企業(yè)是營(yíng)利的組織。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每時(shí)每刻都在研究科學(xué)的管理方法。自20世紀(jì)七八十年代,國(guó)內(nèi)企業(yè)就開(kāi)始開(kāi)發(fā)實(shí)施 MRP Ⅱ,目的是強(qiáng)化制造資源的合理分配,以提高企業(yè)效益。1981年,我國(guó)要求國(guó)有企業(yè)推行ERP,試圖在管理水平上與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)縮小差距。但是,由于種種原因,實(shí)施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。而從1994年開(kāi)始實(shí)施ERP的一汽-大眾汽車有限公司(以下簡(jiǎn)稱一汽-大眾),經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的摸索,卻已逐步走出了一條相對(duì)成功的中國(guó)式實(shí)施ERP的道路。一汽-大眾在實(shí)施ERP過(guò)程中所積累的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),將會(huì)使國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是大型企業(yè)在實(shí)施ERP過(guò)程中少走一些彎路。
用ERP思想武裝企業(yè)
一汽-大眾是中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司和德國(guó)大眾汽車股份有限公司及奧迪汽車股份公司合資經(jīng)營(yíng)的大型轎車生產(chǎn)企業(yè),是我國(guó)第一個(gè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化轎車工業(yè)基地。從1994年開(kāi)始,公司開(kāi)始與SAP公司和HP公司合作,實(shí)施ERP系統(tǒng)。到今天為止,該公司的ERP系統(tǒng)已經(jīng)有80%以上實(shí)現(xiàn)了正常運(yùn)轉(zhuǎn),并對(duì)公司的整體運(yùn)營(yíng)起到了非常重要的作用。
經(jīng)過(guò)六年多的努力,一汽-大眾內(nèi)部與生產(chǎn)密切相關(guān)的業(yè)務(wù)都已在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上運(yùn)行了。從產(chǎn)品技術(shù)文件的生成與更改管理、BOM 表的生成與維護(hù)、簽訂供貨合同、物資的倉(cāng)儲(chǔ)管理、銷售的需求計(jì)劃、排產(chǎn)計(jì)劃及分解、生產(chǎn)信息控制與準(zhǔn)時(shí)化供貨、整車與備件銷售、財(cái)務(wù)核算與賬務(wù)處理、投資項(xiàng)目管理、產(chǎn)品質(zhì)量分析系統(tǒng),一直到員工看病的健康中心管理,全部都納入到計(jì)算機(jī)的管理信息系統(tǒng)之中。
這是一種高效率的工作方式。它不受上、下班時(shí)間的限制,也不必等商討問(wèn)題的對(duì)方一定在場(chǎng);所查看的信息又都是實(shí)時(shí)的,不必?fù)?dān)心有些書(shū)面報(bào)告中的數(shù)據(jù)有時(shí)間差的影響。全體員工都要遵守一個(gè)游戲規(guī)則,各不同部門的不同層次員工的權(quán)利,也被系統(tǒng)規(guī)定得清清楚楚。雖說(shuō)與 Cisco 公司透明的 e 管理還有很大差距,但應(yīng)該說(shuō)一汽-大眾正在向 e 管理靠近,這種永不停息的管理創(chuàng)新精神,已經(jīng)給一汽大眾帶來(lái)勃勃生機(jī)。
一汽-大眾的員工都交口稱贊:ERP系統(tǒng)為我們提供了科學(xué)的工作環(huán)境,提高了一汽-大眾的管理水平。如此有效的系統(tǒng)是總經(jīng)理和各部門領(lǐng)導(dǎo)共同努力的結(jié)果,是 IT 人員和各部門業(yè)務(wù)人員合作創(chuàng)新的結(jié)晶。
系統(tǒng)選型費(fèi)思量
