人類社會進(jìn)程跨入了21世紀(jì),IT技術(shù)已經(jīng)滲透到人們生活的方方面面,并且對國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大的影響。時代的發(fā)展已經(jīng)促使企業(yè)IT應(yīng)用必須上一個新的臺階,但是,如果企業(yè)內(nèi)部資源尚未通過信息技術(shù)完成優(yōu)化配置,又該怎樣利用外部手段創(chuàng)造新興價值?于是,矛盾的焦點最后還是落在了ERP上。
面對ERP實施成功幾率幾乎為零的事實,我們不得不對ERP系統(tǒng)固有的種種問題和極高的實施風(fēng)險再次進(jìn)行剖析和關(guān)注。
水土不服,進(jìn)口ERP拖垮企業(yè)
模仿不是提高。用了福特公司使用的軟件并不能成為福特那樣的國際巨頭。如果不能在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中提煉自身最有特點的優(yōu)勢(知識資源),就將喪失本身個性。不但不能達(dá)成系統(tǒng)實施的目標(biāo),反而會喪失原有的核心競爭力。
自90年代初,隨著國內(nèi)企業(yè)信息化進(jìn)程的加快,IT技術(shù)應(yīng)用水平的不斷提高。部分國內(nèi)企業(yè)開始使用國外的ERP軟件,并且在合作過程中完全照搬國外同行業(yè)公司們的所謂經(jīng)驗、流程。仿佛如此全盤西化就可以一步跨入現(xiàn)代化管理的大門,結(jié)果恰恰事與愿違。
吉林省長春市某汽配廠曾經(jīng)是中國一汽集團(tuán)最大的零配件供應(yīng)商之一,年產(chǎn)值超過12 億人民幣。為了改進(jìn)競爭地位,保持快速增長,決定采用一套國外著名同行業(yè)福特公司使用的ERP系統(tǒng)。實際上對于這個不到300人的生產(chǎn)企業(yè)來說,降低生產(chǎn)成本,提高物、資流轉(zhuǎn)效率才是根本的目標(biāo)。
1997年,廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過認(rèn)真考慮,系統(tǒng)開始上線?蛻粢笤趹(yīng)用中實施多結(jié)算模式(允許代銷、賒銷、換貨、退貨),將任務(wù)細(xì)化成不可再分割的單元;并希望在實現(xiàn)多層面信用管理的同時,針對不同的崗位進(jìn)行多級授權(quán);對于既是供應(yīng)商又是銷售商的中上游企業(yè),通過返利的形式對客戶予以回報,從而挖掘更深層的客戶資源。這是一個典型的國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作模式。但是由于國外廠商基于信用制社會設(shè)計的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu),其流程高度標(biāo)準(zhǔn)化,不適應(yīng)國內(nèi)多種交易方式。該廠只得對采購、物流、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行了重大改組。經(jīng)過這種削足適履式的改組,在系統(tǒng)實施后,并不能滿足工作的實際需求,系統(tǒng)與原有工業(yè)控制、財務(wù)系統(tǒng)不匹配,導(dǎo)致業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增多,應(yīng)收賬核對不清。該企業(yè)不但沒有達(dá)到降低成本提高效率的目的,反而喪失了原先固有的靈活機(jī)制。產(chǎn)值、利潤下降39%,各部門之間也為了系統(tǒng)使用中的問題疲于奔命。在耗費(fèi)了18個月的時間和近千萬元的資金后,企業(yè)嚴(yán)重虧損。在破產(chǎn)清算時,該廠企業(yè)管理部的負(fù)責(zé)人感嘆“是ERP拖垮了我們”。
歐美國家在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下經(jīng)過了長期的摸索實踐,信用機(jī)制構(gòu)成了市場運(yùn)營的基礎(chǔ)框架。其中一個主要特征就是簽單結(jié)算制。國外專家開發(fā)的是以信用制社會為基礎(chǔ)模型的系統(tǒng)。由于國外軟件設(shè)計環(huán)境與中國不同,造成了在業(yè)務(wù)流程、結(jié)算模式、財務(wù)指標(biāo)……等等諸多關(guān)鍵環(huán)節(jié)上與國內(nèi)企業(yè)的實際情況嚴(yán)重脫節(jié)。導(dǎo)致運(yùn)營時的極大困難。其實這并不是國外的系統(tǒng)自身的原因。某些ERP軟件在國外運(yùn)行的很好,到了國內(nèi)就困難重重。應(yīng)用環(huán)境的變化,依靠軟件自身細(xì)枝末節(jié)的改進(jìn)又怎么可以解決呢?
