最近有幾個國內(nèi)的企業(yè)打算上ERP項目,他們向筆者問起同一個問題:企業(yè)實施ERP,是不是一定要首先實施BPR?
筆者就這個問題,翻閱了國內(nèi)相關(guān)雜志,發(fā)現(xiàn)專家學(xué)者們的主流看法是:
1.實行BPR是應(yīng)用ERP的基礎(chǔ);
2.應(yīng)用ERP必須要實行BPR;
3.企業(yè)應(yīng)用ERP只有在實施BPR的基礎(chǔ)上才能獲得最佳應(yīng)用效果;
4.BPR 與ERP結(jié)合是企業(yè)通向成功的橋梁。
對這樣的看法,筆者實在不能毫無保留地贊同。
是的,BPR的“圣經(jīng)”Hammer 和Champy 的大作《公司重組:企業(yè)革命的宣言》連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當年商業(yè)類暢銷書榜首。筆者也同意,BPR所推崇的“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計”是根治國內(nèi)部分企業(yè)效率低下的一劑猛藥。但是,這并不足以令人信服地同意:先做BPR,再談ERP。
這就好比國外新近推出一種塑身法:美容師給不滿意自己身材的少女拿去二根肋骨,她們的身材立即便苗條了起來。某企業(yè)的“身材不好”,想要“健身”。我們可不可以對它說“要健身可以,先把你的肋骨拿了”?
這個比喻也許不恰當,我們還是來看一看,究竟什么是“BPR”吧。
什么是BPR
BPR是Business Process Reengineering的縮寫。它的定義有幾種,其中廣為人知的是它的奠基人 Michael Hammer和James Champy 的定義“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建, 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善,使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。
在這個定義中,“根本性”、“徹底性”、“顯著性”是應(yīng)關(guān)注的核心內(nèi)容。它限制了我們給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上BPR 的大帽子。
工人甲改進了操作方法,使工序A的時間由原來的10分鐘減為9分鐘。這是BPR嗎?
采購員乙改變進貨渠道,使原料B的進貨成本由每公斤3元減為2.90元。這是BPR嗎?
企業(yè)丙優(yōu)化組合,裁去1%員工。這是BPR嗎?
如果這就是BPR,Michael Hammer 等人就不必杜撰“reengineering”這個單詞 , 我們也完全不必把BPR推崇為“ 九十年代企業(yè)管理的新時尚”。
事實上 ,BPR 對“顯著性”有具體的要求:將生產(chǎn)周期縮短70%,成本降低40%,顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。唯其如此,BPR才被捧為恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑。
理解了什么是BPR,我們才能真正回答這個問題: 應(yīng)用ERP必須要實行 BPR 嗎?
筆者的回答是:未必。
不僅如此,筆者也不贊同把BPR的方法生搬硬套到中國企業(yè)的身上。我們應(yīng)該看到,美國企業(yè)在應(yīng)用BPR時,取得了輝煌的成績,也付出了慘重的代價。BPR的奠基人Hammer 自己承認:70% 的BPR 項目不僅沒有取得預(yù)期的成果, 反而使事情變得更糟( had actually made things worse) 。BPR對企業(yè)生產(chǎn)和管理的主體--人的 忽略,使得BPR 的三個領(lǐng)銜人物Hammer,Davenport 和Champy在1995 年分別發(fā)表公開道歉 。
基于這樣的事實,我們有什么理由要求企業(yè)在實施ERP之前,去從事一項成功率只有30% 的BPR冒險?
可是,不做BPR又怎么能夠在ERP中去除企業(yè)某些流程的不合理部份呢?
關(guān)于流程
我們于是涉及到問題的核心:如何在ERP實施中,確保流程設(shè)計的可實現(xiàn)性,合理性和最優(yōu)化。ERP的理論和無數(shù)實踐都表明,這是ERP項目能否成功的關(guān)鍵之一。
筆者不贊同為了ERP 流程的合理性和最優(yōu)化,而求諸于BPR這一手段。誠如一些學(xué)者早已指出: 至今,BPR只是一種思想,而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論,BPR還遠未成熟,對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。而且,先進的理論,革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全,分析工具不得力,都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。
另外從一個項目的時間跨度來講,也難以承受BPR動則以年記的漫漫長征。如今一個中型的ERP項目,多數(shù)要求,而且能夠在6個月內(nèi)完成,如果我們一定要求ERP去搭BPR這輛慢車,多少企業(yè)能夠同意呢?
那么,不做BPR,也能達到ERP業(yè)務(wù)流程的最優(yōu)化嗎?
筆者的回答是:這是可能的。
這種可能性,來源于現(xiàn)代ERP。成熟的ERP產(chǎn)品如SAP,Oracle Application等,在其漫長的研發(fā)過 程中,吸取了大量來自現(xiàn)代企業(yè)的最佳實踐和最佳業(yè)務(wù)流程。這使我們在進行業(yè)務(wù)流程設(shè)計時,不必如BPR所倡導(dǎo)的那樣,對流程進行徹底重建。
這就好比我們蓋房子,并不是一定要自己畫圖紙。如果有一張圖紙,已經(jīng)用來蓋了很多房子,而且這些房子都是又漂亮又經(jīng)濟,為什么我們不要參考它,或干脆就用它呢?
當然,國內(nèi)有些企業(yè)積重難返,又或是病入膏肓,不動大手術(shù),已是難以為繼。對這樣的企業(yè),筆者完全贊成對它們來個BPR,至少,我們還有30%的希望哪。
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本文標題:實施ERP是否要先上BPR?
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