一、案例分析:五菱防盜電器公司
經(jīng)過兩周緊張的新加坡之行,五菱防盜電器公司市場和銷售付廠長鮑博啟程回國了。他認(rèn)為此行肯定會得到公司領(lǐng)導(dǎo)的特別贊賞,因?yàn)橐环萑偃f元的訂單對公司來說絕非尋常。公司去年一年的銷售總額是二千八百萬元,今年謹(jǐn)慎樂觀的預(yù)測指標(biāo)是三千一百萬元。與新加坡安全部門簽訂的協(xié)議還不包括在這個預(yù)測計劃之內(nèi),因?yàn)闆]有人認(rèn)為公司會有機(jī)會贏得這份合同。
五菱防盜電器公司銷售各種精密報警系統(tǒng),用于保護(hù)敏感建筑物免于持械者闖入和各種非法盜入。公司負(fù)責(zé)整個系統(tǒng)的計劃和裝配,其中部分元件由公司總廠自己生產(chǎn),系統(tǒng)的其他元器件則由子合同商制造。
在廠部開會前,鮑博碰到了公司生產(chǎn)部主任龍華,于是告訴了他關(guān)于新加坡方面對公司基本型報警系統(tǒng)的新的訂單需求,并且特別強(qiáng)調(diào)了交貨時間緊迫。
龍華聽罷,臉色泛白,說道:“這根本不可能!基本型系統(tǒng)占公司最終產(chǎn)品的60%,我沒有能力在兩個月之內(nèi)完成。這怎么可能呢?你得趕緊通知新加坡方面。工程計劃都還沒有開始,光這最起碼也得兩個月。此外,我還不能肯定我們有足夠的元器件。坦白地說,基本型系統(tǒng)再緊也得六個月才能完成。”
公司財務(wù)付廠長安妮對簽署合同之前鮑博就被迫做出4%的折扣很不滿意,“這份合同簡直不可思議。重要的還是銷售,不是嗎?難道我們在這上虧本也沒關(guān)系嗎?” 從這兩人的反應(yīng),鮑博很清楚隨之而來的會議肯定不會很愉快。鮑博的心情仿佛從飄然的半空一下墜到了井底。其實(shí)鮑博對龍華和安妮的反應(yīng)并不吃驚,因?yàn)橥瑯拥氖虑樵谶^去與廣州的一份合同中也發(fā)生過,現(xiàn)在大家還不是都對那樁給公司在廣東帶來三份額外銷售的買賣津津樂道?只是鮑博不明白,為什么這些人沒能從中吸取教訓(xùn)。鮑博仍然希望公司總經(jīng)理、廠長姜濤會支持他,因?yàn)檎墙獫ㄗh鮑博去新加坡出差兩周看看是否有機(jī)會獲得那份合同的。
會議期間鮑博的匯報沒有人打斷。負(fù)責(zé)工程設(shè)計的付廠長莫言在默默閱讀著有關(guān)新加坡引進(jìn)公司報警系統(tǒng)的報告。安妮則靜靜地坐著,一言不發(fā),臉上露出一絲嘲笑。后勤部經(jīng)理羅舍坐在龍華旁邊,鮑博匯報結(jié)束時,他們交換了一下眼色。
姜濤:“我知道這份合同已經(jīng)簽了,不可能再毀約,對不對?”
這話絕非鮑博所期望。
鮑博:(自我辯護(hù)地) “你授權(quán)我簽署,我這么做了。我認(rèn)為這是一筆大買賣!
姜濤:“是的,現(xiàn)在我們所要做的就是如何按時交貨。讓我們從開發(fā)問題著手,我知道在工程設(shè)計上還有許多事要做!
安妮:“我插一句。在我們開始討論要做什么之前,我們有必要了解一些財務(wù)方面的背景。這個系統(tǒng)需要許多工作,我不了解所有細(xì)節(jié),但龍華和羅舍說過我們有額外的能力。然而當(dāng)我們中標(biāo)這一合同時,顯然不是那么回事。
現(xiàn)在有一種新的情況,十天前我們收到另外一份合同,它改變了整個計劃。在這我想肯定一點(diǎn),我們不要再為這個合同損失過大。請不要再搞加班,倒夜班,也不要再緊急空運(yùn)電路板;更別找轉(zhuǎn)包商,每次我們需要急件時他們總會狠狠地敲一筆。新加坡的合同沒有明確指出我們延遲交貨到什么時候才受處罰,因此我建議我們利用這一點(diǎn),盡可能延遲安裝,F(xiàn)在主要考慮的應(yīng)該是如何盡可能降低成本!
