項目是為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務和成果而進行的臨時性工作。它決定了項目的環(huán)境多樣性和資源約束性。項目管理則是將知識、技能、技術(shù)與工具應用于項目活動中，以滿足項目的要求。項目管理可以概括成4個要點：識別需求即識別干系人的需求；管理期望即處理好干系人的各種需要、關(guān)注和期望；權(quán)衡關(guān)系即平衡相互競爭的約束條件（范圍、時間、成本、質(zhì)量、資源、風險）；滾動規(guī)劃即計劃需要反復修正和持續(xù)優(yōu)化。ERP項目和ERP項目管理亦是如此，按照項目生命周期和項目管理過程來劃分，現(xiàn)場管理分別屬于項目生命周期中的執(zhí)行項目工作階段和項目管理過程中的執(zhí)行和監(jiān)督過程組。該階段是項目人力和成本投入最大的和項目變更代價最大的，這就決定了現(xiàn)場管理重要性和嚴肅性。
水泥行業(yè)是傳統(tǒng)的流程型制造業(yè)，產(chǎn)能過剩，競爭激烈，企業(yè)之間聯(lián)合重組加劇，全國性大水泥格局趨于成形。這樣的大型水泥集團企業(yè)一般都是組織機構(gòu)比較復雜（組織層級二級及以上），生產(chǎn)企業(yè)分散分布廣（跨省），管控模式不統(tǒng)一，信息化建設(shè)起步晚，信息化管理水平低，管理整合任務繁重。因此，在這樣的企業(yè)環(huán)境下，信息化建設(shè)一定要堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、規(guī)劃先行、試點先行、業(yè)務主導、分步實施”的原則，尤其是ERP這樣復雜的系統(tǒng)實施。筆者有幸參與了2家大型集團型水泥企業(yè)的ERP建設(shè)，希望通過分享一些自己的項目實踐，能為水泥行業(yè)信息化建設(shè)者和現(xiàn)場管理者提供點幫助。
該文將以現(xiàn)代項目管理思想為指導，以ERP項目試點成功為前提，以ERP項目推廣階段實施為背景。將以一個水泥生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目推廣實施現(xiàn)場管理為案例。將ERP現(xiàn)場管理分為5個階段，即：推廣準備、系統(tǒng)建設(shè)、上線后支持、項目組離場和持續(xù)優(yōu)化。每個階段中的工作根據(jù)其工作類型及關(guān)聯(lián)性，按照先后順利進行敘述，其中有些工作是相互交叉循環(huán)進行的。
一、推廣準備
該階段定義為需求調(diào)研，需求分析和解決方案已經(jīng)完成并通過評審，項目組正式進入成員企業(yè)（工廠），進行現(xiàn)場實施之前。該階段的主要工作是制定項目管理制度，組建項目團隊，準備成員企業(yè)項目啟動會。主要工作如下：
1.1理解項目概況
項目組成員需要理解項目概況，項目現(xiàn)場經(jīng)理在理解的基礎(chǔ)上，對項目所處的內(nèi)外環(huán)境進行分析和把握。項目概況主要包括：項目背景、項目發(fā)起人（組織）、工作任務書、項目目標、項目組織機構(gòu)、驗收標準、項目實施主計劃等。
1.2制定項目管理制度
根據(jù)項目特征和所在環(huán)境，按照項目管理要求，由乙方起草，經(jīng)甲方、乙方和監(jiān)理方共同討論確定的該項目管理制度。該制度作為項目管理中的綱領(lǐng)性文件，主要內(nèi)容包括團隊管理、溝通管理和變更管理。
1.2.1團隊管理
項目團隊主要由實施方（項目經(jīng)理、實施顧問、開發(fā)顧問等）、關(guān)鍵用戶和最終用戶組成，項目團隊管理旨在打造一個高效、穩(wěn)定、創(chuàng)新的團隊�，F(xiàn)場管理建議做到以下幾點：
