是制約一些企業(yè)實施ERP效果的一個重要因素。
軍事上斗爭一再證明:武器與人相比,人最重要,先進的武器只有被高素質(zhì)的軍事團體使用才發(fā)揮其應(yīng)有的強大的威力。商場如同戰(zhàn)場,如果把ERP比作企業(yè)決戰(zhàn)商場的武器的話,那么人員的素質(zhì)就根本上影響著這一武器發(fā)揮的效能。我們通過分析ERP實施失敗的案例發(fā)現(xiàn):企業(yè)管理并不能跟著ERP走,相反是ERP跟著企業(yè)現(xiàn)有的管理走!
因此,準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè),應(yīng)該首先從對ERP的學(xué)習(xí),觀念的轉(zhuǎn)變抓起;正在實施實施ERP的企業(yè),應(yīng)該及時地持續(xù)地對相關(guān)人員進行諸方面的培訓(xùn),促使觀念進一步轉(zhuǎn)變;已經(jīng)實施了ERP的企業(yè),更應(yīng)該將主要精力放在圍繞ERP正常運作對人員綜合素質(zhì)要求的提高上。
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本文標(biāo)題:ERP實施先要解決人的問題
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