鮑博:(有點(diǎn)惱火地) “什么?如果那么做的話我們就完全喪失了信譽(yù)。”
安妮:“那么你告訴我如何在財務(wù)上量化信譽(yù),我愿洗耳恭聽,直到我們在這份合同上做到盡可能地節(jié)省!
姜濤:“好了,好了。在拿信譽(yù)冒險做任何決定之前,讓我們先來看看按時完成這一系統(tǒng)究竟有什么問題!
莫言:“就工程方面我說幾句。我認(rèn)為這個計劃本身得花兩個月時間。明后兩周事情比較多,在那之后我可以安排!
龍華:“為了完成這個計劃,我現(xiàn)在就得組織生產(chǎn)。順便問一下,安妮,你對目前生產(chǎn)的情況有什么看法嗎?上周獲得的高科公司的合同與新加坡的訂單合同沒有任何關(guān)系,這是完全不同的生產(chǎn)線,可別混淆了我的工作。
無論如何我們現(xiàn)在討論的是一個大系統(tǒng),有許多中介產(chǎn)品,對系統(tǒng)的測試有很大壓力。對此我們做不了什么,這只是時間問題。在沒有工程計劃的情況下我可以開始一些工作,因?yàn)樵诳偝上到y(tǒng)中有幾個標(biāo)準(zhǔn)子系統(tǒng)。但2到3周之后,我需要一個最終計劃,否則要想按時完成的話我就肯定得安排夜班了。另外我對采購需求能否滿足一無所知!
姜濤:“莫言,如果你的人現(xiàn)在停下手中的活去做新加坡需要的系統(tǒng)會怎樣?你能夠在3周內(nèi)給龍華一些計劃嗎?”
莫言:(生氣地)“姜總,你總是這么做,現(xiàn)在還是這樣。你不能把開發(fā)部的工程師當(dāng)機(jī)器看待。如果我現(xiàn)在讓他們轉(zhuǎn)到另外一個系統(tǒng),也得花好幾天才能上手;若是再回到原來的系統(tǒng),花的時間會更多。這豈不是亂了套,這樣會讓人完全喪失工作熱情。
還有,誰說他們現(xiàn)在手頭的工作不緊急?別忘了龍華的生產(chǎn)安排就是基于我給他的計劃。我們不可能工作沒有計劃,開發(fā)資源是昂貴的,他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬兀瑒e每次有新訂單時就換來換去。為什么我們不能有一個總的計劃來保證適當(dāng)?shù)墓ぷ?人們都想知道自己該做什么,什么時候做!
羅舍:“就采購而言,我不知道我們是否有足夠的元件。我得做一個詳細(xì)的計劃并進(jìn)行核查,這至少需要一周的時間。粗略看來,我們可能有大部份元器件。我們?yōu)樘﹪囊粋項目訂購了一些,后來這個項目取消了。但我不能肯定我們?nèi)小?BR> 此外,莫言的人有時在設(shè)計中會提出一些非標(biāo)準(zhǔn)電路板的要求,這對我們來說就是個大問題。我知道他們不熟悉采購系統(tǒng),也不知道如何檢查一些專用件是否在我們的采購目錄中。如果在目錄中沒有,我就得花幾個月的時間來找到一個可靠的供應(yīng)商然后進(jìn)行采購。”
姜濤:“很清楚,看來我們確實(shí)需要一個ERP系統(tǒng)來把所有不同的信息系統(tǒng)連在一起。那樣的話,鮑博就會知道基本型系統(tǒng)占60%的工作;安妮就會知道公司有額外的能力;莫言就會知道每一塊電路板是否在我們的采購目錄中并且是否有庫存;龍華和羅舍當(dāng)然也能知道市場優(yōu)先的信息。問題是這樣一個系統(tǒng)投資至少幾百萬,有沒有一種辦法能夠量化象我們這樣的公司實(shí)施這樣一個系統(tǒng)所帶來的效益?”