1、分工明確，工作合理，做到團隊成員技能互補，人盡其能；
2、出勤考核要嚴格，一旦確定不得隨意變動和缺勤；
3、鼓舞士氣、及時化解矛盾；
4、做好實施顧問提升，關(guān)注實施顧問進步；
5、做好關(guān)鍵用戶培養(yǎng)，關(guān)注關(guān)鍵用戶成長。
6、引進團隊績效考核機制，提高團隊整體績效。
1.2.2溝通管理
項目組進駐成員企業(yè)后，要協(xié)調(diào)好與成員企業(yè)、區(qū)域公司和集團總部的溝通工作，尤其是與成員企業(yè)的公司領(lǐng)導和業(yè)務部門負責人的溝通和交流�，F(xiàn)場經(jīng)理要積極地為創(chuàng)造一個良好的外部項目環(huán)境，在管理好項目干系人期望的同時，平衡項目干系人之間沖突的利益。主要以會議和匯報形式上。如下：
1.2.2.1會議機制
加強會議計劃管理，做好會議記錄，下發(fā)會議紀要，提高會議效率。
1、小結(jié)會：每天一次。下班前，項目組召開項目小結(jié)會議，由現(xiàn)場經(jīng)理主持，對今天的工作計劃完成情況進行檢查，對明天的工作計劃進行安排。會議爭取在30分鐘內(nèi)結(jié)束。
2、周例會：每周或二周一次，由項目經(jīng)理主持，成員企業(yè)領(lǐng)導、業(yè)務部門負責人和項目組參加，首先對本周或二周的項目建設(shè)情況進行匯報，然后對當前項目存在的問題進行討論分析，最后對下周或二周工作計劃進行安排。會議爭取在1小時內(nèi)結(jié)束。
3、項目專題會：不定期召開，在項目建設(shè)中涉及業(yè)務流程變更重組過中重大的分歧或歷史遺留的管理問題，由項目經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理組織發(fā)起項目專題會，通過會議達成共識，形成解決方案，并及時下發(fā)執(zhí)行。
4、工作協(xié)調(diào)會議：每月一次，由集團總部信息中心發(fā)起，由集團總部相關(guān)業(yè)務部門信息化負責人或信息化專員、區(qū)域公司領(lǐng)導及各業(yè)務部門負責人參加，會議由信息化領(lǐng)導小組負責人主持。主要是結(jié)合集團企業(yè)信息化建設(shè)總體規(guī)劃，協(xié)調(diào)總部與區(qū)域公司之間的信息化建設(shè)資源，指導區(qū)域公司信息化建設(shè)工作。通過會議形成決議，及時簽發(fā)，指導區(qū)域公司信息化建設(shè)工作。
1.2.2.2匯報機制
根據(jù)集團企業(yè)現(xiàn)階段信息化建設(shè)原則，在以業(yè)務部門為主導的開發(fā)模式下，現(xiàn)場經(jīng)理要做好向項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目信息化領(lǐng)導小組、項目實施小組、項目監(jiān)理及項目相關(guān)干系人的匯報工作，做到匯報內(nèi)容及時準確。具體形式如下：
1、現(xiàn)場日志：每天下班前，由現(xiàn)場經(jīng)理編寫發(fā)送。內(nèi)容可分為：主要完成工作、下一步工作計劃、主要存在的問題、急需解決的問題和建議等。發(fā)送對象：項目領(lǐng)導小組、相關(guān)業(yè)務部門負責人、實施方人員和項目監(jiān)理。
2、項目周報：每周五下班前，由乙方項目經(jīng)理編寫，內(nèi)容可以分為：項目建設(shè)情況、下一步工作計劃、存在問題和建議等。發(fā)送對象：集團企業(yè)信息化建設(shè)領(lǐng)導小組常務副組長、本項目領(lǐng)導小組、項目監(jiān)理、項目相關(guān)業(yè)務負責人。
