近年來，我國企業(yè)界越來越多的有識之士深刻地認識到，實施ERP是運用現(xiàn)代信息技術從根本上解決管理痼疾的良方，但是ERP使用不當，也極可能變成“闖禍”的工具，就像車子駕駛不當發(fā)生車禍可能會出人命一樣。企業(yè)到底上不上ERP，上誰的ERP、如何上ERP、如何控制ERP實施過程的風險等等，這一系列問題都涉及“人”的問題，“人”是影響ERP實施能否成功的關鍵因素。ERP實施人不到位，角色不到位，實施不可能成功。本文主要對推進ERP項目實施過程中的幾個關鍵角色就如何定位、承擔什么職責，又有哪些禁忌等方面進行初步探討。

    實施ERP項目，是指企業(yè)為了優(yōu)化業(yè)務流程、提高管理水平、提高運作效率、支持企業(yè)未來發(fā)展等原因而引入ERP系統(tǒng)，建設企業(yè)的集成化信息平臺的過程。它吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，即將組織看作是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間必須合作，并運用現(xiàn)代信息技術，在組織內(nèi)部建立起“上情下達、下情上達”的有效信息交流溝通，以保證上級及時掌握情況，獲得作為決策依據(jù)的準確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行，提高組織的有效性和高效率。在這里，任何ERP項目的成功都離不開組織中各成員的“角色”定位，角色定位準確，組織即系統(tǒng)才能夠正常、有效的運轉，項目才可以順利進行。

一、企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的“大腦”

    如果沒有買車子，如何評價車子的好壞呢？如果車子是好的，買回去卻開不了，這應該怪誰呢？怪車子嗎？這與上ERP項目是一回事。

    （一）企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的關鍵人物

    上不上ERP？實施ERP的目標是什么？就如同回答要不要買車？買車的目的是什么這兩個問題一樣，只有關鍵人物才能拍板，關鍵人物必須心中有數(shù)！企業(yè)一把手是實施ERP項目的關鍵角色，是ERP項目這個人的大腦，其重要性是不言而喻的。

    實施ERP不是一個簡單的技術軟件培訓，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業(yè)務流程重組、管理模式和業(yè)務架構轉變、崗位職能調(diào)整等諸多方面。實施ERP必然涉及利益重組，甚至會損害部分人的利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定決心，目標明確，堅持不懈，并落實在企業(yè)進行業(yè)務流程重組和變革過程中的具體事項上，才能排除干擾，克服困難，成功的實施ERP。

    （二）ERP項目中“一把手”工程的困惑

    一把手在ERP項目中雖然很重要，但基本不會參與項目的實際進程，往往很多企業(yè)一把手只是掛帥而已，因此項目在關鍵時刻容易產(chǎn)生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因大致可以歸納為兩個：一是作為企業(yè)的主要領導，并沒有真正認識到信息化建設所帶來的巨大沖擊，往往只是把它定位在管理手段的改進，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，因為沒有做好充分的準備；二是有些企業(yè)的領導感覺到了這樣的問題，然而由于企業(yè)的經(jīng)營活動是持續(xù)的，企業(yè)的領導不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，既要保持航行的通暢，又要建設新的設施。

    正是由于上述原因，在平衡既得利益和未來收益時，企業(yè)的領導人往往很難把握，要么站得不夠高，或者看得不夠遠。

    企業(yè)一把手，作為企業(yè)的最高領導，不僅要認識到實施ERP，是企業(yè)信息化建設的必然要求。“工欲善其事，必先利其器”，ERP正是提高企業(yè)管理效率的有效工具，只有這樣才能做到“人廉我快”，才能推進企業(yè)的進一步發(fā)展。當然“羅馬不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩奪目的東西，而應該從公司的核心業(yè)務、核心流程開始建設。

二、中層經(jīng)理是成功實施ERP項目的脊梁

    中層經(jīng)理扮演著局部目標和政策的制定者以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色，是ERP系統(tǒng)實施與運行的中堅力量。因此，作為一名中層經(jīng)理，應該支持ERP項目，主動配合實施組長的工作，從技術上、資源上、人力上為實施ERP項目提供實實在在的支持和保證。

