在ERP還很熱的時候,就出現(xiàn)了iERP,可以看出ERP的發(fā)展十分迅速。我是在大型國有企業(yè)中工作了10年的工程師,這10年來一直致力于推進制造類型企業(yè)的現(xiàn)代化管理工作,看到ERP如此迅猛的發(fā)展,也很想加入到這個行列中來。
現(xiàn)在,無論是軟件供應(yīng)商還是客戶都在逐漸認識到軟件系統(tǒng)的實施費用將不低于軟件費用這個事實,這就意味著即使軟件供應(yīng)商提供給客戶一個質(zhì)量極高絕對沒有Bug的ERP軟件(目前還沒有見過)而放棄實施,他必將會失去比這個純軟件市場大一倍到兩倍的一個更大的市場,盡管這個市場本來最有理由屬于他。早在10年前,我所在的企業(yè)就花了4萬美元購買了惠普的MM(MaterialManagement)模塊,而花了2.7萬美元購買了實施。
我現(xiàn)在就把我在ERP實施過程中的幾點感受拿出來和大家談?wù),但愿能拋磚引玉,與大家共同進步。
硬件和軟件系統(tǒng)
實施ERP系統(tǒng)的硬件和軟件系統(tǒng)不光是服務(wù)器、計算機、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)及ERP應(yīng)用軟件系統(tǒng)之和,它應(yīng)該包含更為豐富的內(nèi)容。我只舉兩個例子,比如條碼掃描器,大家可以設(shè)想一下,現(xiàn)在滿街的超市如果沒有條碼掃描器,憑收銀員用鍵盤輸入商品代碼將會出現(xiàn)什么樣的情況,工業(yè)制造企業(yè)也是一樣。我在日本一家汽車制造廠工作時,一個零件從毛坯到成品都有條碼號,加工完畢之后,用條碼掃描器輸入到計算機中,工人不用輸零件號,只用輸入數(shù)量就可以了,這同時也避免了工人零件號輸入錯誤的可能,所使用的工位器具也是針對具體一類產(chǎn)品的,每層架子裝零件的數(shù)量是一定的,數(shù)量一目了然。
再如,現(xiàn)在制造企業(yè)除了以銷定產(chǎn)之外,還要根據(jù)從功能性消費轉(zhuǎn)入了個性化消費的現(xiàn)代消費特征來從事生產(chǎn)。例如,你喜歡在你的汽車里裝上進口音響,而標準型汽車用的是國產(chǎn)的;你喜歡你的座椅是奶油色真皮而不是標準型采用布料的等等,如果要讓客戶把車子買回家之后再找人改裝,對客戶是不是就太不公平了?如果銷售人員能提供給客戶一張可選件列表,由客戶自己進行選擇,再利用自動化讀卡設(shè)備讀入計算機就行了,或者更進一步,用戶通過Internet直接在網(wǎng)上完成這個工作。
總而言之,ERP系統(tǒng)應(yīng)當抓住現(xiàn)有的一切先進的手段,并把它們作為自己的一部分。但現(xiàn)有的ERP應(yīng)用軟件系統(tǒng)幾乎沒有考慮這些問題,或者說沒有把這些東西列入到ERP應(yīng)用軟件系統(tǒng)的部件中去,這不是一件好事,如果你能了解一個缺了邊板的木桶,質(zhì)地再好、底再大再深也裝不了多少水的道理,這對ERP系統(tǒng)的實施來說也是一樣的。
所以實施工程師不應(yīng)是售后才加入服務(wù)而是應(yīng)在售前就要介入到與客戶的談判之中去,要幫客戶考慮這些問題,甚至要和企業(yè)的工程師一起探討改進工位器具的合理性問題。要知道在一個企業(yè)中去推行ERP不只是一個計算機軟件的推廣,除此之外,管理制度、自動化數(shù)據(jù)采集設(shè)備都有可能圍繞著ERP項目發(fā)生改變,當然也存在將要上馬的ERP項目需要包容企業(yè)已有的自動化數(shù)據(jù)采集設(shè)備的問題。ERP項目是整個企業(yè)管理的革命。
數(shù)據(jù)準備問題
