摘要:企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化,全球化、信息化、過剩經(jīng)濟時代的到來,要求企業(yè)必須建立快捷、高效、動態(tài)的反應系統(tǒng),而目前中國企業(yè)卻普遍適應不良。信息化是企業(yè)的必然選擇,也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段,但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多。針對諸多矛盾,企業(yè)需精心策劃,正確選擇軟件供應商,切實做好BPR,實施行之有效的培訓,加強進度控制,選好突破口。
一、企業(yè)面臨的環(huán)境和普遍存在的問題
加入WTO,意味著中國完全進入全球經(jīng)濟的競爭環(huán)境中。經(jīng)濟全球化將導致生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動,國際競爭國內(nèi)化,國內(nèi)競爭國際化的趨勢更加明顯,跨國公司在經(jīng)濟活動中的地位正在日漸上升。同時,信息化的到來引發(fā)了人們生活方式和傳統(tǒng)經(jīng)營模式的改變,人類正在實現(xiàn)從工業(yè)經(jīng)濟到信息經(jīng)濟的跨越。我國經(jīng)濟在未完成市場化轉(zhuǎn)變的情況下,已面臨著全球化的挑戰(zhàn);在未完成工業(yè)化轉(zhuǎn)變的情況下,又面臨著企業(yè)重組和改造的要求;在沒有建立戰(zhàn)略管理體系和創(chuàng)新體系的情況下,又面臨環(huán)境變化加快所引起的不確定問題的困撓;在未完成國際化經(jīng)營的情況下,又面臨著跨國公司的競爭壓力,這是我國企業(yè)面臨的處境危機。
企業(yè)的競爭環(huán)境面臨著全新的態(tài)勢。社會商品過剩,生產(chǎn)能力過剩,客戶導向的“買方市場”形成,因此,如何為客戶創(chuàng)造價值,與客戶結(jié)成利益共同體成為企業(yè)的重大課題。產(chǎn)品種類豐富,生命周期大大縮短,規(guī)模競爭讓位于速度競爭,對企業(yè)的創(chuàng)新能力和反應速度提出挑戰(zhàn)。
客戶的個性化需求越來越高,這要求企業(yè)必須具備多品種、小批量、個性化生產(chǎn)的能力。競爭空前激烈,且不受地域限制,企業(yè)唯有持續(xù)創(chuàng)新才能贏得競爭優(yōu)勢。
面對競爭環(huán)境的變化,企業(yè)必須建立快捷、高效、動態(tài)的反應系統(tǒng),而目前中國企業(yè)普遍適應不良,下面僅就生產(chǎn)型企業(yè)作一分析。
第一,計劃性差,用調(diào)度行為替代計劃職能。企業(yè)內(nèi)部缺乏有序計劃經(jīng)營,工作隨意性大,生產(chǎn)忙亂,信息傳遞不及時,經(jīng)常出現(xiàn)疏漏,供應矛盾突出,生產(chǎn)任務不均衡,影響產(chǎn)品交貨期。
第二,營銷資源沒有最大利用。大多數(shù)企業(yè)沒有建立起面向未來的營銷管理系統(tǒng),銷售政策、策略缺乏統(tǒng)一性,客戶管理系統(tǒng)和信用系統(tǒng)未建立,營銷資源沒有實現(xiàn)共享。
第三,供需不成鏈。產(chǎn)供銷三方仍然停留在單一的買賣關(guān)系中,企業(yè)沒有意識到自身競爭的成敗正受制于產(chǎn)供需三方的新型產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系,供應鏈成本過高,庫存過高。
第四,缺乏嚴格有效的企業(yè)監(jiān)控系統(tǒng)。對生產(chǎn)、銷售、管理等成本,無動態(tài)控制體系;財務管理僅限于事后核算而無監(jiān)控,從而導致成本無法控制。
第五,運營效率低下。業(yè)務流程不規(guī)范,影響企業(yè)贏利能力分析;部門職能劃分不合理,部分職能界限模糊,不利于業(yè)務重組;事務性工作占用大部分時間,效率低下。
第六,信息不暢。對采用計算機信息管理認識模糊,對先進管理思想缺乏手段的支持。重內(nèi)輕外,對市場變化反應滯后,局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)建立,不能及時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)。
二、實施ERP是提升競爭力的利器
為適應競爭環(huán)境的改變,實施ERP(Enterprise Resource Planning)即企業(yè)資源計劃是提升競爭力的利器。ERP系統(tǒng)的實質(zhì)是將先進的管理理念與高科技的管理工具有機融合,從而達到企業(yè)績效改善的目的。就日常業(yè)務處理而言,ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流集成,使其協(xié)調(diào)動作,從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。
信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向:一是向上流動信息,從基層到中層再到高層,這是信息的匯總過程;二是從上層向中層再向下層的向下流動信息,這是對戰(zhàn)略、目標、方向的分解過程;三是水平流動信息,這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。信息必須真實、準確和及時,才能保證組織的效能,實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞,這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能,從而使信息的傳遞順暢、不失真。
物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是業(yè)務流程的優(yōu)化(Business Process Reengineering),運用信息化手段會對業(yè)務流程產(chǎn)生諸多影響,它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作,改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢,嚴密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標,實現(xiàn)不同任務和過程間的集成,消除過程中的中介活動,越過空間來協(xié)調(diào)過程,改進對決策信息的分析,從而使得基礎管理周全、規(guī)范,領(lǐng)導監(jiān)控及時準確。
