我們在實(shí)施ERP的MPS/MRP計(jì)劃時(shí)，首先要考慮其產(chǎn)品的加工周期，這常常有兩種設(shè)定方法，一是把提前期作為一常數(shù)，當(dāng)然預(yù)先考慮的是平均批量的平均提前期。二是把提前期作為動(dòng)態(tài)的數(shù),隨批量的變化而變化。
   
    第一種方法的好處是對(duì)采購的提前期的影響較少，采購有順序的先到給先需的生產(chǎn)定單。生產(chǎn)投料，在制品積壓較少，但是，對(duì)生產(chǎn)定單的工期來說，就需要依賴能力計(jì)劃CRP的分析進(jìn)行大量的調(diào)整。
   
    第二種方法的好處是提前期在隨批量的變化而變化。導(dǎo)致先投料的單，后產(chǎn)出.引起在制品堆壓在車間。對(duì)半成品來說，由于某一半成品的周期的變化，會(huì)導(dǎo)致其他半成品的等待或滯后，對(duì)采購計(jì)劃的影響也非常大。經(jīng)常發(fā)生后下達(dá)的采購單的物料，反而先到。
   
    實(shí)際上這兩種方法都沒有解決提前期的根本問題，生產(chǎn)理論界迄今為止也沒有更好的闡述。這就導(dǎo)致ERP在計(jì)劃和生產(chǎn)的實(shí)施運(yùn)用中難度最大。這就給實(shí)施者帶來很大困惑。為什么MRP的結(jié)果總是和實(shí)際不吻合或提前期不準(zhǔn)？事先作的計(jì)劃總是要修改，甚至有的管理書上說追求提前期的準(zhǔn)確是無意義的。它本身就是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值，或是一個(gè)統(tǒng)計(jì)值。那么，對(duì)我們實(shí)際生產(chǎn)管理者來說因如何應(yīng)對(duì)呢？
   
    每個(gè)工序分解成5個(gè)部分：
   
    1, 加工后等待. 2, 運(yùn)輸. 3, 加工前等待. 4, 準(zhǔn)備. 5, 加工.
   
    實(shí)際上,許多生產(chǎn)專家如Tully 很早就得出如下結(jié)果：
   
    等待時(shí)間占整個(gè)生產(chǎn)周期的比例為90%-95%
   
    1,加工前等待時(shí)間75%
   
    2, 運(yùn)輸時(shí)間 9%
   
    3,檢查時(shí)間7%
   
    4, 加工故障時(shí)間3%
   
    5,而加工時(shí)間只占6%
   
   
    這就給我們顯示了縮短生產(chǎn)周期的真正的焦點(diǎn)。我們應(yīng)盡力縮短加工前后等待時(shí)間，運(yùn)輸時(shí)間，換裝時(shí)間。
   
    我們知道制造企業(yè)總是存在相互矛盾的目標(biāo)。銷售希望有較短的交貨期和準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨；生產(chǎn)部門希望有一定的批量生產(chǎn)，以提高生產(chǎn)率：財(cái)務(wù)部門，物料部門都希望有最低的原材料，半成品，成品�，F(xiàn)在，快速準(zhǔn)時(shí)的交貨的目標(biāo)以改變了這些目標(biāo)的權(quán)重，更加強(qiáng)調(diào)交貨期,產(chǎn)銷率，低庫存。由于企業(yè)實(shí)際的管理的難點(diǎn)是難以控制定單延遲，在制品與庫存積壓，對(duì)實(shí)際生產(chǎn)控制缺乏理解，出現(xiàn)所謂”車間經(jīng)驗(yàn)”。對(duì)此，美國生產(chǎn)計(jì)劃專家G.W.Plossel 作過辛辣的描述并列出6個(gè)車間”神化”，對(duì)我們現(xiàn)在制造業(yè)實(shí)施ERP的生產(chǎn)方面有重要的警示：
   
    (1),要想使一個(gè)車間的生產(chǎn)力提高，就要多給它下達(dá)一些任務(wù)。
   
    遺憾的是，給一個(gè)超負(fù)荷的車間下達(dá)更多的任務(wù)，會(huì)使在正確的時(shí)刻完成任務(wù)更加困難。
   
    (2), 為了使重要的任務(wù)按時(shí)完成，必須盡可能早地開始處理這個(gè)任務(wù)。
   
    如下達(dá)更多的任務(wù)一樣，這也會(huì)使車間內(nèi)的在制品庫存增加,從而使特定任務(wù)按時(shí)完成更加困難。
   
    (3),如果計(jì)劃生產(chǎn)周期不夠長的話，就將它延長。
   
    不可能通過修改計(jì)劃數(shù)據(jù)的方法消除計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)周期之間的差距.重要的是要提高生產(chǎn)能力，消除超量的任務(wù)延遲。

