說起實施ERP,不外乎有兩種結(jié)局:成功與失敗。這里似乎沒有第三種結(jié)局。成也罷、敗也罷,在知道結(jié)果以后,結(jié)果本身顯得并不重要了,重要的應(yīng)該看一看結(jié)果的背后——原因。
成功的企業(yè)是相似的,失敗的企業(yè)各有各的原因。
案例:A企業(yè)實施國外某著名的ERP軟件,項目結(jié)項、實施方顧問撤走以后,經(jīng)過一段時間運行,客戶方認為項目不成功,原因是所實施的各模塊之間沒有集成,數(shù)據(jù)不能關(guān)聯(lián),某些模塊的數(shù)據(jù)還需要手工錄入。例如財務(wù)模塊中的產(chǎn)品成本計算,生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)需要人工錄入;而當(dāng)初供應(yīng)商方面的宣傳資料卻把“各模塊相互集成”這一功能吹得天花亂墜。另外,軟件當(dāng)中很重要的部分——生產(chǎn)模塊,基本沒有使用。然后客戶方開始抱怨,投入幾百萬,卻沒什么效果,好像得了“富貴病”,本想來個高消費,不成想?yún)s是花錢買罪受。究竟是什么原因?qū)е乱粋本是赫赫有名的軟件系統(tǒng)卻連基本功能也沒發(fā)揮出來呢?
事情的經(jīng)過是這樣的:實施方的顧問幫助客戶方配置完軟件后,緊接著的工作是流程測試。這個時候,需要客戶方提供一些基本數(shù)據(jù),例如工作中心的費率、某個產(chǎn)品的工藝路線、各工序的加工時間、排隊時間、準備時間、運輸時間、原材料的定額、工時定額等。當(dāng)時,出于是測試流程的考慮,并沒有要求這些數(shù)據(jù)很準確,主要是看流程設(shè)置是否正確,測試完全通過。等到客戶方真正開始運行系統(tǒng)后,問題出現(xiàn)了:數(shù)據(jù)欠缺或不很準確。當(dāng)初測試時是沒有問題的,但現(xiàn)在使用這些數(shù)據(jù)來指揮生產(chǎn),卻會導(dǎo)致很大的誤差。同時,還有一些數(shù)據(jù)根本就沒有測算過,平時大家用的都是“模糊控制”,憑借自己的經(jīng)驗,或者到現(xiàn)場去看一下,就知道大概應(yīng)該怎樣去做,但是現(xiàn)在,一切都要求憑數(shù)據(jù)說話,不能夠再用“模糊控制”,而是“精確制導(dǎo)”,可是“精確制導(dǎo)”又談何容易,這需要大量的基礎(chǔ)工作去做。做這些工作又需要花費大量的時間,由于各部門手頭的工作與整理數(shù)據(jù)工作存在沖突,顧此顧不了彼,如果影響了生產(chǎn)和交貨,誰能負責(zé)。再說,這新系統(tǒng)操作使用又不習(xí)慣,上面也強調(diào)不行就換人,如果是系統(tǒng)不行,大家豈不OK,所以下面的抵觸情緒很大,一片反對的聲音,并且用各種理由來抵制ERP系統(tǒng)。在一片聲討聲中,ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)模塊最終沒能運轉(zhuǎn)起來,僅僅成了一個擺設(shè)。由于沒有生產(chǎn)模塊的數(shù)據(jù)來源,財務(wù)系統(tǒng)的某些數(shù)據(jù)當(dāng)然只能人工輸入,同時這些輸入的數(shù)據(jù)也就是從前使用的“模糊數(shù)據(jù)”,用這樣的數(shù)據(jù)得出來的結(jié)果當(dāng)然不敢說準確,只能是湊合著用。這就是導(dǎo)致A企業(yè)實施ERP項目效果不佳的根本原因。
A企業(yè)投入了一定資金,是否真的“打了水漂”,我們分析一下:
效果之一:流程概念的建立。