    中層經(jīng)理一般有動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層經(jīng)理對企業(yè)實施ERP都會阻擾，但也不是都能起到積極的作用。中層經(jīng)理們最不能做的事就是把自己定位成“阻力中層”，成了ERP項目走向成功的阻力。成功實施ERP項目所需要的中層經(jīng)理是動力中層而不是阻力中層，欲將自己定位成“動力中層”的中層經(jīng)理，有一些必須做和不可以做的事情。

    （一）動力中層經(jīng)理必做的事情

    要保障人員的安排。除了自身的經(jīng)驗外，中層經(jīng)理在ERP項目實施中的重要性更多的體現(xiàn)在人員的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內(nèi)部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務骨干投入大量的時間，能否安排足夠的時間和合適的人員，這才是檢驗中層經(jīng)理對ERP項目認可與支持程度的標準。
 
    關鍵在于事情的完成。通過ERP理論培訓、項目組織與計劃等幾個層面的工作，大部分中層對ERP項目的觀念已經(jīng)導入，而且在人員與資源上對項目作出了承諾，在這個時候，需要做的是完成各自在項目中的任務并幫助實施組、幫助自己的員工完成任務，并對員工的成績?任務完成作出評價。對自己、自己的部門或分部在項目中所負擔的任務要實行目標管理，明確自己工作的方向。一定要讓大家清楚公司、項目的遠景，還有對自己部門的要求。其次要在如何完成任務的方法上幫助實施組和員工，以便及時優(yōu)質的完成任務。另外，分配給部下們的任務也要由中層經(jīng)理們監(jiān)督完成。

    目的是質量的提升。中層經(jīng)理們的“重要性”，一方面體現(xiàn)在ERP項目實施過程中發(fā)揮其關鍵作用，另一方面，中層經(jīng)理可以在項目實施之后的管理提升階段對ERP系統(tǒng)作出更多、更大的貢獻。在整個項目的實施過程中，企業(yè)的中層經(jīng)理們已經(jīng)形成了ERP系統(tǒng)應用的中堅力量。ERP的推動里已經(jīng)由項目實施組自然而然的轉移到了他們的肩膀上。他們?nèi)绻�掌握了嶄新的管理技能和方法，就能夠積極地改變員工的行為。所以ERP系統(tǒng)在中層經(jīng)理們的推動下，一定能夠為企業(yè)的管理水平、運作效率、經(jīng)營績效等各個方面來質量的提升。

    （二）中層經(jīng)理不能做的事情

    不理解“權”的變化。在ERP項目中，如果沒有正確的引導，則中層經(jīng)理們難以正確的定位，難以理解變化的必要性和目的，很容易在不知不覺間走入“阻力中層”的行列，即使他平時是一位非常稱職敬業(yè)的人。很多ERP項目的起因就是要改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這會令當權派的中層經(jīng)理們有一種被否定的感覺，至于那些目標就是進行權力改組的項目，中層經(jīng)理們?nèi)狈Π踩�感也幾乎是必然的。在這樣的背景下，中層經(jīng)理們對ERP的態(tài)度自然是“敬而遠之”了。其實，通過ERP的實施，打通業(yè)務流程可以使中層更好的完成自己的工作任務；信息共享可以讓中層們對企業(yè)、對自己和他人的工作有更全面的認識；唾手可得的數(shù)據(jù)可以讓你在高層面前的意見更有分量。

    對“位子”過度關注。經(jīng)理們擔心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權利的擔心。只要企業(yè)對“位子”的變化原則是“績效”，那么，經(jīng)理們就不應該抵制ERP項目。如果沒有ERP這樣的項目，長時間固定在同一個位置的中層經(jīng)理們，無論原來多么有創(chuàng)造性，都

    會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。ERP項目可以使中層經(jīng)理們重新思考自己一直在做的事情，保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，進一步提升業(yè)績。只要績效上去拉，經(jīng)理的“位子”又怎么會失掉呢？

    （三）不能動手拆掉的“墻”

    這里說的“墻”有兩種：一種是擋在不同部門與不同職能之間，使得經(jīng)營任務無法高效完成的“墻”；另一種則是橫亙在過去與未來的工作方式之間的“墻”，它阻擋著大家向ERP的思想狀態(tài)前進。實施ERP就是要把這些分隔在一堵堵職能之“墻”間的管理工作打造成流程化信息化的管理操作，，企業(yè)在實施的重組過程中，把職能經(jīng)理改造成了流程經(jīng)理，其思路也是重在拆“墻”而并非減員或降職。用計算機之間的數(shù)據(jù)傳遞取代手工填寫的單據(jù)，變計劃驅動的生產(chǎn)為面向訂單生產(chǎn)，只要認真對待ERP項目、按照現(xiàn)代管理要求組織工作，中層經(jīng)理的工作成績和工作能力應該能被充分認可。