做MRPⅡ的人有這么一句話:“三分技術(shù),七分管理,十二分數(shù)據(jù)”,我在企業(yè)推行MRPⅡ時,深深感到了這句話的重要性。計算機軟硬件可以拿錢來買,技術(shù)難關(guān)可以花錢找人來解決;只要企業(yè)最高層真心支持ERP實施,就可以模仿國際流行的組織方式重新調(diào)整機構(gòu)和職能,即現(xiàn)在流行的所謂企業(yè)重組、職能重組,這些問題雖說比解決技術(shù)問題麻煩得多,但也還是可以解決的。但是數(shù)據(jù)就不一樣了,數(shù)據(jù)是花錢買不來的,因為產(chǎn)品是企業(yè)的,只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財富——數(shù)據(jù),只有這些數(shù)據(jù)才能保證企業(yè)的運行,在這里我要談?wù)剬嵤┕こ處熢跀?shù)據(jù)組織上的作用。
企業(yè)數(shù)據(jù)主要有兩類:一類是變化頻度不太大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人力資源、工藝定額、工藝路線、加工中心等;還有一類是天天變、時時變的數(shù)據(jù),如完工產(chǎn)量、零件到貨、應(yīng)收應(yīng)付等。這里主要談?wù)勛钪匾幕A(chǔ)數(shù)據(jù)處理。
實施工程師應(yīng)該與企業(yè)的工程師一起合作,由實施工程師決定哪些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)該最先錄入計算機,數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)應(yīng)如何更好地組織;由企業(yè)的工程師審核數(shù)據(jù)的準確度,雙方的工程師要一起制定可操作性強的編碼標準。企業(yè)的工程師往往對編碼的態(tài)度十分盡責(zé)認真,他們會制定很詳細的編碼規(guī)則,能精確到代碼某幾位代表什么內(nèi)容等等,這樣的編碼往往很長,這是手工管理時代的習(xí)慣。在計算機時代特別是計算機圖形化界面時代,這種編碼方式已成累贅,反而影響了現(xiàn)場錄入員的輸入,時間長了還容易導(dǎo)致代碼的混亂,引起不必要的誤解,這時就需要實施工程師起到重要的指導(dǎo)作用了。
另外一個就是單位換算的問題,剛開始時我對這個問題不重視,誰知道給我引來了無窮的麻煩。例如幾分錢甚至幾厘錢的標準件,供應(yīng)商按千件計價,庫房按盒發(fā)料,每盒500件或1000件,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)按個統(tǒng)計,你很難說哪個部門應(yīng)該改。實施工程師應(yīng)該提醒企業(yè)工程師注意這方面的問題。
企業(yè)中的所有數(shù)據(jù)中尤其以BOM表最為重要,我在前面舉的兩個例子都與BOM有關(guān),零件毛坯半成品淬火裝配為一個新產(chǎn)品,這是自底向上的關(guān)系,在BOM數(shù)據(jù)庫中體現(xiàn)出來。依據(jù)用戶購買產(chǎn)品時填寫的產(chǎn)品卡生成新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解具體采購件(自制件)毛坯,這是自上向下的關(guān)系,同樣也在BOM數(shù)據(jù)庫中體現(xiàn)出來。
有很多企業(yè)并不重視BOM表,或者認為BOM表的對錯是技術(shù)部門的事情,因此實施工程師一旦進入企業(yè)實施時,一定要改變企業(yè)中這種極不正確的觀念,要告訴他們,企業(yè)的制造、成本、采購、銷售都離不開BOM。一個連自己的產(chǎn)品組成都不知道的企業(yè),談何創(chuàng)一流產(chǎn)品、在市場上生存呢?
