德國霍曼公司是歐洲最大的門業(yè)制造公司,1999年進入中國,并注資770萬歐元設(shè)立了霍曼(北京)門業(yè)有限公司,建廠之初,霍曼公司的德國總部便要求北京工廠實施ERP系統(tǒng)。與國內(nèi)很多企業(yè)急于通過成功實施ERP來作為提升管理水平的標志不同,霍曼(北京)則是以一種平常的心態(tài)來對待:對ERP實施的成與敗沒有作為一個令人緊張或激動的話題來關(guān)注;對實施的進度也未要求緊催慢趕;在ERP軟件的選型上更是以一種很現(xiàn)實的方式選擇了中國本地廠商。
“我不認為對企業(yè)而言在長時間內(nèi)存在一個非常理想而又穩(wěn)定的信息系統(tǒng),”10月12日在位于北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的霍曼公司,IT部經(jīng)理胡瑞英這樣告訴記者!耙驗榘ERP在內(nèi)的企業(yè)IT系統(tǒng)都有一個與企業(yè)自身成長相結(jié)合的問題。今天成功的IT系統(tǒng),明天可能就不行了,企業(yè)IT系統(tǒng)經(jīng)常的調(diào)整和完善是正常的。所以也沒必要拘泥于IT系統(tǒng)在某一時間段上出現(xiàn)的問題,能朝解決問題的方向走就行了!
“也正因為一勞永逸是不可能的,所以我們在選擇IT系統(tǒng)時更關(guān)注的是實用。這也是我們選擇ERP軟件的主要原則!
ERP軟件選國產(chǎn)
“霍曼公司的德國總部,采用了一家瑞典公司的ERP軟件,但霍曼并未要求其在全球的工廠統(tǒng)一ERP系統(tǒng),這是因為不同工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品并不一樣,自動化水平也有差別!焙鹩⒈硎,“但由于建廠之初,霍曼(北京)的IT環(huán)境中主服務(wù)器要與德國總部保持一致,所以我們也用了IBM公司的AS/400,這樣我們選擇的ERP軟件必須要基于此硬件平臺。經(jīng)過咨詢,IBM公司給我們推薦了四家基于AS/400的ERP軟件,其中兩家國外廠商是SSA和JDE,兩家國內(nèi)的則是開思與和佳!
“由于SSA公司在當時的業(yè)務(wù)已呈現(xiàn)出萎縮的態(tài)勢,我們最先排除了SSA。而后面三家廠商的選擇頗費心思,我們參觀了他們推薦的已經(jīng)實施或正在實施ERP的企業(yè)用戶,其中包括采用JDE軟件的天津通用半導體,以及使用和佳軟件的北京圣德制藥有限公司與中國貿(mào)促會下屬的國際仲裁委員會,開思方面則主要在公司看了演示。通過比較,我們發(fā)現(xiàn)天津通用半導體實施了5年的JDE ERP很成功,但由于自動化程度比霍曼(北京)的工廠要高出不少,在流程方面差異較大,再加上JDE能夠提供客戶化的服務(wù)要少一些,且價格昂貴,所以我們又放棄了JDE。這樣就把目光集中在了兩家本地ERP廠商。”
“由于開思當時的軟件處于轉(zhuǎn)型期,ERP系統(tǒng)正在由DOS界面往Windows上轉(zhuǎn),而和佳剛剛又簽下了世界銀行的項目,所以最終我們選了和佳,并簽定了實施22個模塊外加咨詢、服務(wù)的合同!
從2000年12月霍曼(北京)開始正式實施ERP,到今年10月為止,全部20多個軟件模塊中大半已開始實施,不少模塊已取得了不錯的效果。
模塊有先后
霍曼(北京)與和佳在1999年底就簽約了,但2000年底才正式開始實施,主要原因是其間從歐洲進口的很多生產(chǎn)設(shè)備需要較長的時間才能運到中國并安裝調(diào)試到位。在計劃實施的20多個ERP模塊中是有先后次序,2000年12月最早開始上手的是系統(tǒng)控制、帳務(wù)與報表、采購、銷售和庫存管理幾個模塊;2001年5月產(chǎn)品管理、工藝管理、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、車間作業(yè)計劃;2001年8月起,又開始實施了第三批模塊:質(zhì)量、設(shè)備和人力資源管理,以及工資核算;2001年9月開始的第四批模塊是:應(yīng)收、應(yīng)付帳款和固定資產(chǎn)管理與成本管理;目前還沒有開始著手的是能力需求計劃和資金需求計劃。
之所以按照這樣的次序來實施,胡瑞英表示:“前兩大塊是整個ERP系統(tǒng)的核心部分,前者包括了財務(wù)和進銷存管理系統(tǒng),而后一部分則涵蓋了生產(chǎn)系統(tǒng),第三和第四部分的前后次序倒不太重要,因為它們和尚未開始實施的第五部分一樣都屬于輔助模塊!逼鋵嵲诜巧a(chǎn)類的企業(yè)實施ERP時,第二部分的模塊就不需要了。
談到下一步的打算,胡瑞英表示要把現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)實施完,有些用起來還不太順手的模塊要修改。除了ERP系統(tǒng)外,上一套新的OA系統(tǒng)也很必要,和佳也為此做了一個工作流模塊的計劃準備加進去。不過胡瑞英在進度上似乎也并不著急,“成熟一個,再發(fā)展一個!