3、項目月報：每月一期，每月5日前發(fā)出，內(nèi)容包括：各項目建設(shè)情況匯總、本月工作計劃和存在主要問題等。發(fā)送對象：信息化領(lǐng)導小組及相關(guān)業(yè)務分管領(lǐng)導、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目監(jiān)理、現(xiàn)場經(jīng)理和主要建設(shè)人員。
1.2.3變更管理
在項目實施過程中，任何項目干系人都可以提出變更請求，但所有的變更請求必須以書面形式記錄，并納入變更管理計劃中。所有的變更必須經(jīng)相關(guān)流程（人員）審批后，項目組才能執(zhí)行。審批結(jié)果分為同意或拒絕。
1.3下發(fā)進場通知
項目組確定進場時間后，以項目組名義向成員企業(yè)下發(fā)項目組進場通知，通知成員企業(yè)提前做好以下工作：
1、提供辦公場所。主要包括：辦公室、網(wǎng)絡(luò)、投影機、打印機、飲水機和電話等。
2、提供后勤保障。主要包括：就餐、住宿和用車。
3、擇時安排項目啟動會。
二、系統(tǒng)建設(shè)
該階段定義為：項目組正式進入成員企業(yè)后，全面展開項目實施，直到系統(tǒng)正式上線。該階段主要工作是制定詳細項目計劃、指導管理項目實施和項目風險管理。根據(jù)該階段工作類型及其關(guān)聯(lián)性，將按照先后順利進行描述，其中一些工作是相互交替循環(huán)進行的。主要工作如下：
2.1召開項目啟動會
根據(jù)進場通知要求，項目組進場后，立即或擇時召開項目啟動會。會議由項目經(jīng)理主持，成員企業(yè)公司領(lǐng)導、各業(yè)務部門（財務、銷售、采購、生產(chǎn)、綜合管理、質(zhì)檢、水泥熟料分廠）負責人和關(guān)鍵用戶一起參加。會議主要議程：
1、主持人介紹項目組成員、項目背景和當前概況。
2、現(xiàn)場經(jīng)理（甲方或乙方）介紹項目目標、實施主計劃、成員企業(yè)投入資源等。
3、各業(yè)務部門講話，談談對項目的期望。
4、公司領(lǐng)導（總經(jīng)理或副總）總結(jié)性發(fā)言，提要求和表決心。
5、主持人宣布會議結(jié)束。
2.2制定系統(tǒng)上線前主計劃
系統(tǒng)上線前主計劃是管理和指導系統(tǒng)上線前工作的基準，計劃管理非常重要，應該給予足夠的重視。通常要求，在現(xiàn)場經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理的主持下，實施方項目經(jīng)理編寫并提交上線前工作計劃初稿，項目組全體人員參與，對該計劃進行討論、分析和分解。確定后的主計劃分解成每天日工作計劃，用于指導項目現(xiàn)場管理。
2.3系統(tǒng)解決方案確認
該解決方案定義為推廣實施成員企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)解決方案，是在該項目總體解決方案的框架下，根據(jù)企業(yè)的實際管理水平，進行一次業(yè)務流程重組優(yōu)化和系統(tǒng)解決方案實現(xiàn)。是項目總體解決方案的細化和系統(tǒng)實現(xiàn)落地。建議采取集中討論的方式進行確認，可以通過召開會議的形式。以項目組的名義發(fā)起會議，由現(xiàn)場經(jīng)理主持，公司總經(jīng)理或副總、業(yè)務部門責任人（財務、銷售、采購、綜合、質(zhì)檢、生產(chǎn)、水泥熟料分廠）和關(guān)鍵用戶參加。通過會議達成以下共識：
1、大家對解決方案的認可。包括：現(xiàn)有業(yè)務流程在系統(tǒng)中的實現(xiàn)方式，系統(tǒng)中設(shè)置的管控點，項目組的工作方法和計劃等。
2、特殊業(yè)務處理流程，系統(tǒng)外審批流程及審批表單。