現(xiàn)在讓我們來看一下五菱防盜電器公司的處境,究竟公司遇到了什么麻煩?是信息系統(tǒng)還是別的什么問題?換句話說,不解決別的問題,只加強(qiáng)信息系統(tǒng)是否有實(shí)用價值?是否存在管理上的問題?
信息系統(tǒng)方面究竟存在什么問題?某些信息的丟失還不是核心問題。有更多的關(guān)于材料可用性的在線信息當(dāng)然很好,但這并非必須。如果每個人都知道什么數(shù)據(jù)重要并且去想辦法找到所需要的數(shù)據(jù),那么丟失的信息就可以得到。對于五菱防盜電器公司的新加坡合同究竟哪出了錯?
主要抱怨還是時間問題。鮑博答應(yīng)提前交貨卻不知工程和生產(chǎn)部門是否能很好地履行這一承諾。一個更好的信息系統(tǒng)能解決這個問題嗎?事實(shí)上,只有管理問題解決之后,信息系統(tǒng)才會有價值。
案例分析問題討論:
在信息問題之上是否存在管理/領(lǐng)導(dǎo)問題?如果存在的話,其本質(zhì)是什么?
在五菱防盜電器公司的組織文化中是否存在問題?為便于討論,先弄清什么是企業(yè)的組織文化:
組織文化就象原始人類用來支配每個成員的圖騰和戒律一樣,是一種共同的價值體系。在這種價值體系的支配下,組織成員有一種共同的價值觀、信條和行為方式。
與信息相關(guān)的一些問題:
很顯然,本案例中存在一些與信息相關(guān)的問題。安妮不知道生產(chǎn)能力的情況,卻斷然要求不要加班,倒班或轉(zhuǎn)包。
鮑博在進(jìn)行合同談判時不知道需要多少生產(chǎn)能力來完成基本型系統(tǒng),他把生產(chǎn)經(jīng)理提出的完成項目所需的總時間打了折扣。這個項目基本上是相同核心系統(tǒng)的顧客化,然而銷售經(jīng)理被派往投標(biāo)時,卻不知生產(chǎn)部門完成該系統(tǒng)所需的工作量。
龍華,莫言和羅舍不知道是否有足夠的元器件可用,這的確是最重要的信息丟失問題。因?yàn)闆]有主生產(chǎn)計劃,莫言不知道整個系統(tǒng)的優(yōu)先次序,當(dāng)然這不是信息問題,而是管理上的不足。
與管理相關(guān)的一些問題:
公司的經(jīng)理廠長都是從本部門的觀點(diǎn)來看問題。鮑博似乎沒有意識到在按時發(fā)貨上會有問題;安妮不在乎能力或信譽(yù)只是因?yàn)樗荒軓呢攧?wù)上評測它們;龍華,莫言和羅舍知道并了解彼此間的問題(這些部門在每天的生產(chǎn)中工作密切),但他們卻完全忽略了市場和財務(wù)方面的看法。
姜濤沒有控制住其下屬間的混亂狀況。盡管公司各部門(財務(wù),工程,生產(chǎn),銷售)間的不協(xié)調(diào)顯而易見,他卻沒能表現(xiàn)出解決問題時堅定的領(lǐng)導(dǎo)才能。他想到只是ERP系統(tǒng)也許能解決所有這些問題。
安妮沒有注意到應(yīng)該把夜班的成本和排除夜班造成的損失相比較。她簡單提出基于成本的管理決策只是因?yàn)檫@些損失無法測量。
此外,龍華指出了在系統(tǒng)測試中可能存在能力不足的問題(這或許是能力約束資源?)。 分頁>
二、 ERP實(shí)施:幾個基本假設(shè)
在五菱防盜電器公司的案例中,廠長姜濤把ERP當(dāng)做解決公司問題的辦法。他不是唯一一個這么做的,許多公司在困境中也都在抓著同一根稻草。
決定引入ERP系統(tǒng)的所有企業(yè)能取得實(shí)施的進(jìn)展,主要是基于下面三個假設(shè):
公司各部門的集成和協(xié)調(diào)對企業(yè)有益,這也是企業(yè)取得優(yōu)異業(yè)績的必要條件。(這一點(diǎn)常令人感嘆為什么我們不早點(diǎn)實(shí)施?)