資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng),也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象,及時解決浪費問題,及時暴露管理瓶頸,解決企業(yè)中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。
ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成,從而實現(xiàn)資源共享。同時,對信息的及時高效處理,減輕了加工負擔,對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘,提煉了知識。綜上所述,實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾,提升綜合績效。
三、實施ERP的難點與風險
企業(yè)信息化是中國企業(yè)的必由之路。這已越來越成為普遍的共識,甚至已上升為政府的政策導向,但成功率低下這一客觀事實卻成為企業(yè)揮之不去的障礙。據(jù)1998年對美國ERP項目的統(tǒng)計結(jié)果表明,75%的項目宣告失敗,其中28%中途撤消項目,另有47%的項目超預算和延期,因此分析和解決ERP實施過程中的難點和風險,對健康有效地推動中國企業(yè)信息化進程,具有十分重要的現(xiàn)實意義和指導價值。
目前實施ERP的主要難點集中在以下方面:
第一,認知偏差多。在對作用的認識上存在無用論和萬能論的極端傾向。在方法論上要么缺乏系統(tǒng)觀,導致頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象,出現(xiàn)半吊子工程和應急工程;要么不顧重點,胡子眉毛一把抓,導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況;對內(nèi)涵的理解上也存上偏差,只視為計算機項目,對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的,而是管理手段;ERP不是計算機項目,而是管理工程,是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新,是一場深刻的管理革命,工作量大,涉及面廣,實施周期長,是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。
第二,企業(yè)管理欠帳多。中國現(xiàn)有企業(yè)的成功大多是利用政策的成功、單一資源優(yōu)勢導致的成功,企業(yè)基礎管理薄弱,無法可依、有法不依的現(xiàn)象十分普遍,企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念,這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋,但加入WTO后,隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入,這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理欠帳過多,企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件,甚至不存在業(yè)務流程再造的問題,而是業(yè)務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹,勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統(tǒng),即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。所幸的是從無序到有序這一趨勢不可逆轉(zhuǎn)。
第三,技術(shù)難點多。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢,人才匱乏;軟件供應商各有長短,用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣量大,更新速度快,難以全面掌握;企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大,企業(yè)管理基礎與側(cè)重點各有不同,導致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。
第四,實施矛盾多。ERP的著眼點上效率性與合理性的矛盾,ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾,ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾,應用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾,計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)差的矛盾,長實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾,企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾,高投入與慢收益的矛盾,長實施周期與一把手能量投入及心理承受的矛盾等。
第五,不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合,因此被稱為一把手工程,但一把手工程本身就不可控;對基礎數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控;因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控;因不同層次需求不一致,使得需求與驗收標準不可控;因各方存在職能與觀念的錯位,常導致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導致實施周期、成本不可控。
