編者按:ERP是什么?問這個問題可能會招致不屑,因為經(jīng)過幾年的熏陶,國人對ERP似早已耳熟能詳。但是由于曾經(jīng)有人提出ERP成功機(jī)率等于零,致使很多公司想上ERP但又心存惶恐;而另一方面,記者了解到,很多公司在購買ERP后,其實只使用了其中的財務(wù)模塊和商務(wù)模塊。凡此種種其實都是源于對應(yīng)用ERP缺少正確的認(rèn)識。
介紹ERP的文章,可謂汗牛充棟,而本文則是來自一個一線的ERP實施者的思考,從他對ERP概念的理解,到其實踐中的探索和困惑,也許更貼近企業(yè),希望因此能幫助欲實施ERP的企業(yè)少走些彎路。
ERP究竟是什么,它有管理思想嗎,為什么有人說在國內(nèi)ERP實施的成功率為零?這些問題曾長期困擾著駱?biāo)q標(biāo)欠秸娮有畔a(chǎn)品事業(yè)部的電子商務(wù)總監(jiān),負(fù)責(zé)實施其電子商務(wù)系統(tǒng)企業(yè)信息平臺,而ERP是電子商務(wù)的基礎(chǔ),所以他必須對ERP做深入了解。記者把他兩年思考和實踐中的一隅攫取過來,與大家共享—ERP的實施,需要一批人的成長和努力,需要交流和借鑒。
ERP只是工具箱
ERP是否包含管理思想?可以說有,但是一種很廣泛意義的,和我們通常說的管理思想不是一個概念,我們通常說的是指具體的對于某類企業(yè)的管理方法(例如聯(lián)想的“定戰(zhàn)略,搭班子,帶隊伍”),但這在SAP、ORACLE的ERP里是根本不存在的。只有當(dāng)你把自身的業(yè)務(wù)理順,把ERP結(jié)合自己的特點進(jìn)行個性化的定制之后,這時的ERP才包含我們通常意義的管理思想了。
說到底,ERP只是一個工具箱。你可以用他來組裝自行車、汽車、甚至飛機(jī),但它并不是一個現(xiàn)成的自行車或者飛機(jī)。ERP是個工具箱的結(jié)論,其實蘊(yùn)含著很豐富的內(nèi)涵,以下試舉一二。
首先,你必須知道自己要的什么,是自行車還是飛機(jī)?很多企業(yè)并不知道自已的需要。你有什么樣的資源,你要達(dá)到什么樣的目標(biāo)?
其次,如果你確信要的是一個自行車,或者飛機(jī),那么依次挑選相應(yīng)的工具箱。
大的ERP,各種錘子,改錐無所不包;小的ERP,也許只有給鉗工用的螺絲刀和改錐。SAP、QRACLE的ERP是給世界500強(qiáng)用的,這些企業(yè)比我們最大的企業(yè)都大一百倍。為了適應(yīng)這些大企業(yè)非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)需要,SAP、ORACLE的ERP包含了成千上萬的零件,而國內(nèi)企業(yè)可能只能用到很小的部分,但是盡管你只想用它造自行車,你也必須了解所有的零件的用途,以便挑選合適的零件,這對規(guī)模不大的企業(yè)來說是得不償失的。適合自己的才是最好的。
因此,只有那些大型的企業(yè),才有必要采用進(jìn)口的ERP,其他企業(yè)完全可以采用國產(chǎn)ERP,只要它能滿足現(xiàn)階段和今后幾年的需要即可。國產(chǎn)ERP相比較國外大軟件廠商的ERP,成熟度的確要差很多,但是只要它帶來的問題是在一定程度內(nèi),就是可以容忍的,直到有一天你長大了,那時可以再換新的系統(tǒng)。
這是不是一種浪費?人們一定會想,是啊,好容易上一套系統(tǒng),投入那么大的人力物力,為什么不超前一點,一次到位?可是,想一想,一個孩子從小長到大,要扔掉多少衣服?難道說要讓一個8歲的孩子穿18歲時的衣服?這種浪費,是成長過程中必須的。不合適自己的ERP產(chǎn)品會帶來很大的實施成本,甚至可以把一個企業(yè)拖垮。
企業(yè)運(yùn)做管理的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化
以上其實是說了企業(yè)上ERP必須首先明白自己的需求,然后挑選適合自己的ERP,那么接下來的,就是實施的問題了,這時,企業(yè)必須對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行改造:要把自己變成能適用于螺絲刀和改錐的東西,或者說,你必須是螺絲,才能使用螺絲刀
。