3、硬件網(wǎng)絡(luò)改造方案。
4、應急方案和內(nèi)部支持體系。
上述內(nèi)容，可以根據(jù)項目的實際情況和會議情景進行有重點的討論，形成決議，做好紀要，及時簽發(fā)。
2.4系統(tǒng)測試
根據(jù)確認后的業(yè)務解決方案，項目組安排相關(guān)人員對方案進行系統(tǒng)測試，并形成測試報告。通過測試及時地發(fā)現(xiàn)問題、分析和解決問題，從而降低項目風險。
2.5數(shù)據(jù)準備
數(shù)據(jù)準備是一項非常重要的工作，甚至關(guān)系到項目成敗，其完成情況直接影響到項目進度。建議安排專人來負責完成，并且作為每天項目小結(jié)必須檢查的內(nèi)容。具體工作如下：
1、靜態(tài)數(shù)據(jù)：組織結(jié)構(gòu)、參數(shù)配置、客商信息和財務期初數(shù)據(jù)
2、動態(tài)數(shù)據(jù)：根據(jù)系統(tǒng)上線要求，項目組要在上線前，補錄財務期末數(shù)據(jù)到上線前時間點之間的數(shù)據(jù)，具體包括：客商、收支款、已發(fā)生的業(yè)務單據(jù)等。
2.6硬件網(wǎng)絡(luò)改造
根據(jù)系統(tǒng)解決方案，項目組將基于現(xiàn)有的IT環(huán)境，并根據(jù)未來的業(yè)務流程和ERP崗位設(shè)置來提交硬件網(wǎng)絡(luò)改造方案。主要包括以下幾點：
1、網(wǎng)絡(luò)：建議辦公區(qū)和生活區(qū)網(wǎng)絡(luò)分開，辦公區(qū)100M專網(wǎng)。
2、硬件：ERP崗位電腦、打印機、UPS電源、備用電腦和打印機
3、機房：配備專用網(wǎng)絡(luò)和服務器機柜，24小時不間斷電源，空調(diào)。
2.7用戶培訓
培訓工作是系統(tǒng)上線前的一項重要的工作，是知識轉(zhuǎn)移的過程，培訓效果直接影響到系統(tǒng)上線后應用的情況，因為培訓對象都是系統(tǒng)的使用者。這里的培訓對象一般業(yè)務主管和最終用戶，培訓內(nèi)容主要是基于系統(tǒng)上線后的業(yè)務崗位系統(tǒng)操作和特殊業(yè)務處理。期間可以根據(jù)項目實際情況，適時地安排面向中層以上人員的信息化管理理念相關(guān)培訓。具體工作如下：
1、搭建培訓環(huán)境：硬件環(huán)境（教室、服務器、電腦、網(wǎng)絡(luò)和打印機）、軟件環(huán)境（系統(tǒng)、帳套、數(shù)據(jù)和案例）。
2、編寫培訓教材：PPT、ERP崗位操作手冊、特殊業(yè)務處理方法。
3、下發(fā)培訓通知：培訓計劃、ERP崗位人員、培訓要求。
4、培訓考試：培訓結(jié)束后，要進行考試，可以集中考試也可以到實際崗位上進行。
2.8創(chuàng)建內(nèi)部支持體系
在系統(tǒng)上線前，通過對成員企業(yè)的了解和培訓，結(jié)合應急方案和特殊業(yè)務處理方法，建立企業(yè)內(nèi)部支持體系。該體系的建立是系統(tǒng)上線后穩(wěn)定運行的重要保障。建議：提前規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)、選拔和培訓合適的人員，并給予必要的激勵。主要包括以下幾點：
1、問題處理機制：從問題提出、分析、處理和反饋要做到及時和高效。
2、溝通機制：ERP崗位人員、關(guān)鍵用戶和相關(guān)干系人的意見和建議，項目組都要做好溝通。
3、注意內(nèi)部體系建設(shè)的可行性和穩(wěn)定性。
2.9模擬上線
上述工作完成后，待ERP崗位電腦分配到崗位后，要進模擬上線。要求ERP崗位人員在測試系統(tǒng)環(huán)境下進行根據(jù)培訓學習進行實際業(yè)務操作。通過模擬上線，以達到驗證業(yè)務解決方案和檢查系統(tǒng)的目的。主要以下事項：