一個(gè)正確的軟件選型,其價(jià)值不僅僅在于它能給企業(yè)插上騰飛的翅膀,更重要的是:少走了彎路、贏得了時(shí)間,企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能處于有利的位置。我們使用的軟件系統(tǒng),若始終能處在領(lǐng)先位置,就不必考慮軟件更新問(wèn)題,既節(jié)省了投資,也爭(zhēng)取了時(shí)間。如果一個(gè)企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺,損失的將不僅僅是金錢,那將失掉一去不復(fù)返的光陰和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的位置。根據(jù)本人多年工作經(jīng)驗(yàn)及業(yè)界的共識(shí),在進(jìn)行軟、硬件選型工作時(shí),必須遵守一定的規(guī)則。按規(guī)則選擇出來(lái)的軟件,才能最適合企業(yè)應(yīng)用,這樣建立的系統(tǒng)才是較完美的,投資回報(bào)率才能是較高的,掌握高水平軟件的IT人員的價(jià)值也才能達(dá)到最大化。有高水平的系統(tǒng)相伴隨的企業(yè)才具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
軟件選型原則:
●在業(yè)界公認(rèn)最好的企業(yè)管理軟件中選擇前三位作候選;
●挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件;
●該軟件供應(yīng)商在 IT 界要有良好的信譽(yù);
●該軟件供應(yīng)商有實(shí)力維持其軟件產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)第一方隊(duì);
●比較國(guó)內(nèi)、國(guó)外汽車行業(yè)選用哪種軟件最多;
●在成功案例中選擇兩、三家進(jìn)行走訪調(diào)研;
●現(xiàn)行系統(tǒng)轉(zhuǎn)換性分析;
●該產(chǎn)品有高水平的本地化技術(shù)支持;
●該產(chǎn)品有合理的價(jià)格;
●軟件實(shí)施中自有人力資源經(jīng)濟(jì)性分析;
●考察該軟件供應(yīng)商的售后服務(wù)質(zhì)量。
確定了軟件平臺(tái)方案以后,還需要確定一家合適的硬件平臺(tái)。
硬件選型原則:
●在確定軟件后選擇硬件;
●首選該軟件的原始硬件開(kāi)發(fā)平臺(tái);
●該硬件供應(yīng)商在硬件供應(yīng)商排名中處在前三位;
●該硬件供應(yīng)商在IT界具有優(yōu)秀的服務(wù)和良好的信譽(yù);
●價(jià)格合理。
20世紀(jì)80年代以來(lái),一汽集團(tuán)一直選用 IBM 的產(chǎn)品。IBM 是計(jì)算機(jī)界的老大,產(chǎn)品質(zhì)量好,又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置,又特別設(shè)計(jì)了封閉式系統(tǒng)。但是, IBM 的封閉策略迫使緊追不舍的 HP 公司踏上開(kāi)放式道路,客戶機(jī)/服務(wù)器架構(gòu)被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。
SAP R/3軟件就是在開(kāi)放式的HP客戶機(jī)/服務(wù)器上開(kāi)發(fā)的。最后,一汽-大眾通過(guò)調(diào)查了解則出臺(tái)了選型結(jié)果:用世界上優(yōu)秀的管理軟件SAP R/3 和適合運(yùn)行該軟件的HP設(shè)備作為一汽-大眾的軟、硬件平臺(tái)。
科學(xué)架構(gòu)是成功關(guān)鍵
在企業(yè)中,人們對(duì)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)長(zhǎng)時(shí)間在誤區(qū)中徘徊。人們普遍認(rèn)為,計(jì)算機(jī)技術(shù)是一門科學(xué),計(jì)算機(jī)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)自然是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。于是乎,從立項(xiàng)開(kāi)始,就將各種相關(guān)的權(quán)利和責(zé)任一股腦強(qiáng)行推給了計(jì)算機(jī)部門,而不是讓管理部門牽頭。這樣做的結(jié)果,往往是企業(yè)管理者不介入管理的變革,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有足夠的力度推動(dòng)管理革命,協(xié)調(diào)不得力,系統(tǒng)運(yùn)行不起來(lái),長(zhǎng)時(shí)間的拖、磨,使得員工斗志全無(wú),企業(yè)信息化的航船擱淺。其實(shí),判斷一個(gè)企業(yè)把信息化這場(chǎng)革命當(dāng)成管理問(wèn)題還是當(dāng)成技術(shù)問(wèn)題來(lái)對(duì)待并不難,只要看這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的成員結(jié)構(gòu)就一目了然了。
