主 持 人： 胡 健

　　本期嘉賓：
　　黃輝　畢馬威管理咨詢大中國區(qū)
　　吳強　金蝶國際軟件集團有限公司副總裁　
　　王延東　延長油礦管理局CIO

　　主持人：最近好像有不少關于ERP實施失敗的報道，哈爾濱醫(yī)藥集團和北京市三露廠就是兩個比較典型的例子。為什么會出現(xiàn)這種問題？他們究竟失敗在哪里呢？

　　王延東：托爾斯泰有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因為ERP軟件的水土不服，導致項目半途而廢；哈藥的失敗是因為ERP實施服務提供商的突然兵變，引發(fā)項目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的布局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在1998年的時候，無論是對于用戶企業(yè)還是實施服務企業(yè)來說，大家對ERP的認識都還不是特別深刻，仍然停留在“計算機管理信息系統(tǒng)硬件及軟件”層面。其實，ERP是技術項目，更是管理變革。哈藥的暗線是什么？利瑪的突然兵變引發(fā)項目中途停止雖然是偶然事件，但是，在哈藥選擇實施服務商時，從漢普、漢得等一些熟悉Oracle產品的老牌著名咨詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產品的實施經驗的公司卻能夠中標這件事中，就已經埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準確判斷出了問題，就是因為其中存在不便明說的東西。

　　黃輝：在國內出現(xiàn)這么多失敗的例子。原因在于一方面客戶沒有了解到ERP的真諦，因為現(xiàn)在國有企業(yè)也好，民營企業(yè)也好，在采用ERP管理模式的時候，都沒有考慮到自己的管理層、員工從理念上、管理意識上是否能夠跟得上去。如果跟不上，就會造成整個ERP實施的失敗。所以對ERP的了解，對ERP真諦的了解，在實施過程中要注意什么，這就很關鍵。另外我們也要看到在中國ERP市場，ERP還剛剛起步。盡管有些軟件商已經通過ERP把先進的管理模式、先進的流程引進來，同時做很多地域性的工作，能夠滿足國營企業(yè)或者是民營企業(yè)的需求，但是也有的ERP軟件商還沒有達到這一步，因為客戶過高的期待，造成得到的東西和期待的東西不一樣，而造成實施失敗。
主持人：王延東先生，作為企業(yè)信息化建設的前沿工作者，你對目前ERP熱潮怎么看？您覺得中國企業(yè)對ERP的接受程度真的有那么大嗎？

　　王延東：為什么現(xiàn)在ERP成為一個非常熱的話題？我想它是我們企業(yè)信息化向縱深、向求實，向扎實發(fā)展的一個必然的結果�，F(xiàn)在許多企業(yè)都認識到，無論是趕電子商務、還是趕網絡經濟潮流，一個重要的前提就是內部信息化的基礎建設。用我們的話來講，企業(yè)信息化就是一個應用信息技術實施管理的過程。這包括三層含義：一是用技術作為工具和手段；二是管理的目標；三是一個過程。我們更多的企業(yè)還處在傳統(tǒng)經濟向市場經濟轉軌的這樣一個過程中，處在傳統(tǒng)的計劃管理體制理念、觀念等等更新之中，對于接受一種新理念、新技術，并在管理實踐中體驗和運用它，還有一定差距。我們號召以信息化帶動工業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，但是實現(xiàn)跨越式發(fā)展不等于飛躍式的發(fā)展。就是它是不能跨越我們發(fā)展的每一個階段的。就是我們一定是一個由漸進的發(fā)展過程，由低到高的過程，就是講信息化是一個過程。