實施工程師一定要針對企業(yè)的特殊情況,協(xié)助企業(yè)組織、錄入、維護數(shù)據(jù),并協(xié)助企業(yè)制定一套完整的數(shù)據(jù)管理制度。
培訓(xùn)工作
培訓(xùn)是一項極其重要的工作,在一個企業(yè)里大規(guī)模推行ERP時,一定要讓這個企業(yè)的各個階層了解ERP:第一是最高層,要讓他們理解ERP,將會為企業(yè)帶來什么;第二是企業(yè)的中層,要讓他們了解ERP是怎么工作的,ERP能給他提供別人的什么信息,他可以提供給別人什么信息,他的部門因為使用ERP將會發(fā)生什么變化;第三是具體的操作人員,只讓他們知道如何使用計算機的應(yīng)用窗口是遠遠不夠的,要讓他們知道他們的工作在整個系統(tǒng)中具體起到什么作用,還要讓他們知道正是由于他們的工作才保證了整個企業(yè)ERP系統(tǒng)的運行。
實施工程師要針對企業(yè)的特點,指導(dǎo)培訓(xùn)教材的編寫,對培訓(xùn)教材的理解不應(yīng)只是一本《軟件使用說明書》。
我當時在企業(yè)推進MRPⅡ時,確確實實感到這一點,我已經(jīng)記不清當時我們針對廠長、科長、具體工作人員辦了多少期學(xué)習(xí)班,盡管如此,回想起來還是有很多工作未做,例如,花了大量的精力去教如何使用計算機,而講MRPⅡ講得太少,講具體工作人員所做工作在系統(tǒng)中的作用太少等等。
沒有一個成功推行ERP/MRPⅡ的企業(yè)說他們的培訓(xùn)工作做多了,也沒有一個推行ERP/MRPⅡ失敗的企業(yè)說他們的培訓(xùn)工作做夠了。
組織
現(xiàn)在通常的組織是項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目實施小組兩級架構(gòu)或加上開發(fā)小組的三極架構(gòu),項目領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)最高主管和ERP公司高級主管組成,用以保證有足夠的能力調(diào)配企業(yè)和ERP公司的資源,項目實施小組由企業(yè)部門負責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干及實施工程師組成。這種組織結(jié)構(gòu)從目前來看也是有效的,我主要在這里談一下實施工程師在項目實施小組里的作用和地位。
第一,實施工程師是項目小組的顧問,但絕不能作項目實施小組的負責(zé)人。因為教會一位在企業(yè)工作了多年,熟悉企業(yè)產(chǎn)品、設(shè)備和人員、知道企業(yè)所存在問題的人去了解ERP要比去教一個ERP專家熟悉企業(yè)的各種情況簡單得多,實施工程師切記不要喧賓奪主,要切實貫徹ERP的原則,在ERP的原則上影響、指導(dǎo)企業(yè),要充分尊重企業(yè)的意見。
第二,實施工程師可能與企業(yè)信息管理部門打交道比較多,但不要盲目推薦一個信息管理部門的負責(zé)人作項目實施小組負責(zé)人。我們要明白這個道理,使一個ERP系統(tǒng)全面運行的是各業(yè)務(wù)部門而不是信息管理部門。一般來說,技術(shù)部門主管或物料部門主管作項目實施小組負責(zé)人比較合適。
系統(tǒng)運行
全面同時上ERP系統(tǒng)是不可能的,全面上則意味著全面崩潰。中國有句話叫做“欲速則不達”,一個ERP系統(tǒng)有可能有上千個輸入屏幕,一下子全部教會用戶是不可能的,實施工程師一定要和企業(yè)工程師一起探討好上哪些功能,因為部門的分工不同,哪些部門能查不能改、哪些部門能改查不能刪增、哪些部門要保密、哪些部門用哪些屏幕等問題都是實施工程師與企業(yè)工程師需要做好溝通的內(nèi)容。