一汽-大眾的決策機(jī)構(gòu)(經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì))和管理職能部門(管理服務(wù)部),始終站在正確的位置上,推行 ERP 的實(shí)施,事實(shí)證明效果是良好的,不同層次人員發(fā)揮著不同的作用:
●決策層高度重視ERP的實(shí)施并行使著領(lǐng)導(dǎo)權(quán),把握關(guān)鍵點(diǎn),保證資金到位,監(jiān)控全過(guò)程。
●管理服務(wù)部組織項(xiàng)目實(shí)施。上報(bào)實(shí)施計(jì)劃,推薦項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)者及其成員,掌握實(shí)施進(jìn)度表,為各部門布置實(shí)施過(guò)程中的角色任務(wù),為各部門培訓(xùn)人員,協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組和各部門間的步調(diào)。不間斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn),評(píng)價(jià)各項(xiàng)目小組實(shí)施中的優(yōu)、缺點(diǎn),以優(yōu)秀項(xiàng)目組帶動(dòng)其他項(xiàng)目組的方式推動(dòng)企業(yè)信息化的進(jìn)程。
●部門負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)ERP的實(shí)施,保證實(shí)施后系統(tǒng)的可用性。通過(guò)向部門領(lǐng)導(dǎo)灌輸 ERP 思想;引導(dǎo)他們理解實(shí)施 ERP 過(guò)程中和使用 ERP 系統(tǒng)后,領(lǐng)導(dǎo)人員的責(zé)任和權(quán)利;盡快讓各部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到計(jì)算機(jī)輔助管理是工作方法的創(chuàng)新,是管理上不能缺少的一條腿,使部門領(lǐng)導(dǎo)能盡快進(jìn)入角色。在部門負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)下的ERP實(shí)施,速度是最快的,質(zhì)量是最高的,員工對(duì)系統(tǒng)的理解也是最透的。此時(shí),部門領(lǐng)導(dǎo)已迫切希望在自己的部門盡快采用科學(xué)的方法進(jìn)行管理,讓科學(xué)管理創(chuàng)造效益。
●理順企業(yè)業(yè)務(wù)流程是實(shí)施ERP的基本條件之一。如果企業(yè)管理本身的隨意性太強(qiáng),長(zhǎng)官意志太濃,都不利于推行計(jì)算機(jī)管理。計(jì)算機(jī)管理軟件越來(lái)越多地被某種管理思想所約束,而不像計(jì)算機(jī)管理軟件出現(xiàn)初期那樣,僅僅機(jī)械地模仿手工。流程再造是一項(xiàng)艱巨的流程優(yōu)化工作,管理服務(wù)部與各業(yè)務(wù)部門共同研討確定最終流程,管理服務(wù)部確定各部門在流程中的權(quán)利和責(zé)任,按同一標(biāo)準(zhǔn)描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。
●IT人員應(yīng)盡快成長(zhǎng)為企業(yè)內(nèi)部的咨詢?nèi)藛T。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程是培訓(xùn) IT 人員技術(shù)能力階段,IT人員的技術(shù)水平與工作能力直接影響到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)速度和質(zhì)量。他們的主要工作任務(wù)是承擔(dān)后期的系統(tǒng)實(shí)施與維護(hù)。 IT人員都渴望迅速增長(zhǎng)才干,以實(shí)現(xiàn)社會(huì)對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)可。 IT人員的價(jià)值基本上由企業(yè)選擇的軟件水平來(lái)確定。
若企業(yè)不能選擇較高水平的軟件使 IT 人員達(dá)到目標(biāo),他們會(huì)憑借自身的洞察力與機(jī)遇去重新選擇未來(lái)。這也是 IT 界人員頻繁跳動(dòng)的主要原因。所以,企業(yè)在選擇軟件時(shí),務(wù)必要考慮到如何穩(wěn)定 IT 隊(duì)伍。
