我知道,大街上有一萬個人都想買奔馳車,有五百個人去看了一下DEMO,但真正買車的可能只有三個。ERP也是一樣。
中國制造業(yè)企業(yè)的龐大數(shù)量總是給人以激動人心的幻覺,開得轟轟烈烈的研討會更是給人現(xiàn)實的證據(jù),但一年到頭,ERP的單子真的簽了多少呢?除了在媒體上零星地看到幾個企業(yè)巨頭發(fā)布自己追求信息化、上ERP系統(tǒng)的決心外,更大數(shù)量的企業(yè)都在都在觀望等待嗎?我們知道,信息主管云集的研討會并不真正代表一個現(xiàn)實需求的存在,作為ERP系統(tǒng)的最大受益者--企業(yè)一把手究竟離ERP有多遠(yuǎn)才是真正決定這個行業(yè)興衰沉浮的關(guān)鍵因素。既然ERP項目是一把手工程,研究一把手才是我們解決問題的關(guān)鍵。
對不起,對計算機(jī)我是外行。通常,企業(yè)家以一種坦誠的態(tài)度把自己與計算機(jī)隔離開來。這一點,國企老板幾乎與私企老板沒有多大差別。隨著出國、出差機(jī)會的增多,也漸漸發(fā)現(xiàn)計算機(jī)之于其他企業(yè)在管理上的好處,企業(yè)的信息主管也在老板的這種熱情鼓舞下開始了這方面資料的收集準(zhǔn)備工作,改變內(nèi)部管理現(xiàn)狀的呼聲和市場競爭的壓力也促使企業(yè)開始計算機(jī)管理的學(xué)習(xí)和嘗試。但這種需求通常是一種非常樸素的追求,一有風(fēng)吹草動,就會土崩瓦解。
內(nèi)地一家著名的電子廠家,產(chǎn)值5億,銷路很好,剛剛從集體企業(yè)改制完成,企業(yè)一把手真正成了老板。這么大一個企業(yè),連個計算機(jī)管理系統(tǒng)都沒有,有損企業(yè)形象。企業(yè)老板就此開始了ERP系統(tǒng)的選型。選型班子盡心盡力,常駐企業(yè)的外國專家也參與其中,經(jīng)過幾輪的淘汰篩選,開始與一家供應(yīng)商進(jìn)行商務(wù)談判,就在老板對計算機(jī)系統(tǒng)的追求快要變成現(xiàn)實的時候,另一種畏懼的心理占了上風(fēng),怎么要花這么多錢?要牽涉這么多部門?耗費那么多的精力和那么長的時間?市場的機(jī)會對我來說也就這么幾年,萬一ERP沒實施好,市場機(jī)會也丟失了怎么辦?原來對計算機(jī)系統(tǒng)的熱情受到了打擊,再加上既得利益者的阻撓,一把手始終左右搖擺,歷時一年有余,仍未作決斷。
項目還沒有開始實施,就已經(jīng)失敗了。原因很簡單,老板對ERP是什么樣一套系統(tǒng)并沒有一個清醒的認(rèn)識,原來的期望和最終的結(jié)果并不一致;蛘哒f,老板只要ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來管理上的改善,但不愿同時付出資金、時間、精力、人員等方面的投入。不管是企業(yè)內(nèi)部的既得利益者的強(qiáng)烈反對,還是市場時不時對ERP系統(tǒng)的褒貶不一的意見都會影響到他的決心,所以,即便是頭一天作出馬上上系統(tǒng)的決定,也可以在第二天推翻它。
相比之下,另一家私企-濟(jì)南光明機(jī)器有限公司追求企業(yè)管理信息化的決心更讓人刮目相看。公司董事長裴明銘90年代初籌資10萬元人民幣,帶領(lǐng)8位志同道合者開始了塑鋼門窗機(jī)器的研制和生產(chǎn),現(xiàn)在已經(jīng)成為全國最大的塑鋼門窗機(jī)器的生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)值超過2億元人民幣。隨著企業(yè)的發(fā)展,裴明銘感到,光靠企業(yè)員工打拼已經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理需要,急需找出一條適合企業(yè)發(fā)展的管理道路。