以上諸多矛盾,如不加以妥善解決,就會加大實施ERP的投資風險。
四、實施ERP的若干對策
ERP實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益,會使市場反應速度加快,產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快,資金周轉(zhuǎn)速度加.快,客戶滿意度提高,產(chǎn)品質(zhì)量提高,總成本降低,最終提高企業(yè)的競爭力。針對實施ERP過程的諸多矛盾和風險,本文站在企業(yè)的立場提出以下對策:
第一,精心籌劃,搭建班子,統(tǒng)一認識。實施 ERP是一項深刻的管理革命,是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程,因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃,做好立項分析,包括對經(jīng)費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設計,明確實施目的,分解項目目標,并成立由一把手掛帥的專題項目組,選擇并配備得力的受托人,并進行層層動員,統(tǒng)一思想認識,提高對項目重要性、必要性的認識,確定合理的期望值,對項目過程中的難點和問題要有充分的預估。凡事預則立,矛盾和問題并不可怕,可怕的是對風險渾然不覺。
第二,全面考察,選準軟件供應商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求,先作自我分析與診斷,然后要深人考察多家供應商及供應商服務的客戶,必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費,也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求,兼顧實用與開放。軟件應為管理服務,而非管理適應軟件,不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程,吻合度要高,這樣才能減少二次開發(fā)量,保障實施周期,順利進行BPR。供應商最好有同行業(yè)客戶的服務經(jīng)驗,這樣會降低實施風險,并能在軟件編碼體系等基礎數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務的能力。選軟件供應商如同選擇婚侶,不可不慎,選好合作伙伴就成功了一半。
第三,培訓開路,并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就,反映了企業(yè)的供應鏈。成功實施ERP,必須加大培訓力度,舍得在培訓上投入,培訓必須要有完整的培訓知識庫,注重科學性、有效性、實用性,分階段、分層次進行,借助培訓手段統(tǒng)一認識,提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了,但員工未必真正接受;觀念上接受了,數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案,要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。
第四,切實做好BPR。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”,BPR是成功實施ERP的基礎。在進行BPR之前,必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視,然后從不合理且無效率的業(yè)務流程入手,逐一規(guī)范和調(diào)整。由于管理流程效率低下,導致產(chǎn)銷周期長,決策過程遲緩,使得企業(yè)無法承接多批小量訂單,無法承接短交期訂單,無法及時推出適應市場變化的新品;更有甚者,出現(xiàn)流程出錯偏失,導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則:面向供應鏈設計流程,注重整體流程優(yōu)化,組織依流程定,而不是流程依組織定,充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用,利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾,實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理轉(zhuǎn)變。
第五,加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段:前期主要是基礎數(shù)據(jù)準備,進行標準化;中期進行交接面界定,業(yè)務流程重組;后期是實施適應期,實行手工與計算機并行作業(yè),逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導強有力推進和各方協(xié)調(diào),否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有:忘記預期目標,在各種利益均衡和困難面前降低原有目標;項目可能暫時影響正常的業(yè)務,產(chǎn)生負效應;不可預見性因素影響項目進程,動搖領(lǐng)導的決心。針對以上種種情況,領(lǐng)導必須謀劃得當,意志堅定,監(jiān)督有力,實施項目管理,及時溝通,及時分析過程中偏失的原因,積極尋求對策。
第六,選好突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就,選擇突破口、入手點及目標很重要,企業(yè)應慎重論證,認清現(xiàn)狀,循序漸進,由易到難,可整體規(guī)劃,分步實施,從短期內(nèi)易見效處入手,以便樹立成功的信心。
以上六點,是成功實施ERP的關(guān)鍵所在!
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本文標題:企業(yè)實施ERP的難點與對策
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