●廣大員工對(duì)IT技術(shù)在企業(yè)的推廣要有高度熱情。因?yàn)槠髽I(yè)管理方法的重大改變,要靠廣大員工去實(shí)施。如果廣大員工不接受這一方法,項(xiàng)目會(huì)在實(shí)施過(guò)程中充滿坎坷,甚至夭折。而員工的積極配合,很可能大大加速實(shí)施的過(guò)程。必須特別注意對(duì)員工的培訓(xùn),讓他們興趣盎然。這里需要重視的重要變革是調(diào)整新的工作方式下相關(guān)崗位的工資級(jí)別,用以平衡變化后的工作崗位技術(shù)含量的變化,這樣才有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
項(xiàng)目實(shí)施方法
一汽-大眾在組織實(shí)施ERP工作時(shí),設(shè)置了一個(gè)階段性的臨時(shí)機(jī)構(gòu)——IT 項(xiàng)目實(shí)施小組,還設(shè)置了一個(gè)永久性的機(jī)構(gòu)——MIS(管理信息系統(tǒng))執(zhí)行委員會(huì)。 IT 項(xiàng)目實(shí)施小組的作用是引導(dǎo)、推動(dòng)、協(xié)調(diào) IT 項(xiàng)目實(shí)施工作,讓全體員工對(duì) IT 技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用從被動(dòng)接受變?yōu)橹鲃?dòng)需要。MIS 執(zhí)委會(huì)的作用是控制公司對(duì) IT 的投資預(yù)算,推進(jìn) IT 項(xiàng)目實(shí)施向 MIS、ERP 的規(guī)范化轉(zhuǎn)化,逐漸在公司形成CIO。
一汽-大眾在項(xiàng)目實(shí)施初期,方案審批由中、德雙方總經(jīng)理代表經(jīng)管會(huì)把關(guān)。在成立了以中、德雙方總經(jīng)理為最高領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組之后,由項(xiàng)目組把關(guān),再報(bào)經(jīng)管會(huì)批準(zhǔn)。IT人員向咨詢公司專家學(xué)習(xí)客戶化技術(shù)和 ABAP/4編程語(yǔ)言的能力。初期,他們?cè)诟鱾(gè)組里做協(xié)調(diào)員的工作;后期,他們直接做技術(shù)支持工作。項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)的最高領(lǐng)導(dǎo)是中、德雙方總經(jīng)理。他們除了經(jīng)常過(guò)問(wèn)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度外,還要定期聽(tīng)取項(xiàng)目執(zhí)行小組在管理信息系統(tǒng)執(zhí)行委員會(huì)上的工作報(bào)告。
這種方法有效地推動(dòng)了企業(yè)信息化的進(jìn)程。各部門領(lǐng)導(dǎo)將項(xiàng)目工作列入部門工作計(jì)劃并檢查工作進(jìn)展情況。隨著完成項(xiàng)目數(shù)量的增加,部門領(lǐng)導(dǎo)嘗到了甜頭,擴(kuò)大 IT 技術(shù)在本部門的應(yīng)用已成為部門領(lǐng)導(dǎo)的主動(dòng)需求。隨著運(yùn)行系統(tǒng)的不斷增多,MIS 執(zhí)委會(huì)很快意識(shí)到計(jì)算機(jī)機(jī)房安全的重要性,并在2000年順利通過(guò)了修建一汽-大眾信息大樓的方案。
明確一把手工程
IT 技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用推廣是一把手工程。企業(yè)信息化工作不列入企業(yè)決策人的工作議程是不可能完成的。企業(yè)一把手的管理思想指導(dǎo)著企業(yè)的運(yùn)作,企業(yè)的投資方向要由領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)確定。只有一把手認(rèn)識(shí)到某項(xiàng)工作是必需的時(shí)候,他才能領(lǐng)導(dǎo)中層管理人員和廣大員工拼命為之奮斗。這是企業(yè)中任何其他人所不能代替的。
細(xì)想一下,為什么有些比一汽-大眾經(jīng)濟(jì)效益好得多的企業(yè)卻沒(méi)能擁有同一汽大眾一樣好的計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)呢?他們有足夠的資金挑選國(guó)內(nèi)、外名目繁多的管理軟件,社會(huì)上的咨詢公司任大家挑選,所不同的僅僅是企業(yè)一把手的思維。這就是為什么我們稱此項(xiàng)工作為一把手工程。
