一、ERP實施過程中最高決策層存在的問題
1．最高決策層的理念不到位
眾所周知，ERP是一項投資大、風險大、實施難度大的系統(tǒng)工程，這一工程的實施涉及到企業(yè)的眾多部門、人員、資金、時間、技術等諸多方面，而非僅僅是IT部門的事情。需要企業(yè)一把手全力推進。但是，很多企業(yè)的最高決策層理念不到位，并未真正理解業(yè)界所提出的“ERP是一把手工程”這個觀點。在ERP項目中，企業(yè)的最高決策層應做哪些具體的工作，最高決策層對于ERP項目的最低參與程度是什么等問題都缺乏深刻的理解與重視，嚴重影響了ERP系統(tǒng)在企業(yè)實施的進程，使企業(yè)的既定目標遲遲無法實現(xiàn)，ERP在企業(yè)中成了一個空架子，無法發(fā)揮它應有的作用。
2．最高決策層短期行為現(xiàn)象嚴重
相當多的領導在面對ERP項目時急于“看到成果”，于是，在項目的前期傾注了幾乎全部的心血，用自己手中的所有權利和資源去支持項目。而一旦發(fā)現(xiàn)遲遲不能得到回報或者與已經(jīng)成型的業(yè)務系統(tǒng)產(chǎn)生矛盾時或者當它影響到企業(yè)上市等問題時，便開始猶豫徘徊，甚至想半途而廢了。ERP是一個系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，企業(yè)上ERP是關系到企業(yè)生存發(fā)展的重要工程。實施ERP的目的不是著眼于企業(yè)局部而是整體，因此對項目的投入是一項長期的投資，不是一次性的投入，所以，最高決策者在投資之初就要做好充分的準備，避免后來項目的拖延而導致虎頭蛇尾。
3．最高決策者能力有限
實施ERP，管理制度要先行。上了軟件后，從內(nèi)部管理角度來講，管理控制點和方式發(fā)生了很大的變化，需要最高決策者不斷地學習與調整管理模式。而很多的決策者不能隨著系統(tǒng)的流程、業(yè)務的管理的變化而變化，更不用講提供新的管理制度使之適應新的業(yè)務流程來推動ERP的實施了。
決策者如果不能加強對項目管理方法的學習與理解也就保證不了ERP的成功實施。ERP與ERP項目是不同的，前者是個理念，而后者則是實實在在的項目；理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內(nèi)投入有限的資源以達到有限的目標。很多企業(yè)的決策者往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目目標不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。因此，要非常有效的推動ERP項目就必須要掌握項目管理的特性與方法，并且要在項目實施中去不斷的完善與深刻理解，這樣一把手就不會盲目投入過多的時間與精力去耗費在項目當中。而是有效的推動項目。
二、提高最高決策層對ERP支持力度的對策
1．樹立正確的ERP理念
ERP是一個包括各個層面一把手工程，最高層一把手是最重要的。要想讓最高決策層真正認識到ERP的重要性，就要讓他清楚ERP能夠給他帶來什么好處，能夠解決企業(yè)面臨的哪些問題。這樣才能促使企業(yè)領導親自推動這件工作，從企業(yè)的基礎管理做起，使各級管理達到量化。一把手的決心、恒心和認知將決定實施ERP的成功與否�！耙话咽止こ獭蓖浑y達成共識，企業(yè)實施ERP從業(yè)務流程優(yōu)化到軟件實施，對企業(yè)組織結構、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、工作方式等眾多方面將產(chǎn)生深遠影響，這種變革沒有一把手支持要肯定很難取得成功。所以首先就必須給一把手樹立ERP的正確理念，讓他能深入理解ERP的推行是大型信息系統(tǒng)的實施來完成的，而大型信息系統(tǒng)體現(xiàn)的是一種先進的管理思想，是一個系統(tǒng)工程，是需要全員參與的，而不僅僅只是IT部門的事。避免他們在業(yè)務主導的信息化實施工作中將技術看成一種實現(xiàn)業(yè)務流程重組、提升效率的手段，而不是以技術應用為主，本末倒置。只有一把手將這一正確理念自上而下不折不扣地推行下去才能使各階層人員都能清楚地知道ERP是什么，能干什么，使他們明確各自在項目實施過程中的權利與義務，帶動起他們樹立ERP的正確理念，從而有效的保障ERP的成功實施。
2．對ERP的實施保持一貫的支持