三、選型組成員是確定ERP項目的神經(jīng)細胞

    ERP這東西，有國產(chǎn)的、有進口的；有C/S版的、有B/S版的；有幾百萬元、幾千萬元一套的，也有幾萬元、幾十萬元的，任由企業(yè)挑選。應該說，沒有最好的ERP管理軟件，但是一定有最適合自己的，選型就是要挑選最適合本企業(yè)經(jīng)營管理特點和管理要求的ERP管理軟件。

    （一）精心挑選選型組成員

ERP選型應該由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里，不同崗位的人員各有特點，他們將從不同角度各抒己見、各司其職、各盡其力。一個合格的ERP選型組里至少要有這些人：

    一是使用人員，未來ERP系統(tǒng)的使用人員包括銷售、采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的管理人員和業(yè)務操作人員，這些人員重點考慮的問題是 “哪種ERP更能夠提供競爭優(yōu)勢、降低成本，或者推進商業(yè)目標的實現(xiàn)” ；

    二是IT技術人員，在選型組中扮演技術顧問的角色，重點考慮的問題是 “ERP項目需要哪些技術支持？ERP在我們的技術環(huán)境中能夠像預期那樣運轉嗎”；

   三是財務人員，他們對項目進行成本收益分析、比較各種可選方案對公司財務的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響等，財務人員經(jīng)�？紤]的問題是 “這是最具成本效益的選擇嗎”；

    四是談判人員，通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門，他們參與選型的目的是盡可能獲取最優(yōu)惠的價格和條款，幫助供應商從商業(yè)角度而不是技術角度來完成交易方案，引導供應商做出靈活的交易和分擔風險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導選型組考慮 “怎樣和供應商達成對我們最有利的交易”；

    五是高層管理者，ERP是一把手工程，選型組中一定要有可以代表整個企業(yè)的高層管理意志的成員，以避免選型組群龍無首而不決的局面。高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。只有他們才可能發(fā)出最深層次的疑問 “值得嗎？做不做”。

    ERP選型靠的是整個選型班子，因此選型組成員構成必須合理。同時，選型組成員必須盡職盡責，為挑選最適合的ERP管理軟件發(fā)揮神經(jīng)細胞的作用。

    （二）選型組成員優(yōu)選ERP管理軟件

    ERP選型不能僅僅比較價格，而要從整個系統(tǒng)的角度綜合考慮。一般來說，選型需要綜合考慮的以下因素。一是選公司，選型組應該在商譽卓著、經(jīng)營績效良好、經(jīng)驗豐富的公司中比較選優(yōu)；二是選產(chǎn)品，最好選擇既能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要又能滿足未來多樣化的需求，而且質量穩(wěn)定、維護容易的產(chǎn)品；三是選實施，企業(yè)希望能在最短的時間內(nèi)開始使用ERP系統(tǒng)，實施方法、實施過程與策略、實施所需時間是企業(yè)必須掌握的重要選型因素；四是選服務，選擇那些擁有完美的售后服務機制、強大服務能力的公司。

四、實施組成員是保證ERP項目成功實施的四肢

    當ERP項目被正式提上企業(yè)的日程，尋找合格的實施組成員便是最關鍵的問題。如果說“一把手”是企業(yè)運籌帷幄的統(tǒng)帥，那么“實施組成員”便是在信息化戰(zhàn)場上沖殺的兵將。一場戰(zhàn)役的勝敗，指揮官是關鍵，沖鋒陷陣的兵將更是勝利的保證。而ERP項目能否成功，實施組成員則是保證。中國古代大軍事學家，古代軍事理論奠基者孫武書中寫到：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒熟練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。治學嚴謹，崇尚儒學曾國藩說過：天下事在局外吶喊議論，總是無益。必須躬自入局，挺膺負責，乃有成事之可翼。

    描述ERP項目的成功因素的公式是：

    ERP成功=正確的人+適合的系統(tǒng)+恰當?shù)膶嵤┓椒?/strong>