ERP本身是非常系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化的,如果你要在這里運(yùn)作你的企業(yè),你的企業(yè)也必須是系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化的。這好比說,ERP是一個結(jié)構(gòu)清晰的,具有空間結(jié)構(gòu)的架子,而如果你的企業(yè),各個節(jié)點或局部的關(guān)系是混亂的,那么就無法理清這樣空間結(jié)構(gòu),從而與ERP契合。讓自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化是一個決定成敗的關(guān)鍵,但國內(nèi)企業(yè)卻很少談深入探討這個問題。在與記者交流的過程中,駱?biāo)磸?fù)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化,甚至說,這是可以指導(dǎo)你的工作和思維方式的方法論。
所謂系統(tǒng)化,是把企業(yè)看作一個整體,強(qiáng)調(diào)整體利益的最大化;所謂結(jié)構(gòu)化,是把其中方方面面的關(guān)系理清楚,使之符合邏輯。這就是說,要站在整個企業(yè)的高度,把每個節(jié)點之間關(guān)系理順;要把每個層級每個崗位的職責(zé)定義得非常清晰,責(zé)任關(guān)系建立得非常好。
這么說也許很抽象,舉個例子也許會清楚些,例如對于一個單子的審批,應(yīng)該有人審查客戶的信用額度,有人審批是否特價,但是,在企業(yè)中經(jīng)常的情況是,同一項內(nèi)容被重復(fù)、多層審批,這在ERP系統(tǒng)中可以支持,但會造成管理的混亂和低效率,與上ERP的初衷背道而馳。再比方說,你要考慮,對SALES要考核出貨還是考核收款,哪一個更符合業(yè)務(wù)管理邏輯?
沒有系統(tǒng)的時候,只要相對合理就可以了,但是如果通過系統(tǒng)來運(yùn)作企業(yè),一定要每個環(huán)節(jié)非常精確并符合業(yè)務(wù)邏輯(business logic)。其實這就是業(yè)務(wù)流程重組的過程。
探索與困惑
系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化,說來容易,做起來非常艱難。
在方正電子產(chǎn)品事業(yè)部的信息管理平臺的構(gòu)筑過程,工作首先從流程的整理開始,但是流程的邏輯化合理化是很難把握的,因為你要站在整個企業(yè)運(yùn)做和管理的高度甚至供應(yīng)鏈管理的高度看清分析和把握每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),這需要何等的功力;在整理流程的過程受挫了,便想到回頭來整理數(shù)據(jù),把所有與流程相關(guān)的數(shù)據(jù)摘出來,因為流程的每個過程都會產(chǎn)生相應(yīng)的數(shù)據(jù),由此也許能映射出流程是否合理;然后又考核人,定義每個人的角色和職責(zé),因為流程是由人來操作的,數(shù)據(jù)是由人的行為產(chǎn)生的。這個過程,實際上就是把流程和數(shù)據(jù)和人的角色對應(yīng)起來,每個流程會產(chǎn)生哪些數(shù)據(jù)的變化,這個環(huán)節(jié)對應(yīng)的人是什么,這個人需要哪些數(shù)據(jù),他又會產(chǎn)生哪些數(shù)據(jù)。這些關(guān)系,如果一一對應(yīng)清楚了,就對了。方正電子信息產(chǎn)品事業(yè)部為此反反復(fù)復(fù)做了5次大的測試。也許不久還要再做一次。
由于現(xiàn)有的ERP產(chǎn)品還有很多不合理之處,記者了解到,不少公司存在一個困惑,即,是自己改進(jìn),還是等待軟件廠商改進(jìn)?對于流通企業(yè),ERP產(chǎn)品普遍不夠成熟,因為ERP是從制造業(yè)的管理發(fā)展而來的,對制造業(yè)的需求和共性的提煉已經(jīng)比較完備,但ERP是近幾年才應(yīng)用于流通業(yè)的,對流通業(yè)的共性的提煉和實現(xiàn)尚有不少欠缺,只是不同的ERP產(chǎn)品有不同的表現(xiàn)。
有些缺點也許正是比較關(guān)鍵的問題,但是,如果花費很大的人力物力做改造,也許還沒有完成,廠商已經(jīng)先于你做了更改,畢竟,軟件廠商有更大的開發(fā)隊伍,這樣一來,你的投資豈不是白費?
實施ERP的確是一個系統(tǒng)工程,要有足夠的心理準(zhǔn)備。
業(yè)內(nèi)一些大的廠商和大分銷商已經(jīng)或正在實施ERP,而小一些的公司則也逐漸在產(chǎn)生這樣的需求。實施ERP成功率一定不會為零,但理解的致命性偏差一定會帶來問題。
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本文標(biāo)題:一線實施者對ERP的思考和探索
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