作為企業(yè)最高領導者，保證言行一致是對ERP項目最大的支持，因而必須間隔一定周期去聽一下項目進度報告，探討如何優(yōu)化核心流程，以實現(xiàn)管理理念與模式的跨部門溝通，以及消除企業(yè)流程再造所引發(fā)的阻力和障礙。在實施ERP項目的諸多企業(yè)中都存在著這樣的誤區(qū)：實施ERP的職能常常由信息部門單獨承擔。這種方式帶來的問題是無法實現(xiàn)跨部門協(xié)調與溝通，無法處理由于“業(yè)務流程重組”而帶來的個人利益與組織利益的矛盾沖突。由于信息管理部門與其它部門在權利上是對等的，因此許多管理人員依然按照舊的模式管理企業(yè)，解決這個問題的關鍵就是讓高層領導參與其中，獲得他們堅決支持。在資源方面應充分保障。即企業(yè)一把手利用自己的權威從人、財、物上對ERP項目給予充分地保障，將ERP實施作為企業(yè)的“第一要務�！�
ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建與再造及企業(yè)資源的整合。在實施過程中，企業(yè)員工常常會感到困惑和不解等。如果不能消除這種擔心和不滿，員工就會將其轉化為阻力，從而阻礙ERP系統(tǒng)的實施。而此時高層領導的介入將會有效化解這一問題，高層領導通過美好的愿景規(guī)劃與承諾可以將員工的這一阻力轉化為變革的動力。因此，ERP是一個領導負責，全員參與的管理變革。ERP實施成功與否，決定于企業(yè)全員參與的程度，決定于企業(yè)領導人的決心。他的行為就是給項目組、給企業(yè)所有員工傳達出的最強有力的信號。另外，一個值得重視的問題是，領導者的言行在項目的前期和后期要一致，要有毅力堅持下去，切不可半途而廢。
3．把握好前進的方向
ERP是一個包括各個層面一把手的一把手工程。最高層一把手是最重要的。領導在實施ERP過程中的權力、能力、知識水平、威信等將直接影響ERP進程和質量。但這并不意味著一把手要向項目具體的負責人那樣平均使用投入精力，而是要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。
在選型時，一是企業(yè)領導者對自身企業(yè)的主要需求點一定要做到心中有數(shù)，決不能對需求模糊不清、不分主次。二是要注意管理水平和所選擇信息系統(tǒng)的協(xié)同性問題。發(fā)展中企業(yè)可能會在財務核算模式、業(yè)務方向和組織結構方面不斷做出調整或變革，ERP系統(tǒng)如果跟不上變化，反而成為制約因素。通過分步實施，逐步找到管理與運作中比較精髓的內(nèi)容和原理操作，同時形成系統(tǒng)對變化的適應性，這樣隨著變革不斷更新，可以在降低風險的同時又降低成本。系統(tǒng)工程的思想是全局最優(yōu)化，故在實施ERP的過程中必須著眼于全局的、長遠的利益，以使得企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的源泉和動力。
4．完善管理制度，保證ERP的實施
為了消除員工對ERP的抵制行為爭取對ERP的支持，企業(yè)領導者就必須建立新的激勵制度，原先建立在個人基礎上的激勵在這里失去了效力，隨著財務集成度的提高，企業(yè)業(yè)務流傳將變得越來越復雜，確認每個員工的努力程度也越來越困難，這就使得難以進行團隊的有效監(jiān)督。在ERP條件下，企業(yè)可度量的是團隊的產(chǎn)出。而個人的業(yè)績卻無法推斷出來，在員工的貢獻難以觀測的情況下，客觀存在著員工逃避責任的動機，很容易出現(xiàn)抵制現(xiàn)象。要減輕和消除這些現(xiàn)象必須重構激勵機制：加強團隊的激勵，不僅僅補償個人的努力，更要強調團隊中的合作和協(xié)調，只要這樣才能充分調動起員工工作的積極性。從而保證ERP的成功實施。
三、結論
近幾年來，企業(yè)實施ERP(Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計劃)已成為企業(yè)發(fā)展的一個必然選擇，應用ERP的價值就在于通過系統(tǒng)的計劃和控制等功能，結合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配置各項資源，以加快對市場的響應，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭。但ERP實施成功率很低也是不爭的事實。許多的專家學者已經(jīng)就導致ERP實施成功率低的各方面原因，包括企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部各方面因素已經(jīng)開展了系統(tǒng)而深入的研究。影響ERP實施的因素很多，其中最高決策層是最關鍵的因素。因此，在ERP實施和應用過程中，最高決策層應樹立正確的ERP理念，對ERP的實施保持一貫的支持。把握好前進的方向，完善管理制度，以保證ERP更好地實施。
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