中國加入世貿(mào)組織后,從市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存與發(fā)展的的角度看,企業(yè)運(yùn)用ERP系統(tǒng)是必然趨勢!疤岣ERP軟件在企業(yè)應(yīng)用的成功率”,是企業(yè)主管、企業(yè)、軟件供應(yīng)商、管理咨詢公司、以及科研院所、專家學(xué)者近一階段討論研究的主要課題。
作為一個專業(yè)的ERP公司,和佳公司提供的是一種由軟件構(gòu)建臺階,企業(yè)在臺階上實(shí)行自我調(diào)節(jié)的運(yùn)行方式,保障ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施。
ERP實(shí)施成功率不高的原因分析
MRP、MRPII、ERP系統(tǒng)是基于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,根據(jù)企業(yè)的需求目標(biāo)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程誕生和發(fā)展的,在三十幾年的過程中,工業(yè)化國家借助它可以起到的作用,企業(yè)管理水平大幅提高,經(jīng)濟(jì)效益巨大。因此,今天ERP系統(tǒng)可以起到的作用是不需要再證明的。那么為什么在西方已經(jīng)被證明是一套很好的管理系統(tǒng),進(jìn)入中國市場二十多年卻出現(xiàn)了問題。成功的案例很少,原因究竟在哪兒?
中國的工業(yè),是在我國第一個五年計劃由前蘇聯(lián)援建156個大型企業(yè)后,逐漸形成了我們的工業(yè)基礎(chǔ),中國的企業(yè)管理也同時形成,經(jīng)過六十年代、七十年代各工業(yè)部的不斷努力,企業(yè)管理的水平有了很大的提高,中國的國家建設(shè)也取得了很大成績。如果我們翻開所有國有大型企業(yè)的管理制度匯編,就會發(fā)現(xiàn),目標(biāo)非常明確、流程非常清晰、制度非常嚴(yán)謹(jǐn)。也就是說中國企業(yè)管理也有“法”,而且也想“法治”。所以現(xiàn)在有許多人講國有企業(yè)管理水平差是欠公正的。
我們再回顧一下中國企業(yè)的日常管理,問題和矛盾顯示的最充分的是企業(yè)的調(diào)度會。每一個企業(yè)幾乎都有調(diào)度會制度,有一些大型的企業(yè)集團(tuán)每天都有調(diào)度例會,每周有生產(chǎn)副總經(jīng)理親自主持的周例會,如果生產(chǎn)管理出現(xiàn)問題,還會有專題會、現(xiàn)場會等等。在這些會議上討論的基本都是一些材料短缺、工序銜接、生產(chǎn)進(jìn)度等問題,偶爾也有技術(shù)、檢驗(yàn)、設(shè)備問題。參加會議的人由各生產(chǎn)單位的負(fù)責(zé)人、調(diào)度部門的負(fù)責(zé)人、技術(shù)部門、質(zhì)量部門、設(shè)備能源運(yùn)行部門的相關(guān)人員。調(diào)度會的一個普遍現(xiàn)象是每一個參加會議的人,都想在出現(xiàn)問題查找原因時,當(dāng)涉及到自己部門時,證明自己是有理由的或者原因是別人的。作為會議的主持人如何作出判斷,一是靠經(jīng)驗(yàn),二是靠調(diào)度員,因?yàn)檎{(diào)度員隸屬管理部門而不是生產(chǎn)執(zhí)行部門。盡管會議爭論半天,要作出準(zhǔn)確的決策依然很難。分析這種現(xiàn)象,根本原因就在于沒有準(zhǔn)確的、及時的、量化的數(shù)據(jù)支持你作出決策,所以,企業(yè)的計劃是非常粗的、部門與部門之間的工作缺乏明確的銜接和協(xié)調(diào)。因此企業(yè)的一些管理部門為了減少調(diào)度會被批評,想方設(shè)法多儲備一些物資,以備急用。這種情況容易造成庫存的積壓和資金的占用。在市場競爭越是激烈,企業(yè)內(nèi)部的管理,包括供需鏈的管理越需要強(qiáng)調(diào)計劃性,越是要強(qiáng)調(diào)計劃的準(zhǔn)確性和及時性。準(zhǔn)確性和及時性的計劃取決于準(zhǔn)確的、及時的、量化的數(shù)據(jù),過去數(shù)據(jù)的得到,是靠手工、靠報表、靠電話,這種方式顯然不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。在沒有解決數(shù)據(jù)及時采取、迅速傳遞這個問題前,只好設(shè)立機(jī)構(gòu),增加管理人員。因此可以這樣講:中國大多數(shù)企業(yè)是“人治”,而且也只能是“人治”。如果要從“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍北仨毥⒃凇按_鑿的證據(jù)”上,也就是說必須建立在準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和及時傳遞基礎(chǔ)上。
由此可見,中國企業(yè)管理的方方面面,影響目前管理質(zhì)量和效率的最重要的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和傳遞速度。
對于企業(yè)決策需要及時傳遞數(shù)據(jù)的問題,我們可以通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng),這方面的問題可以得到很好的解決,就不在論述了。
企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要經(jīng)過“臺階”逐漸達(dá)到準(zhǔn)確