新企業(yè)不需BPR
“客觀地講,霍曼(北京)實施ERP的難度要比普通企業(yè)來得小,因為新企業(yè)不需要業(yè)務(wù)流程重組(BPR),也就不涉及因為BPR而帶來的體制變革和管理變革等諸多問題!被袈ū本┡c和佳簽約ERP時,工廠才剛剛成立,人員不多,目前也只有100余人,在管理方面基本上沿襲了霍曼在歐洲的工廠模式,在剛開始推行ERP時,碰到的來自公司內(nèi)部管理方面的阻力并不大,僅僅是隨著各個模塊軟件逐步投入運行,各個部門的文字錄入工作量會有所不同,處于流程兩端的采購和銷售部門在數(shù)據(jù)輸入方面與以前相比工作量沒有減少,而其他部門如財務(wù)和倉庫等工作量減輕了一些。
“不過銷售和采購部門并未因工作量比別人多而感到心理不平衡,因為采用ERP后在數(shù)據(jù)安全和一致性方面有了很大提高,這對銷售工作有不少幫助。而在此前在手工操作時,銷售人員經(jīng)常會為合同號這樣的小事相爭。對于采購部門而言,也杜絕了貨還未到就付款的情況出現(xiàn)!
與國有企業(yè)信息化推進中很重要的因素“領(lǐng)導重視”類似,在霍曼(北京)工作的胡瑞英認為“老板重視”也非常重要,比如現(xiàn)任德國總經(jīng)理魯爾根(Jurgen Ruppel)就直接下令所有銷售人員必須使用ERP系統(tǒng)中的銷售模塊,從此在銷售部門很快就取消了手工。
生產(chǎn)模塊最棘手
與老企業(yè)在實施ERP時最頭疼的是管理問題不同,令霍曼(北京)最為棘手的是生產(chǎn)模塊!氨緛砦覀円婚_始都覺得不就是做門嘛,能難到哪?后來發(fā)現(xiàn)沒那么簡單。因為在德國的工廠發(fā)貨時通常都是整套系統(tǒng)一塊發(fā),而國內(nèi)的客戶大都是先要門框,再要門扇,而且時間間隔不能確定,這樣會增加很多出錯的機率,為此我們要求和佳做了許多客戶化的工作,修改了不少軟件。另外更棘手的是在ERP系統(tǒng)已下達了生產(chǎn)指令后,客戶此期間突然取消或調(diào)整訂單,遇到這樣的局面只能對ERP流程作出手工調(diào)整,畢竟ERP系統(tǒng)也是為人服務(wù)的,而客戶更重要。
電子商務(wù)沒有用
霍曼(北京)現(xiàn)在有兩條生產(chǎn)線,一條生產(chǎn)平開門,一條生產(chǎn)分節(jié)提升門。由于產(chǎn)品質(zhì)量過硬,科技含量高,銷售日漸紅火,并在國內(nèi)的市場占有率和知名度方面都達到或超過了預期的目的。也許因為霍曼(北京)所有產(chǎn)品幾乎都集中在大的項目和工程上,胡瑞英表示,“電子商務(wù)目前對我們來說基本上沒什么用處,我們在國內(nèi)的網(wǎng)站主要起到宣傳自身的作用,沒有設(shè)置電子商務(wù)的功能。因為我們不承接小數(shù)量的定單,如果你在網(wǎng)站上設(shè)了電子商務(wù)功能,人家來訂,你又不能滿足客戶要求反而會影響公司形象;而對于大的定單我們更愿意采用傳統(tǒng)的方式,面談、一塊在合同上簽字總是很塌實的。”
結(jié)束語
在談及ERP時,胡瑞英的神情總是輕松和愉快的,因為在她看來,只要在實施過程中能真的用起來,并一點點取得進步就行了,不要太過于注重結(jié)果。在“快樂實施ERP”這一點很容易讓人聯(lián)想起米盧教練“快樂足球”的踢法。她還講了一件有趣的事:在德國非常暢銷的霍曼家用門都是簡潔而樸實的,而在中國卻是多些色彩和修飾的門賣得最好。胡瑞英覺得她本人更喜歡樸實的那種門,就象對包括ERP在內(nèi)的IT系統(tǒng)態(tài)度一樣,實用就好。
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本文標題:平常心對ERP
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