　　主持人：金蝶做了這么多客戶，吳強先生，您覺得在與用戶的合作上會遇到一些什么問題？

　　吳強：其實這個問題說復雜也復雜，說簡單也簡單。每次做ERP系統(tǒng)，肯定是客戶的要求，你要做一個多長、多短、幾尺、幾寸，每個客戶都不一樣，所以跟廠商也好、咨詢公司也好，肯定探討不一致。誰比客戶了解更深刻的，每個人不管是哪個廠商、哪個咨詢公司跟客戶談，肯定有不一致的地方，所以是一個磨合的過程。在一個項目里邊怎么做好，肯定是客戶的想法、期望、要求跟廠商、咨詢公司，跟他坐下來，我有什么東西可以讓你做，你有什么需求做一個比較好的配合。談的好的話，項目就做的順，談的不好的話，項目就做的不順。

　　主持人：為什么所有的企業(yè)都不愿意承認失敗？

　　王延東：失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項目實施過程失敗的原因一般顯而易見，以顯性因素為主。所以案例公諸于世，報道中的企業(yè)也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現(xiàn)，甚至暗藏“貓膩”。這樣的案例很少見諸報端，即使有報道，也是隱姓埋名，以“某”代之。個中原因更為錯綜復雜，非局外人所能了解，可謂只可意會不可言傳。

　　ERP對于企業(yè)來說，還有另外一層含義， ERP代表了當今先進企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標志。在大家爭相標榜如何實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天，如果承認ERP的失敗，就等于承認自己管理水平的落后�！吧狭�ERP系統(tǒng)，吹還來不及呢，還會自己到處宣傳實施失�。勘热缯fISO9000的實施，難道就100%成功？大家還不都在吹自己的企業(yè)通過了XXXX認證？”于是家丑不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。

　　主持人：對企業(yè)而言，ERP實施成功的標準是什么？

　　吳強：在中國市場普遍來講，企業(yè)開始對ERP的期望值過高，或者是對期望值沒有一個非常明確的數量目標，結果造成投入與產出不匹配。早期的ERP過程中大部分客戶花了很多錢，但是實際獲得的效果跟他的投入不相匹配。所以大家普遍認為ERP不成功，現(xiàn)在是這樣一個輿論。我們覺得ERP的成功與否是跟投入產出比是相關的。我們認為建設ERP也好，或者叫企業(yè)信息化也好，它是一個投資過程，不是一個消費過程。作為一個投資也有一個投資的期望值，對回報有一個預期，或者是有一個期望。如果你用這么多錢，得到你的期望，就成功了。如果你用這么多的錢得到很少的期望就是不成功的。這要看你實際投資的資金、人力和時間，投入產出比恰當就是成功。
　　現(xiàn)在很多客戶，談到官司的問題，第一他們勇于站出來挑戰(zhàn)廠家，告到法庭上，這是一個好的現(xiàn)象，就是客戶覺醒了。這里面也代表了客戶對投資重要性的認識。第二方面他們也是從投入產出比這個角度來講，覺得過去花費的不合算，所以才提出這個問題。坦率地說我也看到一些廠家，包括一些中介商為了急功近利的目的，許諾了很多，或者是承諾了很多，什么什么都能做。據我們所知第一個ERP的案例其實是沒有那個服務能力，但是它賣了一個第三方的產品去，那個廠商后來換了另外一個產品，就成功了。所以這里面有一個投入產出比的對比問題。