任何管理系統(tǒng)都是從社會經(jīng)濟(jì)生活的細(xì)枝末節(jié)提取出來,經(jīng)過抽象加工變成一種指導(dǎo)理念貫穿于軟件系統(tǒng)的設(shè)計思想之中。目前我國處于計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期,也就是準(zhǔn)信用制社會。經(jīng)營風(fēng)險靈活多變是主要特征。如果在系統(tǒng)設(shè)計中不考慮這一關(guān)鍵因素,則必然出現(xiàn)南轅北轍的局面。就像一座別墅的地基不能承載帝國大廈的架構(gòu),宏偉的構(gòu)想變成了一個美麗的謊言。
三角關(guān)系,誰真正在為用戶負(fù)責(zé)
在縱覽了1990年至今的數(shù)百個大型案例后,我們得出了并不讓人樂觀的答:國外軟件設(shè)計的環(huán)境與目前國內(nèi)大環(huán)境不同;其數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)中國準(zhǔn)信用制社會的特殊形態(tài);國外系統(tǒng)軟件公司在國內(nèi)的營銷體系不利于項目實施。
目前國內(nèi)銷售、實施的國外ERP系統(tǒng)是通過代理制實現(xiàn)的。國內(nèi)代理商是只負(fù)責(zé)商務(wù)過程。咨詢公司培訓(xùn)師的工作是對企業(yè)各層主管進(jìn)行培訓(xùn),并對企業(yè)做調(diào)研分析。開發(fā)商則根據(jù)咨詢公司的報告進(jìn)行實施。銷售、咨詢調(diào)研與實施分離。由于各家獨立核算,雖然三方都認(rèn)真地完成了自己的工作,但各方考慮問題總要從自己的角度出發(fā),那么當(dāng)運(yùn)行過程出現(xiàn)問題的時候,到底誰應(yīng)該擔(dān)當(dāng)責(zé)任呢?更重要的是,由于缺乏管理插件,實施人員走后,企業(yè)出現(xiàn)新的運(yùn)營情況時,客戶根本無法對系統(tǒng)做出相應(yīng)調(diào)整,只有去繼續(xù)購買新的軟件。
如果僅僅是多方協(xié)調(diào)的問題,也可以通過溝通協(xié)商解決。但國外公司不會為只占全球營業(yè)額1%的市場投入更多的精力,而且遠(yuǎn)水不解近渴。其他的“硬傷”就不能更不必說了。實施周期長、費(fèi)用高是一個通病。我們可以計算一下:如果以每個國外軟件工程師一天的平均費(fèi)用1000美元計算,一個項目最少需要4個工程師,在3到6個月內(nèi)全程跟蹤僅實施費(fèi)用一項就是個天文數(shù)字。咨詢商培訓(xùn)師更是按小時收費(fèi),將一些前衛(wèi)的概念灌輸給企業(yè)的同時并不能挖掘存在于企業(yè)內(nèi)部知識資源。實施者在過程中不斷地向系統(tǒng)中加入客戶并不特別迫切需求的功能組,企業(yè)的個性化開發(fā)無法實現(xiàn)。最后項目變成了系統(tǒng)越來越龐大,周期越拖越久,費(fèi)用越投越多的“黑洞”。那種食之無味棄之可惜的感覺,讓企業(yè)的管理者無比痛心疾首卻又無可奈何。
實力有限,國內(nèi)ERP軟件商還須努力
國內(nèi)產(chǎn)品的一個突出優(yōu)勢就是價格,但孤立地壓低成本對開發(fā)商和企業(yè)都是不明智的。如果項目各方面都存在著嚴(yán)重的缺陷,那么即使再低的投資也是一種浪費(fèi)。
如果國外的管理系統(tǒng)不適合中國國情,那么國內(nèi)軟件商開發(fā)的系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)實際需求嗎?誠然,國內(nèi)并不缺乏優(yōu)秀的軟件人才,也可以根據(jù)客戶的特殊要求對系統(tǒng)加以改造。但是一些國內(nèi)軟件商提供的管理平臺太小,對于知識更新,把握國際先進(jìn)管理經(jīng)驗與產(chǎn)品結(jié)合點上并不準(zhǔn)確。系統(tǒng)管理框架不完整,只能從硬件集成或者軟件程序員的角度來解決問題,而不是在管理的高度建設(shè)企業(yè)管理系統(tǒng)。造成了以IT技術(shù)替代管理。導(dǎo)致軟件商的實施人員以大量的說明書作為培訓(xùn)課程,而軟件的調(diào)試與個性化再設(shè)計也僅僅是安裝時調(diào)整幾個參數(shù)來實現(xiàn)。根本無法將企業(yè)內(nèi)部的知識流,這種隱性的標(biāo)志企業(yè)個性化屬性的寶貴財富,在管理中體現(xiàn)。
