1999年10月,施耐德電氣公司采用分步驟策略實(shí)施SAP公司的ERP軟件R/3系統(tǒng),其中的不同功能模塊采取逐個(gè)引入的方法,并先后在七個(gè)合資企業(yè)中同時(shí)實(shí)施系統(tǒng)的所有模塊。施耐德(中國(guó))公司經(jīng)歷的這場(chǎng)變革,意使公司在不斷變化著的中國(guó)市場(chǎng)中遙遙領(lǐng)先于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
施耐德電氣公司在中國(guó)的兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)是配電和工業(yè)控制與自動(dòng)化,其中70%的銷售額都來自配電業(yè)務(wù),這項(xiàng)業(yè)務(wù)與工業(yè)控制與自動(dòng)化領(lǐng)域涉及到大量電氣組件的生產(chǎn)與分銷,公司的產(chǎn)品總數(shù)超過1萬種,而大約1500種實(shí)現(xiàn)了80%的銷售額。
施耐德電氣公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展極為迅速,1994年到1999年間,公司的銷售額增長(zhǎng)率平均達(dá)到了21%。通過對(duì)市場(chǎng)的分析,施耐德的決策層意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。
由于對(duì)中國(guó)地區(qū)市場(chǎng)的重要認(rèn)識(shí),施耐德公司在中國(guó)創(chuàng)立了三個(gè)經(jīng)銷中心。這一戰(zhàn)略要求施耐德(中國(guó))公司采用集成化系統(tǒng),以取代現(xiàn)有的物流信息系統(tǒng),即大家熟知的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)。
當(dāng)施耐德(中國(guó))公司開始實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí),其信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施已高度分散。公司的大多數(shù)合資企業(yè)采用四班公司的PC計(jì)劃系統(tǒng)。上海的經(jīng)銷中心采用的是內(nèi)部開發(fā)的SDS (施耐德經(jīng)銷系統(tǒng))物流程序包,而財(cái)務(wù)部門采用了另一種基于PC的系統(tǒng)(CIEL)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。這種分離的IT狀況反映了歷史形成的獨(dú)立運(yùn)作、多個(gè)財(cái)務(wù)控制部門分散管理的合資企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
實(shí)施成熟的ERP系統(tǒng)的決策是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。
針對(duì)這家公司中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理集成這一特點(diǎn),在進(jìn)行了深入考察后,最終由于SAP的R/3系統(tǒng)的憑借其高度的集成化和對(duì)本地化的全面支持而入選,盡管所有相關(guān)管理人員都認(rèn)為這一系統(tǒng)最為復(fù)雜,而且最難實(shí)施。
公司決定進(jìn)采取分階段的實(shí)施戰(zhàn)略,即多個(gè)模塊相繼實(shí)施。另外,一個(gè)模塊不會(huì)在所有的場(chǎng)地內(nèi)共同實(shí)施,而是選擇特定地作為試點(diǎn),經(jīng)過這些試點(diǎn)的驗(yàn)證后,后續(xù)的實(shí)施活動(dòng)才開展下去。
1998年1月,SAP R/3的財(cái)務(wù)模塊開始在上海經(jīng)銷中心實(shí)施,同時(shí)實(shí)施了SDS,以對(duì)該經(jīng)銷中心的物流運(yùn)作提供支持,當(dāng)然,當(dāng)時(shí)已經(jīng)明確:R/3的物流模塊將取代SDS系統(tǒng)。
采取這種方法的主要原因在于,CSL(中國(guó)物流系統(tǒng))和ERP兩個(gè)項(xiàng)目幾乎是同時(shí)實(shí)施。采取分階段實(shí)施戰(zhàn)略可以降低從頭創(chuàng)建新的經(jīng)銷中心的風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)由于SDS是為施德電氣公司定制的產(chǎn)品,實(shí)施企業(yè)系統(tǒng)可保護(hù)施耐德(中國(guó))公司出現(xiàn)意外情況。
第二步是在控股辦事處實(shí)施R/3財(cái)務(wù)模塊,包括地區(qū)銷售處和代表處。接下來,位于北京的第二個(gè)經(jīng)銷中心被選為R/3物流模塊的試點(diǎn)。同時(shí),創(chuàng)辦新經(jīng)銷中心與實(shí)施R/3的新物流模塊同步進(jìn)行。
在這些實(shí)施過程中,公司盡量培養(yǎng)自己的ERP實(shí)施能力,以降低對(duì)外部顧問的依賴程度,并節(jié)約費(fèi)用。另外,公司在支持運(yùn)作部門內(nèi)部組建了一個(gè)叫OMC (訂單管理循環(huán))小組的工程團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)分析與重新設(shè)計(jì)施耐德(中國(guó))公司的物流流程,以應(yīng)對(duì)關(guān)鍵用戶。
施耐德公司在這方面的經(jīng)驗(yàn)是,一定要在合適的地方使用sap軟件和一定要有合適的人才應(yīng)用這些軟件。為此,公司成立了一個(gè)由支持運(yùn)作部主管、財(cái)務(wù)主管、MIS主管和PWC高級(jí)顧問組成的指導(dǎo)委員會(huì)。其職責(zé)為:對(duì)所有的問題作出審查。負(fù)責(zé)描述項(xiàng)目的狀態(tài),并提出應(yīng)該討論的問題。
定制ERP系統(tǒng)的最大困難是確保系統(tǒng)可以有效地處理所要求的業(yè)務(wù)流程,同時(shí)充分利用系統(tǒng)中內(nèi)置的業(yè)務(wù)流程工程知識(shí)總結(jié)。其次,改變現(xiàn)有被認(rèn)為高效的組織流程的結(jié)構(gòu)所投入的成本,必將損失采用更符合系統(tǒng)能力的流程而獲得的效益。與此相似,改變軟件的成本必將損失采用更能滿足特定業(yè)務(wù)要求的軟件而獲得的效益?傮w來說,施耐德(中國(guó))公司已經(jīng)決定,在大多數(shù)情況下改變軟件,而不改變業(yè)務(wù)流程。
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本文標(biāo)題:施耐德實(shí)施ERP貴在循序
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