企業(yè)內(nèi)部對新的信息系統(tǒng)的工作程序和能力有所了解,知道系統(tǒng)如何支持整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理人員應(yīng)該懂得如何調(diào)整信息系統(tǒng)的參數(shù)和顧客化使其支持公司策略;做實(shí)際工作的技術(shù)人員則應(yīng)知道管理人員所追求的是什么,并且懂得如何迫使ERP系統(tǒng)做管理人員所希望的事。(在許多情況下,ERP系統(tǒng)強(qiáng)迫改變了管理人員偏好的工作流程。這些改變是好是壞,ERP系統(tǒng)是否能對企業(yè)管理有所助益,取決于管理和技術(shù)人員的評判分析)
各部門經(jīng)理(車間,科室等)已經(jīng)注意到他們自己對集成信息的需求,并在有條件時主動使用系統(tǒng)去獲得信息。
那么這些假設(shè)是否有效呢?下面我們就來做進(jìn)一步分析。
第二個ERP假設(shè):
首先讓我們看看第二個假設(shè)。ERP系統(tǒng)的內(nèi)部能力以及由技術(shù)人員所作的客戶化和參數(shù)設(shè)定通常使企業(yè)轉(zhuǎn)向新的管理程序和業(yè)務(wù)流程。因此在實(shí)施前,公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該問問下面幾個問題:
使用ERP帶來的新的管理規(guī)程是否完全瞄準(zhǔn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?
如果公司的策略是全面滿足顧客化的特殊需求,ERP系統(tǒng)支持這一策略嗎?
如果公司的目標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)件的大規(guī)模生產(chǎn),ERP系統(tǒng)能調(diào)整來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)嗎?
再進(jìn)一步,使用ERP系統(tǒng)的流程真正支持管理需求嗎?(或者說它們是否瞄準(zhǔn)了有效的內(nèi)部運(yùn)作?)
由技術(shù)人員而不是由管理人員實(shí)施的ERP系統(tǒng),最大的缺陷之一就是瞄準(zhǔn)了錯誤的戰(zhàn)略目標(biāo)。(強(qiáng)調(diào)工作效率,而不是整個企業(yè)目標(biāo)的效率)
采用ERP系統(tǒng)的實(shí)際流程是否顧及到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)想的業(yè)務(wù)增長?要實(shí)施有效的ERP系統(tǒng),知道哪方面的業(yè)務(wù)應(yīng)該增長是最為重要的。試圖提供所有的增長選擇會使系統(tǒng)過于龐大復(fù)雜,從而妨礙了那些重要領(lǐng)域的增長能力。如果實(shí)施增長的范圍過窄,在未來的激烈競爭中又會很快遇到麻煩。
部門經(jīng)理(和案例中的各主管付廠長)是不是都充分了解企業(yè)運(yùn)作的因果關(guān)系,從而知道如果改變ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵變量會有什么樣的影響?假定生產(chǎn)批量從240減少到120,那么這些經(jīng)理是不是都清楚地知道這一物流的變化會對本部門造成什么影響?假定MRP提前期縮短一半,市場經(jīng)理知道這對他的部門有什么影響嗎?