企業(yè)數(shù)據(jù)大致分兩類:靜態(tài)數(shù)據(jù),如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等;動態(tài)數(shù)據(jù),如計劃要求,實(shí)際完成、庫存量、應(yīng)收帳款等;靜態(tài)數(shù)據(jù)又可以分為兩種,一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù),包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等,第二種是控制數(shù)據(jù),包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、最大庫存量等。大家都知道,計算機(jī)系統(tǒng)中如果輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確,產(chǎn)生的結(jié)果就很有價值,如果輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,產(chǎn)生的結(jié)果就會出現(xiàn)問題。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù),它是ERP系統(tǒng)運(yùn)行能否成功的關(guān)鍵問題。在如何保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確問題上,和佳“ERP”系統(tǒng)采用了與其他ERP系統(tǒng)不同的方式方法。
我們把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按中國企業(yè)管理職能分為五個部分,即產(chǎn)品管理、工藝管理、設(shè)備管理、人力資源管理和定額管理,分別對應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計部門、工藝管理部門、設(shè)備動力部門、人事勞資部門和各種定額管理的職能部門。這樣做的目的是把維護(hù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與部門職責(zé)聯(lián)系起來,用企業(yè)的制度這個“法”來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這與CAD、CAPP、PDM在企業(yè)的應(yīng)用直接聯(lián)系在一起。當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化或工藝路線出現(xiàn)調(diào)整,這些部門完成本職工作的同時,也對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進(jìn)行了修改。
企業(yè)管理最難的要數(shù)定額管理了。在要求精細(xì)化管理企業(yè)的今天,定額管理顯得更加重要。因?yàn)槎~的準(zhǔn)確直接牽扯到計劃能否準(zhǔn)確制定和執(zhí)行,領(lǐng)投料是否得到控制,采購是否準(zhǔn)確和及時等等。然而如此重要的控制數(shù)據(jù),在目前中國企業(yè)管理中是相當(dāng)薄弱的。以工時定額為例:產(chǎn)品總裝要以裝配工時決定部件的配套時間,部件裝配要以工時決定零件的配套時間,零件加工要以加工工時決定工序間的銜接和設(shè)備的能力平衡,同時又是成本核算中直接人工計算的依據(jù)。對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零件加工工藝復(fù)雜的企業(yè)來將,工時定額的測定、整理、調(diào)整工作量非常大,靠企業(yè)配置的定額員用手工來做,是不可能完成的。ERP系統(tǒng)實(shí)施時,企業(yè)反映問題最大的就是定額無法準(zhǔn)確提供。因此現(xiàn)行定額與科學(xué)合理的定額之間存在差距。ERP系統(tǒng)對這個問題的處理方式是“剛性”的,企業(yè)要提高管理水平,必須提供準(zhǔn)確的定額,否則,目標(biāo)就達(dá)不到。和佳“ERP”系統(tǒng)采用了“柔性” 的設(shè)計,它允許企業(yè)第一次輸入的定額就按現(xiàn)行定額,在這樣定額標(biāo)準(zhǔn)下,制定計劃,投領(lǐng)料,但在實(shí)際發(fā)生的環(huán)節(jié),任任真真的進(jìn)行記錄,甚至為此建立相應(yīng)的“法”,如“流動卡制度”。經(jīng)過若干輪的生產(chǎn),就會建立一組定額與實(shí)際發(fā)生的對比數(shù)據(jù),并對其進(jìn)行分析,建立第二批定額數(shù)據(jù)。如此經(jīng)過若干次對定額的調(diào)整,定額就會變的科學(xué)合理。這些步驟相當(dāng)于在現(xiàn)行定額與科學(xué)合理定額之間,搭建了若干“臺階”,幫助企業(yè)在定額管理問題上實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。在企業(yè)數(shù)據(jù)上尤其是控制數(shù)據(jù),許多都可以采用這樣一種思路或方法來解決準(zhǔn)確性問題,如最大庫存量、定貨點(diǎn)數(shù)量、安全庫存量等。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要經(jīng)過“臺階”多次重組達(dá)到科學(xué)合理