實施ERP以前,流程的概念只是存在于A企業(yè)人員的頭腦中。對于工藝流程,大部分倒是寫在工藝文件上的,但是,對于其他的業(yè)務(wù)流程,例如采購流程、銷售流程、設(shè)計開發(fā)流程等等,卻沒有紀錄整理形成文件,大家只是憑感覺,這就導(dǎo)致了同樣的事情、同樣的條件,不同人辦的結(jié)果卻不盡相同。對于關(guān)鍵崗位,如果骨干員工流失了,可能很長一段時間內(nèi)別人都無法接替,同時由于沒有形成書面的文件,也沒有人去想怎樣使流程能夠得到優(yōu)化。在實施了ERP以后,流程的概念開始在大家的頭腦中建立起來,這無疑是成功的一面。
效果之二:“全局一盤棋”的思想開始在各個部門、各個崗位之間逐步形成。
實施ERP以前,由于“部門本位主義”,各部門考慮問題僅從自己的利益出發(fā),雖然部門局部能夠形成利益最大化或者效率最大化,但是對于全局卻無法做到最優(yōu)。例如采購環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的配合:考核采購環(huán)節(jié)的指標是成本最低、供應(yīng)充分;考核生產(chǎn)的指標是節(jié)奏平穩(wěn)、質(zhì)量穩(wěn)定,交貨及時。但是,采購環(huán)節(jié)往往從批量經(jīng)濟成本出發(fā),一次購買大量的原料,同時對于質(zhì)量的問題考慮較少,或者從季節(jié)的因素出發(fā),購買大量的原料,這往往過多地占用了流動資金。生產(chǎn)上面同樣是經(jīng)常加班加點、提前交貨,設(shè)備超期運轉(zhuǎn),無法正常保養(yǎng),不同工序之間也不能達到最佳協(xié)調(diào)狀態(tài)等等。實施ERP以后,由于系統(tǒng)能夠以主生產(chǎn)計劃為主線,展開物料需求、能力需求、工單排產(chǎn)、加工日歷等,所有環(huán)節(jié)全部圍繞客戶訂單展開,即能夠保證訂單按時交貨,又能夠使流動資金降到最低,這同時也提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
效果之三:建立了供應(yīng)商評估系統(tǒng)。
實施ERP以前,A企業(yè)對于供應(yīng)商的紀錄一般表現(xiàn)為主管人員手中有一張名片、或者有一份供應(yīng)商的產(chǎn)品手冊,僅此而已。如果業(yè)務(wù)員離職了,供應(yīng)部門又要重新建立相應(yīng)的關(guān)系。實施ERP系統(tǒng)后,系統(tǒng)可以記錄相應(yīng)的合同、價格、交付是否及時、產(chǎn)品質(zhì)量狀況、供應(yīng)商比價、信譽、采購成本、有效期、分級、分類、包裝、運輸?shù)刃畔,是每一筆合同、每一次交貨都紀錄在案,這樣就可以工相關(guān)人員進行統(tǒng)計、分析優(yōu)選供應(yīng)商和產(chǎn)品。
所有這些,難道不也是一種成功么?
綜上所述,我們似乎有必要重新評價A企業(yè)的ERP項目的成敗。實施ERP項目,目前為止,還沒有一套權(quán)威的標準或統(tǒng)一的說法,來客觀公正地評價項目實施的成果。對于企業(yè)來說,購買了ERP系統(tǒng),不等于明白ERP的思想;實施了ERP系統(tǒng),也不等于掌握了ERP的方法。為什么聯(lián)想神州數(shù)碼可以自豪的說“我們經(jīng)過艱苦努力,終于成功地實施了ERP系統(tǒng)”,應(yīng)該說聯(lián)想神州數(shù)碼實施ERP,開始就有明確的目標和范圍、對ERP思想和ERP系統(tǒng)有正確的認識、真正做到了“一把手工程”、真正經(jīng)過艱苦努力。
最后,本文只想套用一句話:實施ERP,如果你認為成功了,就是成功了。
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本文標題:ERP實施,何謂成敗
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