我所在的公司是國內(nèi)一家知名的ERP軟件提供商。在1998年末,我曾經(jīng)到某企業(yè)進行過ERP理論的培訓,一年后這個企業(yè)的ERP項目正式啟動?墒窃诖撕蟮膬赡曛,項目一直是舉步維艱。
2001年10月,當我接手這個項目時才發(fā)現(xiàn),在此之前,雙方的實施人員都發(fā)生過多次變動,軟件商的實施顧問組更多配備的是二次開發(fā)人員,甚至項目負責人的主要工作也是二次開發(fā);企業(yè)的實施人員只剩下一名從業(yè)務部門抽調(diào)上來的部門經(jīng)理,而企業(yè)的IT人員仍然在忙于維護舊的系統(tǒng),企業(yè)業(yè)務部門的人員很少參與項目的實施。真可謂是“孤掌難鳴”啊!
為了項目能夠重新啟動并見到成效,雙方都進行了深刻的反思。企業(yè)的“一把手”終于認識到對項目缺乏充分的支持,是項目進展緩慢的根本原因。企業(yè)對項目實施人員重新進行了調(diào)整,任命一名副總級領(lǐng)導為ERP項目總經(jīng)理,組建ERP項目組;從業(yè)務部門抽調(diào)人員參與實施;培訓IT人員學習編程,承擔部分二次開發(fā)工作和后期維護。ERP項目組有了固定的辦公場所,配備了辦公設(shè)備,并且有了正規(guī)的系統(tǒng)測試和培訓場地。各業(yè)務部門也指定了專人負責協(xié)調(diào)和組織工作。實施顧問組也與項目組共同辦公,隨時協(xié)商項目實施的各種問題,并且充實了顧問組人員,強調(diào)以流程分析和流程重組為手段的實施策略,以避免被枝節(jié)問題所困擾。
采取這些措施后,實施的條件改善了,人員、時間得到了保障,實施人員和業(yè)務部門的工作積極性和參與意識都普遍提高了。舉個例子:以前項目組組織會議很困難,業(yè)務部門經(jīng)常強調(diào)工作忙,沒時間,而現(xiàn)在他們有了問題會主動與項目組協(xié)商。公司管理流程的改變也與ERP系統(tǒng)的實施方案結(jié)合在一起討論,重大問題的上報和反饋也建立了良好的工作機制。
這樣的實施環(huán)境是我夢寐以求的。有了這樣的實施環(huán)境,實施的進度加快了,實施的效果也明顯體現(xiàn)出來了。經(jīng)過兩個月的努力,系統(tǒng)已經(jīng)具備了切換條件。
我很慶幸我的幸運,但我也感嘆,企業(yè)對ERP項目認識的改變經(jīng)過了太長的時間,付出了太大的代價。而且以前對系統(tǒng)所做的大量修改,對系統(tǒng)的原有設(shè)計思想和架構(gòu)造成了極大沖擊,這些沖擊已成事實,難以挽回。
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本文標題:ERP實施:“孤掌難鳴”的味道
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