業(yè)務(wù)流程重組是一個非常時髦的詞,許多觀點(diǎn)認(rèn)為實(shí)施ERP必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。
國外的ERP系統(tǒng)是經(jīng)歷了國外許多成功的企業(yè)運(yùn)行,確實(shí)積累了市場運(yùn)作環(huán)境下成功運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)。目前這些軟件采用的方式是通過管理咨詢公司的介入,對企業(yè)作全面的診斷,了解問題,分析問題,提出一套完整的解決方案。企業(yè)按方案對各項管理流程和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整以后,在通過軟件將優(yōu)化的流程固化,達(dá)到提高企業(yè)管理的目的。實(shí)際上隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢加快,市場瞬息萬變,。當(dāng)市場情況發(fā)生變化,管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程需要調(diào)整,這種被固化在軟件中的業(yè)務(wù)流程如何進(jìn)行改變,根據(jù)什么進(jìn)行改變,這都是非常重要的。動態(tài)多變的市場要求企業(yè)的業(yè)務(wù)過程有較好的柔性,能根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整其業(yè)務(wù)流程,使之真正能起到應(yīng)有的作用。然而,現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)的柔性較差,還不能很好滿足這一要求。僵硬的信息系統(tǒng)與動態(tài)多變的市場、頻繁的業(yè)務(wù)流程重組將成為今后的一對重要的矛盾。這也是許多企業(yè)花了幾百萬人民幣得到的管理咨詢報告而將其擱置一邊的原因之一。
這些重組業(yè)務(wù)流程的方案在中國的企業(yè)管理中實(shí)施成功率不高的另外一個原因,是因流程調(diào)整,管理機(jī)構(gòu)扁平化帶來的人員崗位調(diào)整。這種調(diào)整對私營企業(yè)、會好辦一些,對國營企業(yè)、有時甚至是合資企業(yè)、股份制企業(yè)都比較難辦。調(diào)整機(jī)構(gòu)和人員是企業(yè)最難辦的問題。
為了解決這一矛盾,和佳公司提出了企業(yè)動態(tài)建模的思想。企業(yè)動態(tài)建模的目的是讓用戶用自己熟悉的方式,根據(jù)其公司內(nèi)部和外部環(huán)境的變化,最快、最好地建立公司的業(yè)務(wù)控制模型、業(yè)務(wù)功能模型和業(yè)務(wù)過程模型,或?qū)λ鼈冞M(jìn)行調(diào)整,以期在無法預(yù)測的持續(xù)、快速變化的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展。
在企業(yè)動態(tài)建模中,主要體現(xiàn)了兩個思想:一是在生成某公司的特定模型時,充分利用最好的實(shí)例知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),表現(xiàn)在企業(yè)參考模型的使用;二是在動態(tài)變化的公司中,公司的信息系統(tǒng)能夠適應(yīng)公司環(huán)境等的快速變化,表現(xiàn)在企業(yè)動態(tài)建模工具——企業(yè)建模工具的使用。但這種企業(yè)動態(tài)建模模式會不會保護(hù)企業(yè)管理中低效、浪費(fèi)、遺漏等落后一面呢?目前軟件技術(shù)中“管理架構(gòu)”、“構(gòu)件”的應(yīng)用已經(jīng)比較普遍,可視化流程調(diào)整也已經(jīng)實(shí)現(xiàn),要避免保護(hù)企業(yè)管理中低效、浪費(fèi)、遺漏等落后一面的關(guān)鍵在于:對被暫時固化在軟件的流程在執(zhí)行時,建立效率分析和成本分析,利用分析結(jié)果,由企業(yè)作出對效率不高、成本較高的環(huán)節(jié)(作業(yè))進(jìn)行調(diào)整的運(yùn)行機(jī)制,發(fā)揮企業(yè)的主動性,用軟件構(gòu)建的臺階,逐步從企業(yè)管理現(xiàn)狀達(dá)到實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的目標(biāo),規(guī)避實(shí)施風(fēng)險。
總之,中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀到現(xiàn)代化企業(yè)管理目標(biāo)之間,高度存在一定的差距。這個高度我們是“跳過去”,還是在高差之間搭建幾個臺階,沿著臺階一步步走過去,雖然實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相同,可是采用的方法卻不同。哪一種方法能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo),且成功率高呢?我們的看法后者可能更適合中國的企業(yè)。
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本文標(biāo)題:構(gòu)建“臺階”,幫助企業(yè)成功實(shí)施ERP
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