1、模擬上線需要用戶做二套賬：手工專題或原有系統(tǒng)下和測試系統(tǒng)下。會增加用戶的工作量，需要做好相關(guān)溝通。
2、模擬上線的時間不易太長。
3、模擬運行期間，項目組要定期到ERP崗位上進行指導和培訓，并收集問題和改進意見。
2.10系統(tǒng)初始化
系統(tǒng)初始化工作是指在正式系統(tǒng)環(huán)境下，進行上線前的系統(tǒng)配置和靜態(tài)數(shù)據(jù)導入工作。主要工作包括以下幾點：
1、財務期初數(shù)據(jù)錄入：財務期初、銷售期初、采購期初。
2、系統(tǒng)設(shè)置：參數(shù)設(shè)置和模板設(shè)置（錄入模板、打印模板和查詢模板）。
3、創(chuàng)建ERP用戶名和對應崗位權(quán)限分配。
2.11上線前檢查
根據(jù)上述工作完成情況，對系統(tǒng)正式上線前進行檢查，主要包括以下幾點：
1、下發(fā)系統(tǒng)上線前流程變更通知。
2、檢查上線前準備工作。
2.12系統(tǒng)正式上線
各項工作準備完成后，項目組根據(jù)系統(tǒng)上線計劃安排到位，系統(tǒng)準時上線。主要包括以下幾點：
1、動態(tài)數(shù)據(jù)補錄。
2、下發(fā)和張貼上線流程變更通知。
3、項目組成員按計劃分工提前到位。
三、上線后支持
該階段定義為正式系統(tǒng)上線之后，項目組正式離開成員企業(yè)之前，項目組進行上線后系統(tǒng)支持。該階段主要工作是保障上線系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。主要工作如下：
3.1安排值班
根據(jù)項目實踐經(jīng)驗，為了保障系統(tǒng)上線后穩(wěn)定運行，為企業(yè)信息化管理和ERP崗位人員操作樹立信心，項目組將分為二組采取7*24小時值班。
3.2啟動內(nèi)部支持體系
系統(tǒng)上線后，可能由于系統(tǒng)剛上線的不穩(wěn)定和ERP崗位人員操作不熟悉，會出現(xiàn)各種問題。因此，對系統(tǒng)運行中出現(xiàn)的問題，項目組應啟用內(nèi)部支持體系，要求及時地處理系統(tǒng)上線后出現(xiàn)的問題，并做好問題處理的記錄。
3.3跟蹤系統(tǒng)
為了驗證系統(tǒng)準確性、穩(wěn)定性和安全性，項目組安排專人試點單位的硬件、網(wǎng)絡(luò)、輸入輸出終端進行檢查。同時，安排專人對系統(tǒng)執(zhí)行中的業(yè)務數(shù)據(jù)進行核對。包括：客商信息、品種、金額、數(shù)量、價格和余額等。
3.4報表啟用
根據(jù)成員企業(yè)管理需求和集團總部集中管控要求，項目組應加快報表開發(fā)進度，及時地啟用成員企業(yè)中層及以上管理者的報表。在啟用之前，項目組安排一次相關(guān)的報表操作培訓，并下發(fā)報表操作手冊。
3.5用戶權(quán)限管理
系統(tǒng)上線后，項目組應根據(jù)集團總部、區(qū)域公司和成員企業(yè)的管理要求，對試點單位管理崗位和業(yè)務負責人在系統(tǒng)中創(chuàng)建用戶名，并分配相應的操作權(quán)限。
3.6運維體系建立
為了保證ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定運行、用戶操作問題得到快速解答、規(guī)范工作流程、明確責任，制定運維體系。創(chuàng)建問題處理匯總集。
四、項目組離場
該階段定義為系統(tǒng)穩(wěn)定運行后，項目組正式離場。該階段主要工作是如何保證項目組離場后系統(tǒng)正常運行。主要工作如下：