很難想象二三十萬元的投入,構(gòu)建全國大型集團(tuán)企業(yè)的信息系統(tǒng)會是什么結(jié)果。如此之低的價格,軟件商的利潤如何實現(xiàn)呢?某些公司開始減少必要服務(wù)。因此就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)員充當(dāng)培訓(xùn)講師,拆分模塊重復(fù)收費(fèi)的現(xiàn)象。還有些公司只注重在通過廣告吸引客戶,并不在技術(shù)研發(fā)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)上下功夫。結(jié)果往往承諾的服務(wù)和成效與實際操作相差甚遠(yuǎn)?蛻粲谑窍萑胍粋耗時、耗力的追究過程。
時代進(jìn)步,ERP應(yīng)用環(huán)境逐漸改變
中國企業(yè)要生存要發(fā)展就不能回避知識在企業(yè)中的作用與地位。實現(xiàn)對知識與資源的管理,實施KRM(Knowledge & Resource Management知識與資源管理)是當(dāng)務(wù)之急。
在知識經(jīng)濟(jì)時代,IT技術(shù)應(yīng)用、合理有序的組織結(jié)構(gòu)、知識管理與創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)核心生產(chǎn)力的重要標(biāo)志。雖然管理的對象都是人,但工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的人是主要作為勞動力,管理是為了提高勞動生產(chǎn)率和資本增值率,而在知識經(jīng)濟(jì)時代,人已轉(zhuǎn)變?yōu)橹R資源的載體和源泉。管理也逐漸傾向于對知識的更新、傳遞與共享。大型企業(yè)迫切需要將物流、資金流、知識流通過一個紐帶形成一套開放式的運(yùn)轉(zhuǎn)通路,為現(xiàn)代化管理搭建完整的平臺。傳統(tǒng)的ERP 顯然無法在這樣的形勢下,繼續(xù)擔(dān)當(dāng)合理配置企業(yè)內(nèi)外部資源的重任。不符合時代的發(fā)展規(guī)律,也是ERP實施成功幾率為零的重要原因之一。
那么ERP是否已經(jīng)走進(jìn)死胡同?如果ERP不是企業(yè)管理系統(tǒng)的未來,什么又是IT技術(shù)與企業(yè)管理的應(yīng)用結(jié)合點?有沒有針對國內(nèi)準(zhǔn)信用制社會環(huán)境下的解決方案呢?
經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜化要求以原子化任務(wù)為特征的精細(xì)化管理,要求“設(shè)計復(fù)雜化、應(yīng)用簡單化”的管理插件應(yīng)用,要求加載保護(hù)和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的知識流……。這些管理思想不是來源于咨詢公司或者IT廠商和大學(xué)校園,而是來自全球企業(yè)對管理的深思。
KRM體系是在ERP基礎(chǔ)上發(fā)展而來,有效融合知識管理思想的新型企業(yè)信息管理系統(tǒng)的模型。它通過企業(yè)內(nèi)部管理通路、企業(yè)的商務(wù)模型與商務(wù)控制、企業(yè)外部管理通路及盈利系統(tǒng)的有機(jī)融合,構(gòu)建符合知識管理要求的企業(yè)信息化管理體系。完整的KRM組件由以下幾個部分構(gòu)成:ERP系統(tǒng)、CRM/Call Center、EB、Consulting。其核心在于將知識流、信息流、資金流、物流并行處理、統(tǒng)籌規(guī)劃,以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的順暢運(yùn)行的新一代信息化管理體系。
眾所周知,企業(yè)信息化是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的前提,是提高競爭力的保證,是應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的必要條件。雖然ERP系統(tǒng)固有的種種問題和極高的實施風(fēng)險不可避免。但KRM已經(jīng)在各行業(yè)的應(yīng)用中嶄露頭角。局部的成功經(jīng)驗不一定能夠放之天下而皆準(zhǔn)。只有企業(yè)高級管理層的意識中達(dá)成對KRM正確認(rèn)識,才可以在實際運(yùn)用中發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。我們期待著KRM的繼續(xù)發(fā)展,能夠成為實現(xiàn)將IT技術(shù)與企業(yè)管理完美結(jié)合的成功典范。
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本文標(biāo)題:議EPR實施成功率為零
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