　　主持人：企業(yè)需要采取什么措施，才能保證信息化建設的成功實施呢？

　　王延東：建立和健全一套有效的信息化運作機制和規(guī)范的標準體系是信息化取得成功的關鍵所在。

　　首先，對于國內企業(yè)來說，不僅要擁有自己的CIO，更重要的是要有企業(yè)一把手的全力支持和直接參與。由于企業(yè)一把手所具有的獨特地位、權威和“光暈效應”，他的態(tài)度對企業(yè)信息化具有十分重要的戰(zhàn)略意義。
　　其次，必須認識到企業(yè)信息化是一場全方位的變革，涉及到企業(yè)的方方面面，僅靠一個IT職能部門難以勝任。理想的信息化組織機構是在企業(yè)內部組建一個跨越部門的長期的獨立性的團隊。它直接受命于企業(yè)信息化領導小組，由具有全新的知識結構、信息化意識和管理理念的人員領導，匯集企業(yè)各方面的業(yè)務骨干和精英。這樣的團隊不僅為企業(yè)信息化提供技術支持，更重要的是對業(yè)務流程的梳理和規(guī)范，統(tǒng)一業(yè)務流程的基礎數據的數字化，建立類似于ISO質量標準體系的信息化建設、實施和評估體系，從而可以很好地將信息技術與傳統(tǒng)業(yè)務有機地整合。
　　最后，在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，我們不得不面對這樣的現(xiàn)實，管理層知識老化、觀念陳腐、因循守舊、固步自封，遠遠不能理解信息化的真正涵義。而中底層管理者中雖然有這方面的人才，往往人微言輕，正確的意見得不到采納。在社會大環(huán)境的影響下，他們一方面在招聘計算機專業(yè)人才，另一方面這樣的人才卻在悄悄流失。所以，只有具有信息化意識的新型人才真正走上中高級管理層，形成有效的人才機制，才能為實施信息化掃平障礙。
主持人：國內廠商與外國廠商相比，是否不夠先進？企業(yè)是否會一味迷信外國廠商？

　　吳強：在某些時候我們的確會面臨這樣的情況，客戶會說我們本土公司不夠ERP資格，我不否認這一點。但是應該說我們在發(fā)展的過程中，我們的優(yōu)勢就是準確定位了客戶現(xiàn)階段和未來可能需求的發(fā)展。這一點我們和客戶的距離會更加近一點。當有些客戶說你不夠先進、不夠國際化的時候，我們實際上也可以拿出很多證據，或者說我的成功客戶的案例，以及我產品的實際功能表達我們能夠滿足他所謂的國際化的需求，或者未來發(fā)展的這種需求。我們一般是這樣做的。
　　我認為ERP的成功也好，整個企業(yè)信息化的成功也好，產品只是一個基礎，更多是對企業(yè)管理的了解，客戶層面很多東西。我們也看到很多優(yōu)秀產品擱置在那里不能成功。我們也看到很多客戶買了產品，結果服務沒做好，照樣打官司，或者是走向一個停滯的狀態(tài)。從這個角度來講，我們的價值觀說從一個產品變成一個成功的應用中間還需要很多過程。

　　中國ERP實施失敗案例

　　案例一：三露案

　　北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業(yè)領頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的“婚姻”，然而，因為Intentia軟件產品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之后，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元人民幣。

　　案例二：哈藥案

　　2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”， 2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司——華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化——因為實施方利瑪副總經理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

　　案例三：標致汽車案

　　廣州標致汽車公司于成立不久，開始著手MRPII項目的設備，目標是實現(xiàn)全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統(tǒng)一管理，以提高公司運行效益，增進企業(yè)經濟效益。1988年公司開始投資計劃。由于中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞MRPII，設計網絡使用20年。1989年企業(yè)已經組建了自己的企業(yè)信息網，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統(tǒng)，1993年開始實施零配件銷售管理系統(tǒng)SMS。總投入在2000多萬法郎。
　　假如路子走對了，網絡應該發(fā)展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標致汽車公司的企業(yè)信息網事實上已陷入進退兩難的境地。主系統(tǒng)十幾個功能模塊，已經啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內涵的十分之一，1993年后就沒有多大進展；MACH7財務系統(tǒng)僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理；PMS人事系統(tǒng)準確地說只是一個數據庫，只有輸入、修改、刪除功能（沒有查詢!），報表及各種統(tǒng)計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。

　　案例四：許繼集團案

　　1998年初，河南許繼集團采用Symix公司（現(xiàn)更名Frontstep公司）的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調整。
　　但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業(yè)的生存，企業(yè)經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。企業(yè)經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

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本文標題：中國ERP敗局啟示錄

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