他開始想到了學(xué)校。結(jié)果,一所著名高校的教授帶領(lǐng)他的研究生在工廠進(jìn)行一段時間的調(diào)研、討論,給企業(yè)提交了一份厚厚的分析報告和解決方案。從管理學(xué)的發(fā)展到企業(yè)現(xiàn)狀,頭頭是道,分析得有條有理。裴明銘仍覺隔靴搔癢,只好忍痛放棄。開始了他的第二個嘗試:在全國范圍內(nèi)招聘總經(jīng)理。一時間也是應(yīng)者如云,經(jīng)過多方考核,終于選定一位。但是好景不長,新任總經(jīng)理與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系始終得不到解決,又一次失敗。后來,裴明銘和他的領(lǐng)導(dǎo)班子決定開始了第三次嘗試:引進(jìn)一套國外先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)來重新打造光明機(jī)器的管理體系。1998年與美國Symix公司簽約,多年追求管理現(xiàn)代化的心愿總算告一段落。
裴明銘對ERP具體功能的認(rèn)識并不比上面那位領(lǐng)導(dǎo)多多少,來自企業(yè)內(nèi)部的困難一樣不少,原來的創(chuàng)業(yè)伙伴的離開險些是ERP項目的實施半途而廢,但還是堅持下去,實施成功了。我想,除了性格的差異、決策風(fēng)格的不同外,更重要的一點,還是對ERP這樣一個項目的總體認(rèn)識和隨之付出努力的充分準(zhǔn)備上。
如果說內(nèi)地的企業(yè)家還在猶豫是不是要上類似ERP這樣的信息系統(tǒng)的話,沿海城市的企業(yè)家則是對信息化管理有一種天然的需求。因為在中國的海外投資企業(yè)中,上ERP系統(tǒng)已經(jīng)不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的事情,而是信息部門按部就班的一項工作。所以,如果不上ERP系統(tǒng),勢必比競爭對手缺乏競爭的基礎(chǔ)條件。什么時候上?怎么上?是這些企業(yè)家必須要考慮的問題。
由此可見,企業(yè)家離ERP的距離遠(yuǎn)近有著國企與私企的不同;內(nèi)地與沿海的差距;企業(yè)家本身個人素質(zhì)和風(fēng)格的影響。探討企業(yè)家到底離ERP、企業(yè)信息化有多遠(yuǎn);研究一把手自身對這些知識的掌握程度有多深,將有助于我們更加清晰地認(rèn)清這個市場,從而總結(jié)出我們的應(yīng)對策略。我們當(dāng)然愿意看到企業(yè)家這個事情就這么定了!的豪爽氣派,但我們更應(yīng)該想想面對哪些猶豫不決的企業(yè)一把手們該說些什么?能給他們什么樣的幫助?我想,這也是他們所需要的。
看來,Call High(接觸高層)是我們必須矢志不渝、始終如一的任務(wù)。不僅僅一如既往地從企業(yè)內(nèi)部的信息部門做起,也不僅僅是廠商對企業(yè)家的介紹和培訓(xùn),還應(yīng)該發(fā)揮不同媒體的優(yōu)勢,讓企業(yè)一把手樹立對ERP系統(tǒng)的正確認(rèn)識,真正意識到ERP系統(tǒng)給企業(yè)和他本人帶來的最大好處。
我們經(jīng)常說,企業(yè)是參與世界經(jīng)濟(jì)競爭的直接參與者,而ERP又是提高競爭實力的有效手段,從這個意義上說,企業(yè)離ERP的遠(yuǎn)近,是否也影響了我們參與世界經(jīng)濟(jì)競爭的實力呢?一想到此,突然有種空前迫切的感覺。
讓我們的一把手們離ERP更近些吧!
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本文標(biāo)題:“一把手”離ERP有多遠(yuǎn)?
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