4.1評估系統(tǒng)運行情況
一般在系統(tǒng)上線后，經(jīng)過項目組7*24小時值班，系統(tǒng)運行基本上趨于穩(wěn)定。項目組要開始評估系統(tǒng)運情況，主要包括以下幾點：
1、數(shù)據(jù)質(zhì)量；
2、內(nèi)部支撐體系；
3、ERP崗位人員操作情況；
4、報表應用情況。
4.2離場培訓
根據(jù)項目實踐經(jīng)驗，在正式系統(tǒng)應用一段時間（一周或二周）以后，組織一次ERP崗位人員培訓，往往效果比較好。可以作為ERP應用提升培訓或離場前培訓。
4.3離場匯報會
正式離場前，建議召開離場匯報會。由現(xiàn)場經(jīng)理主持，由公司領(lǐng)導、相關(guān)業(yè)務部門負責人、關(guān)鍵用戶和ERP崗位代表參加。通過會議，達成以下共識：
1、系統(tǒng)運行基本穩(wěn)定：數(shù)據(jù)、操作、適用性。
2、內(nèi)部支持體系啟用正常。
3、系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化計劃。
4.4安排值班人員
根據(jù)項目實踐經(jīng)驗，為了保證項目組離場后，系統(tǒng)運行的平穩(wěn)過渡，項目組離場采取分批次離場。項目組主體離場后，要安排好項目組留守人員的值班工作。
4.5正式離場
根據(jù)系統(tǒng)運行情況，并綜合考慮成員企業(yè)運維體系、崗位操作熟練程度、公司管理者適應性和業(yè)務處理規(guī)范程度等，確定正式離場時間。確定后及時通知成員企業(yè)和相關(guān)人員，正式離場。
五、持續(xù)優(yōu)化
該階段定義為項目管理的項目收尾，推廣階段的單個成員企業(yè)的項目收尾工作是項目整體收尾管理的一部分，是為項目整理交付做準備的。主要工作如下：
5.1項目總結(jié)
由現(xiàn)場經(jīng)理主持，項目成員參與對該項目實施過程進行項目總結(jié)，主要是為了總結(jié)經(jīng)驗，分享心得，提升管理。其中項目實施過程中的過程文檔是重要的項目資料，是知識轉(zhuǎn)移的載體。對成員企業(yè)來說，文檔管理需要做到以下幾點：
1、靜態(tài)文檔：培訓資料、會議紀要、硬件網(wǎng)絡(luò)改造方案、特殊業(yè)務流程處理方法和審批表單等。要進行梳理，做好后續(xù)提升的基礎(chǔ)。
2、動態(tài)文檔：操作手冊、問題記錄表、系統(tǒng)配置文檔等。要進行更新和記錄，是系統(tǒng)穩(wěn)定運行的保障。
3、項目文檔管理成為公司文檔管理的一部分，常態(tài)化，安排專人負責。
5.2知識轉(zhuǎn)移
推廣階段成員企業(yè)的項目驗收是項目整體驗收的一部分，項目組要做好驗收前各項準備工作。主要工作包括：
1、核實項目范圍和項目成果。
2、項目工作任務書和項目驗收標準。
3、查詢項目變更和過程文檔。
5.3應用提升
系統(tǒng)上線運行一段時間后，管理者會提出一些新的管理需求和信息化管理的期望，ERP崗位人員也會根據(jù)實際操作提出一些改進的建議。這樣就要求對系統(tǒng)進行持續(xù)優(yōu)化。主要包括一下幾點：
1、ERP崗位考核，下發(fā)ERP崗位作業(yè)指導書。
2、業(yè)務流程重組和優(yōu)化。
3、系統(tǒng)模板優(yōu)化（錄入、打印和查詢）。
4、系統(tǒng)審批流實現(xiàn)。
5、為其他關(guān)聯(lián)項目做好準備。
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本文標題：水泥行業(yè)ERP項目推廣實施現(xiàn)場管理實踐
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