    
    (4),如果不能為裝配按時(shí)提供零件的話，就將提供零件的時(shí)間提前。
   
    這樣肯定會(huì)造成更多的緊急任務(wù)，從而使處理任務(wù)的靈活性減小，使更多的任務(wù)與真正的緊急任務(wù)形成競爭，并且影響數(shù)據(jù)的正確性。
   
    (5), 如果由同一臺(tái)機(jī)床加工的幾種零件都不夠的話,就將這些零件的加工批量分得更小。
   
    這樣看起來情況會(huì)有好轉(zhuǎn)，但如果涉及的是一個(gè)真正的瓶頸能力的問題的話，這樣的做法將引起許多更嚴(yán)重的問題。
   
    (6),如果幾個(gè)緊急任務(wù)被很好的完成了，那么再多幾個(gè)可能完成得更好。
   
    這種方法企圖解決糟糕的計(jì)劃和控制造成的問題，但是一旦開始能力競爭時(shí),這種加快方法馬上就失敗了。
   
    忽視目標(biāo)與實(shí)際能力之間的相互關(guān)系會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)控制中錯(cuò)誤的惡性循環(huán)
   
    如果在MRP計(jì)劃期間加大任務(wù)周期，根據(jù)MRP的倒退計(jì)劃方法，訂單會(huì)過早地進(jìn)入車間，則勢必等待時(shí)間加長，在制品數(shù)量增加。其結(jié)果延遲訂單不僅沒有好轉(zhuǎn)反而變壞。只能通過加急定單和特別的行動(dòng)才能將最重要的任務(wù)按時(shí)完成。那么，普通的定單則需要更長的時(shí)間,企業(yè)往往采取的措施是進(jìn)一步加長生產(chǎn)周期。
   
    從以上分析發(fā)現(xiàn),生產(chǎn)周期牽涉到庫存,在制品,能力,延遲任務(wù).我們在ERP里設(shè)定的生產(chǎn)周期對(duì)生產(chǎn)周期所作的假設(shè)太簡單了.那末,如何管理與縮短生產(chǎn)提前期呢？
   
    1,主要縮短等待，排隊(duì)，運(yùn)輸時(shí)間
   
    通過減小批量，優(yōu)化生產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)一個(gè)流的生產(chǎn)，看板技術(shù)是目前最有效的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)周期最小，庫存最小的方法。
   
    2, 穩(wěn)定生產(chǎn)周期-生產(chǎn)節(jié)拍均衡
   
    在企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)，我們經(jīng)常采用MPS主生產(chǎn)計(jì)劃策略來平衡實(shí)際不穩(wěn)定的數(shù)量，使得所下達(dá)的定單的批量一致。來使生產(chǎn)提前期近似保持不變。并且把MPS主計(jì)劃批量逐漸減小。
   
    3,工序重疊-并行操作減少總的加工時(shí)間
   
    利用ERP的提前期偏置，或進(jìn)行平行移動(dòng)的加工方法
   
    4,工序分解-交叉作業(yè)縮短加工時(shí)間
   
    利用ERP的無限能力的工作中心調(diào)度或有限能力的自動(dòng)調(diào)度
   
    5, 基于規(guī)則的優(yōu)化生產(chǎn)和基于瓶頸和非瓶頸的計(jì)劃技術(shù)
   
    使用APS高級(jí)計(jì)劃排產(chǎn)技術(shù)，通過選用適合自身的規(guī)則來優(yōu)化生產(chǎn)周期。用TOC的約束理論技術(shù)來優(yōu)化瓶頸和非瓶頸的生產(chǎn)周期。
   
    6, 實(shí)現(xiàn)敏捷制造模式來快速響應(yīng)市場變化
   
    在最后裝配線，采用ATO方式，實(shí)現(xiàn)按客戶需求配置，按客戶定單優(yōu)化順序裝配，供料采用倒沖方式。
   
    在子裝配線或加工工序，實(shí)現(xiàn)拉式看板管理或外包即發(fā)外加工。并使用先進(jìn)的條形碼數(shù)據(jù)采集系統(tǒng),加速物流，信息流動(dòng)。
   
    在供應(yīng)材料零件上，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商聯(lián)盟，建立長期合同或一攬子采購定單及靈活多變的計(jì)劃。

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