就一般原則來說,應(yīng)該先上BOM及其與BOM關(guān)系不大的項目,諸如人力資源、財會的部分業(yè)務(wù)等,因為產(chǎn)品的成本靠BOM,采購計劃靠BOM,生產(chǎn)發(fā)料靠BOM,判斷零件入庫正確與否靠BOM,BOM是最基礎(chǔ)的模塊。
在BOM的基礎(chǔ)上可以上MPS(主生產(chǎn)計劃)、庫存管理、生產(chǎn)細計劃管理、銷售管理、采購管理、成本管理等。但所有這一切還是建立在RCP(粗能力計劃)的基礎(chǔ)之上的,即可以不考慮企業(yè)的設(shè)備能力和生產(chǎn)能力。
在這里值得一提的是MPS,MPS在國內(nèi)上的阻力比較大,聽說有的ERP公司甚至考慮跳過MPS。上MPS的困難主要是計劃的不確定性,市場需求及預(yù)測工作沒有做好,我想隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展,企業(yè)在市場預(yù)測方面將會投入更大的精力,企業(yè)最終是會使用MPS的,因為沒有MPS,將無法做MRP(物料資源計劃)。現(xiàn)在是Internet的時代,我們可以讓各地的用戶和分銷商直接通過Internet把需求輸入計算機,通過企業(yè)的MPS計劃員的處理把它變?yōu)樽罱K的MPS。
一般說,當企業(yè)完成上述功能的推進后,企業(yè)是完全可以見到效益的,然后再在此基礎(chǔ)上,上二期工程——車間控制(ShopFloorControl)及能力需求計劃(CapacityRequirementsPlanning)。
車間控制和能力需求計劃需要更為細致的數(shù)據(jù)準備工作,主要完成工序生產(chǎn)進度計劃(OperationScheduling)、重壘及同步工序(OverlappingAndConcurrentOperations)、工作中心負荷量(WorkCenterLoad)、工序代替(SubstituteOperations)等一系列工作的實施,此工作數(shù)據(jù)的整理量也極其巨大。工廠資源定義的工作我曾經(jīng)做過,但未能實施。目前國內(nèi)做到這一步的企業(yè)我還沒有見過。我只是在日本時,看到日本人將工人的每個工序都分解到動作,當要給工人調(diào)整工作量時,只需告訴工人A動作多少秒,B動作多少秒,總共是多少秒,實際需要你多少秒完成,你還可以富裕多少秒即可,將工作全部量化?梢院敛豢鋸埖卣f,一個日本工人的工作量抵得上國內(nèi)四五個工人的工作量。這樣,我國的低勞動力價格優(yōu)勢在低勞動生產(chǎn)率的抵消下就沒有什么大優(yōu)勢了。再加上其他管理原因,我們有些產(chǎn)品的成本比發(fā)達國家低不了多少。
美國已經(jīng)完成了向產(chǎn)業(yè)的信息化轉(zhuǎn)型,它是以其強大的制造業(yè)為后盾的,同時,信息化又為其制造業(yè)注入了新的活力,我們應(yīng)抓緊這個機會,利用歐美國家100年的管理精華為中國制造企業(yè)的騰飛做出貢獻。
實施工程師作為軟件公司中的一員,他的每一步工作的背后都有無數(shù)同仁的支持,細化需求、編寫源代碼、測試,實施工程師每天數(shù)以千計的實施是和他們共同完成的。
以上只是我在制造企業(yè)中MRPⅡ推進工作中的一些體會。這些感觸和認識主要是站在純戰(zhàn)術(shù)的角度上針對制造企業(yè)的,而且我們當時大量的工作是在MRPⅡ上做的,沒有引入BtoB、BtoC、BPR等新概念,觀念可能有點陳舊,且由于本人水平有限,上面的表達有些可能還是根本錯誤的,請廣大同仁指教。
在企業(yè)中推行ERP的苦衷和難處,不是以上這三言兩語所能表達的,這些苦衷只有實施工程師在實施中體會了。
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