企業(yè)員工是否都了解批量,MRP提前期,按訂單裝配,以及準(zhǔn)時采購政策等對企業(yè)基本運(yùn)營的影響?在很多情況下,回答是否定的。
這些問題是互相關(guān)聯(lián)的,然而許多決策者從這些政策中只看到直接的效果。以生產(chǎn)批量為例,如果批量減少,總的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間增加,但制造提前期會減少。提前期的減少或許能提供有利的競爭優(yōu)勢,而這又要求銷售人員必須把這種能力提供給用戶。另一方面,準(zhǔn)備時間的增加會占用更多的生產(chǎn)能力。在一些情況下,它甚至?xí)斐伞捌款i”現(xiàn)象。如果一個資源的過剩能力消減過多,制造提前期時間的增加反而比因批量減少帶來的提前期時間的減少更大。此外,批量減少對采購部門也會有間接的影響,例如庫存水平會降低。
決策者們通常沒有認(rèn)識到這些側(cè)面的影響。他們所知道的只是曾加批量等于減少提前期,而由此造成的單位成本增加卻看不到。他們很少贊成控制變化的需求,總的來說他們并不注意長期的效果。這才是真正的問題所在。
所有上面的敘述其實(shí)只是在問一個問題:“ERP能夠彌補(bǔ)這些知識上的差距嗎?” 答案恐怕是:“不”。信息系統(tǒng)不可能代替人們細(xì)致了解一個復(fù)雜系統(tǒng)中的因果關(guān)系。它只會把一大堆數(shù)據(jù)放在決策者面前,而決策者本身必須知道如何從中提取重要的信息。真正的信息是用來回答問題的,所有其他的都只是數(shù)據(jù)。如果對系統(tǒng)內(nèi)在的因果關(guān)系缺乏了解,管理只能是盲目的。ERP系統(tǒng)有可能因此而產(chǎn)生更多的問題,甚至比它要解決的問題還多。
第三個ERP假設(shè):
現(xiàn)在讓我們來看看第三個假設(shè)。部門經(jīng)理是否充分認(rèn)識到什么外部信息對自己的領(lǐng)域有用,他們是否需要這些信息改進(jìn)自己的決策,以至于他們的決策能支持整個系統(tǒng)的最優(yōu)而不只是局部最優(yōu)?
在這里所強(qiáng)調(diào)的是要了解其他部門而不是本部門的有關(guān)問題的因果關(guān)系。前面提到的第二個假設(shè)強(qiáng)調(diào)的則是弄清本部門局部的決策和政策。
事實(shí)上,我們能肯定地假設(shè)部門經(jīng)理們都愿意從整個系統(tǒng)的最佳利益考慮而不是只從本部門的利益出發(fā)來決策嗎?有什么東西能激勵他們這樣去做?當(dāng)前的業(yè)績評測支持部門經(jīng)理們做更好的全局決策嗎?企業(yè)文化是否倡導(dǎo)了這種全局思考?
如果你是五菱防盜電器公司的市場和銷售付廠長鮑博,假定你知道公司生產(chǎn)部門難以加速完成基本型系統(tǒng),不可能按時向新加坡交貨的概率很高,那么你會怎么做?你會放棄這份合同嗎?如果你因?yàn)榻o公司帶來7百萬元的銷售收入而將獲得豐厚的獎金,那么這會不會成為主導(dǎo)你做出決定的因素?畢竟這完全取決于如何評測你的業(yè)績。
為什么要ERP?
人們會提出各種理由來說明有必要采用象ERP這樣的系統(tǒng)。第一個理由就是當(dāng)前的信息系統(tǒng)是分離的,這通常意味著故障頻繁,不能勝任新的外延數(shù)據(jù)管理需求的任務(wù),并且難于維護(hù) (數(shù)據(jù)精度,系統(tǒng)可靠性,恢復(fù)備份等);另一個理由是ERP系統(tǒng)應(yīng)該解決Y2K問題, “我們必須解決這個問題,現(xiàn)在是升級到更大的系統(tǒng)的時候了”; 第三個理由是速度,性能和技術(shù)的最新發(fā)展;最后一個理由是別人都在這么做,我當(dāng)然也應(yīng)該做。
難道就沒有一些更正當(dāng)?shù)睦碛蓙硪隕RP系統(tǒng)嗎?實(shí)施ERP系統(tǒng)的真正原因應(yīng)該是:
它排除了企業(yè)改善運(yùn)作的重大障礙;
它提供了一條途徑使公司的各個部門都能看到整個企業(yè)的運(yùn)營,而不只是它的一部分;
它支持企業(yè)文化中一種新的集成管理的理念;
它能用于改進(jìn)尋找系統(tǒng)約束的方法;
它可用于改進(jìn)系統(tǒng)的其他環(huán)節(jié)使其服從于這些約束。