它需要企業(yè)老板能科學(xué)地將這項(xiàng)工程分解給相應(yīng)的部門,還能向管理者描繪誘人的前景,能在實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)任人為賢去解決令人困惑的問(wèn)題,能在實(shí)施過(guò)程中推出樣板起到典型引路的作用。這樣一個(gè)系統(tǒng)一個(gè)系統(tǒng)地去開(kāi)發(fā)運(yùn)行,無(wú)論是MIS、ERP、CRM、SCM還是eBusiness……就都不在話下。一把手還應(yīng)在保證資金、提供必要的工作條件方面大開(kāi)綠燈,一把手還應(yīng)親自參加項(xiàng)目驗(yàn)收并獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目實(shí)施的有功人員。
不放過(guò)有用資源
ERP的實(shí)施是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程,只有充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源,才能夠保障整個(gè)工程的順利進(jìn)行。首先,業(yè)務(wù)骨干是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的生力軍,業(yè)務(wù)骨干應(yīng)對(duì)現(xiàn)行系統(tǒng)進(jìn)行最詳盡描述,對(duì)系統(tǒng)功能提出明確要求,對(duì)本部門與其他部門的業(yè)務(wù)接口提出明確要求,編寫報(bào)表格式,編寫編碼規(guī)則,進(jìn)而提出流程優(yōu)化建議。同時(shí),業(yè)務(wù)骨干還要組織業(yè)務(wù)人員做系統(tǒng)測(cè)試方案,核對(duì)測(cè)試結(jié)果,以便對(duì)系統(tǒng)提出修改建議。通過(guò)多種測(cè)試方案,檢查系統(tǒng)的正確性,并審核驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。因此,在企業(yè)里業(yè)務(wù)骨干應(yīng)成為部門領(lǐng)導(dǎo)的得力助手,確保項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間表的準(zhǔn)確運(yùn)行。
如果要問(wèn)一汽-大眾的員工,公司在采用什么系統(tǒng)工作?他們肯定會(huì)回答:我們用R/3 。當(dāng)員工覺(jué)得某項(xiàng)工作具備了用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理的時(shí)候,他肯定會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)提出申請(qǐng):我們要求這項(xiàng)業(yè)務(wù)用 R/3 來(lái)管理。此時(shí)此刻,人人都覺(jué)得管理離不開(kāi)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。這就形成了“氛圍”。
這種氛圍的形成,大大地推動(dòng)著管理上的飛越,拉都拉不住。此時(shí), IT 人員已應(yīng)接不暇,一個(gè)項(xiàng)目未完成,另兩三個(gè)項(xiàng)目在等著。IT 的項(xiàng)目實(shí)施,不再是 IT 人員孤軍奮戰(zhàn),業(yè)務(wù)人員整理管理思想,IT 人員做技術(shù)支持。企業(yè)的 ERP 原本就應(yīng)該是管理人員與 IT 人員聯(lián)合作戰(zhàn)的結(jié)晶,實(shí)施進(jìn)入了良性循環(huán)。這種氛圍有一種無(wú)形的力量,后浪推前浪般地帶動(dòng)著企業(yè)前進(jìn)。 員工在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,要理解優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程,制訂多種系統(tǒng)測(cè)試方案供選擇,準(zhǔn)備足夠測(cè)試數(shù)據(jù)并錄入系統(tǒng),檢查測(cè)試結(jié)果與系統(tǒng)試運(yùn)行的正確性,填寫驗(yàn)收?qǐng)?bào)告,掌握工作新方法并編寫操作指導(dǎo)書(shū)。員工向系統(tǒng)錄入的每一個(gè)數(shù)據(jù)都是系統(tǒng)能得到正確結(jié)果的關(guān)鍵要素。
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本文標(biāo)題:汽車企業(yè)ERP成功要領(lǐng)
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