ERP的應(yīng)用績效評價有一套很規(guī)范的體系,國外把衡量ERP運行效果分為ABCD四個等級。 |
中國電子學(xué)會ERP專委會 金達(dá)仁 |
ERP應(yīng)用績效評價體系包括評價組織體系、評價制度體系和評價指標(biāo)體系。定性、定量的分析評價一方面將會科學(xué)地揭示企業(yè)應(yīng)用ERP的績效,另一方面,也將促使企業(yè)從中分析問題,得以持續(xù)改進。因此,對ERP應(yīng)用績效進行評價是非常必要的,應(yīng)通過深入的討論與宣傳使之成為大家的共識。 |
ERP項目是一個面向供應(yīng)鏈的企業(yè)管理系統(tǒng)工程。企業(yè)應(yīng)用ERP一定要推動企業(yè)管理現(xiàn)代化,努力實現(xiàn)企業(yè)管理水平的跨越式發(fā)展。因此,評價ERP應(yīng)用績效的基本思想一定要立足于企業(yè)管理創(chuàng)新,既要評價企業(yè)應(yīng)用ERP后在管理思想、管理模式、管理體制、管理方法、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息集成、信息處理、員工素質(zhì)、決策水平、企業(yè)形象、競爭力和應(yīng)變力等方面發(fā)生哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新,又要用企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率、市場預(yù)測準(zhǔn)確率、合同履約率、計劃準(zhǔn)確率、存貨周轉(zhuǎn)率、期量準(zhǔn)確率、設(shè)備利用率、交(到)貨準(zhǔn)時率、預(yù)算準(zhǔn)確率、成本準(zhǔn)確率、信息準(zhǔn)確(及時)率、投資收益率和投資回收期等經(jīng)濟指標(biāo)和評測指標(biāo)進行定量分析。 |
利瑪信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理 蔣明煒 |
有人說中國ERP實施成功率為零,這使我們非常吃驚。應(yīng)該承認(rèn),從總體上講,中國ERP實施成功率不高,有調(diào)查資料顯示成功率在20%,但絕不是零。美國生產(chǎn)與庫存管理學(xué)會APICS著名專家Oliver.W.Wight編制了衡量ERP運行效果的ABCD檢測表的方法,非常詳細(xì)地規(guī)定了ABCD級用戶的使用情況界定,在ABCD檢測表中詳細(xì)列出了打分的項目。一個公司用ABCD檢測表給自己打分后就可以清楚,在系統(tǒng)安裝完成后該公司將成為哪一類用戶,從而確定實施是否成功,以及用分?jǐn)?shù)來衡量成功度。按照這種方法,中國實施ERP的用戶中,A級用戶很少,大部分是C級用戶。每一個沒有達(dá)到A級的用戶都應(yīng)當(dāng)找到問題所在,并解決這些問題,當(dāng)然即使是C級用戶也可以得到一定的收益。在我們實施的近200家工廠中,成功率在80%左右。像金龍客車、江淮汽車、兆峰陶瓷、吳忠儀表、許昌煙機等都達(dá)到了比較高的水平,獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。我認(rèn)為中國企業(yè)實施ERP失敗的原因除大量文章闡述的領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、培訓(xùn)教育差、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、項目管理不力、咨詢服務(wù)不周、用戶化不到位等原因外,企業(yè)不景氣,無力實施和維護系統(tǒng),老系統(tǒng)沒錢更換,領(lǐng)導(dǎo)和信息中心人才流動過大也是造成系統(tǒng)失敗的原因。 |
如果從信息化的角度來看,已經(jīng)實施ERP的企業(yè)可以說至少獲得了如下的好處: |
● 重新梳理了本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程; |
● 在一定意義上完成了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作; |
● 在系統(tǒng)所達(dá)的范圍內(nèi)做到了信息共享、密切協(xié)作; |
● 使企業(yè)基本完成了從粗放型管理到精細(xì)管理的演進。 |
● 一味追加投資,給企業(yè)帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。 |
有些人經(jīng)常有一些誤解,認(rèn)為實施了ERP, 職工的工作量就應(yīng)該有顯著減少,所以在發(fā)現(xiàn)使用了ERP,數(shù)據(jù)錄入量反而大了之后,就認(rèn)為是ERP失敗了。其實這是誤區(qū),因為評價ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn),不應(yīng)該是工作量,而應(yīng)該是能否得到精細(xì)實時準(zhǔn)確的信息;能否及時控制業(yè)務(wù)進程; 是否為企業(yè)整體運營帶來了巨大的改變。 |
根據(jù)我們的經(jīng)驗和體會,ERP項目是否成功應(yīng)分三個階段來理解和評價。 |
第一個階段:企業(yè)是否選了一個合適的ERP軟件,這是ERP是否成功的前提。有的企業(yè)在進行軟件選型時不夠慎重,對軟件所用的開發(fā)工具、運行的平臺、產(chǎn)品功能等了解甚少,結(jié)果盲目實施,在實施過程中才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中的一些缺陷及不適用之處,這些缺陷往往是很難彌補的,這直接導(dǎo)致了項目的失敗。 |
第二個階段:企業(yè)是否順利實施了ERP,F(xiàn)在企業(yè)有這樣一個模糊的認(rèn)識,認(rèn)為ERP項目實施完了,就認(rèn)為成功了。過早下這樣的結(jié)論是片面的,我們認(rèn)為企業(yè)實施ERP,是一種戰(zhàn)略上的發(fā)展需要,是一種長期投資。ERP有些功能模塊可能在短期內(nèi)就可以體現(xiàn)效益,如應(yīng)用比價采購管理模塊所帶來的效益半年、甚至一個月內(nèi)就可以體現(xiàn)出來。但一個企業(yè)的整體競爭能力,它可能需要企業(yè)在一年后,甚至更長時間才會表現(xiàn)出來。因此,實施完了ERP,但不等于成功應(yīng)用了ERP。 |
第三個階段:ERP確實可以給企業(yè)帶來效益。企業(yè)應(yīng)用ERP一兩年后,直接的經(jīng)濟效益和間接的經(jīng)濟效益增長很明顯,并且這種效益對企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的。 |
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