簡而言之,對所有新的管理方法,努力實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的集成是中心。ERP系統(tǒng)應(yīng)該能給企業(yè)帶來更多的市場機(jī)遇,對改進(jìn)企業(yè)的管理運(yùn)營也會有顯著效果。
ERP系統(tǒng)中的TOC支持
為了能夠應(yīng)用約束理論,特別是在采用了ERP的企業(yè)中,ERP系統(tǒng)應(yīng)該支持系統(tǒng)約束的尋找,無論約束在什么地方。它也應(yīng)該支持非約束資源的從屬調(diào)整以及TOC的控制方法和技術(shù)。另外,ERP也應(yīng)該支持TOC的管理會計原理,特別是使用產(chǎn)出,庫存(或投資),運(yùn)營成本作為離散的財務(wù)變量。ERP系統(tǒng)應(yīng)該有助于發(fā)展把企業(yè)作為一個完整系統(tǒng)來考慮的嶄新的企業(yè)文化。
按市場需求調(diào)整次要環(huán)節(jié):定義關(guān)鍵的ERP流程
一旦決定實(shí)施ERP系統(tǒng),TOC應(yīng)用人員所面臨的挑戰(zhàn)將是如何最大限度的利用ERP。換句話說,ERP系統(tǒng)怎樣才能用于取得相對于競爭對手的運(yùn)營優(yōu)勢?我們怎樣利用它來快速反應(yīng)市場的需求?怎樣提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)?怎樣改進(jìn)質(zhì)量?怎樣改進(jìn)影響顧客滿意度的其他因數(shù)?
如果我們能借助于ERP系統(tǒng)來取得這些優(yōu)勢,那么我們應(yīng)該如何利用這種運(yùn)營優(yōu)勢來銷售更多的產(chǎn)品?對所有的產(chǎn)品和/或服務(wù),我們怎樣實(shí)現(xiàn)更高的銷售價格?
請記住,TOC中“鼓-緩沖-繩子”原理的一個基本假設(shè)之一就是市場總是一個系統(tǒng)約束。因此,有效地應(yīng)用約束管理要求我們調(diào)整內(nèi)部的運(yùn)作以適應(yīng)市場的需求。這就是我們必須回答的中心問題:“我們應(yīng)該怎樣配置ERP系統(tǒng)來支持管理決策過程,以保證企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作服從市場的需求?” 如果我們沒有準(zhǔn)備好回答這個問題,那么ERP系統(tǒng)的實(shí)施就不可能獲得預(yù)期的效果。
顧客化ERP系統(tǒng):一些關(guān)鍵問題
在我們能夠利用ERP系統(tǒng)支持約束管理前,需要回答下面十個關(guān)鍵問題:
要想取得顯著的運(yùn)營優(yōu)勢,當(dāng)前的約束是什么?
如果信息不是提升約束的因素,為什么我們需要ERP系統(tǒng)?就算它是提升約束的工具,那么與它相互依存的所有其它改進(jìn)約束的策略都準(zhǔn)備好了嗎?
集成的信息怎樣幫助保持運(yùn)營優(yōu)勢?
在我們做了改進(jìn)之后,系統(tǒng)的約束應(yīng)當(dāng)在哪里?什么地方會自然成為新的約束?我們是不是想讓約束出現(xiàn)在這個地方?
生產(chǎn)流程需要的所有關(guān)鍵數(shù)據(jù)元素是不是都定義好了?
是不是所有管理信息需求都定義好了?如果沒有,這些信息需求是什么?
這些信息是否能很好地支持企業(yè)的決策過程?如果沒有,哪些方面還需要修改?
控制流程是否很好地得到支持?
信息系統(tǒng)是否包含絕對不需要的數(shù)據(jù)和處理?如果是的話,排除它。我們只對制造管理感興趣,絕對沒有必要去收集和跟蹤那些只是因?yàn)槲覀冇心芰δ敲醋龅男畔ⅰ?
新的全局系統(tǒng)設(shè)計是否被那些被要求使用它來獲得最佳企業(yè)效益的人很好地接受和認(rèn)可?
轉(zhuǎn)載請注明出處:拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題:案例分析兼談ERP系統(tǒng)實(shí)施問題
本文網(wǎng)址:http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820223714.html