企業(yè)資源規(guī)劃)，是指建立在信息技術基礎上，通過對企業(yè)銷售、生產、采購、物流等各個環(huán)節(jié)。以及人力資源、生產設備、資金等企業(yè)內部資源的有效控制和管理。實現(xiàn)企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)生產效率和市場響應能力的管理平臺。1993年，Ganner Group定義：ERP是一種基于供應鏈管理思想的信息化管理系統(tǒng)。
企業(yè)領導大多重視信息技術對企業(yè)的現(xiàn)代化作用，不少大大小小的企業(yè)建設了自己的系統(tǒng)，取得了令人滿意的效果。但應當注意的是并不是所有的企業(yè)都對自己的ERP效果十分滿意。企業(yè)建設ERP需要投入大量資金和人力去建設，動輒幾十萬乃至上百萬。而往往最后不能取得應有的效果，有的甚至最終徹底失敗，給企業(yè)造成重大經濟損失，影響了企業(yè)的正常經營活動，嚴重的甚至導致企業(yè)倒閉。從20世紀80年代開始到現(xiàn)在。國內有千余家企業(yè)建設了MRPⅡ/ERP,20年來我國企業(yè)在應用MRPⅡ/ERP系統(tǒng)方面投入了80億元人民幣，但據(jù)信息產業(yè)部調查。真正意義上能發(fā)揮作用的只占約10%,達到預期目標的更是寥寥無幾。如北京市三露廠、哈爾濱醫(yī)藥集團、廣州標致汽車公司等公司實施ERP相繼宣布失敗。
國內企業(yè)如此。國外企業(yè)實施ERP情況又如何呢？國外ERP實施成功率在30%-35%,成功率也不是很理想。著名的DELL公司，在耗時2年投入2億多美元后。不得不疲憊不堪地宣布停止實施ERP系統(tǒng);年收入超過50億美元的美國藥品銷售龍頭企業(yè)--�？怂挂幻穪喒�，從1994年開始實施ERP系統(tǒng)，歷時兩年半后不僅沒有取得任何成效，反而使訂單處理能力下降到2.4%,最終僅以8000萬美元被收購，這是一個實施ERP更為可怕的結果，而這種結果居然發(fā)生了。
總之，無論從國內還是國外看，ERP實施的成功率非常低，遠遠低于期望目標，失敗率很高，建設ERP風險是很高的。建設ERP不僅僅意味著高的收益，也伴隨著較高的風險性，居高不下的風險性使不少的企業(yè)還在持觀望態(tài)度。企業(yè)在建設ERP之前，應該從戰(zhàn)略高度思考建設ERP的風險問題，認清實施ERP中的風險，充分估計到實施ERP中的風險因素，評估實施風險因素的大小，控制風險在合理的范圍內，從失敗的案例中分析失敗的原因，避免重蹈覆轍，從而最大限度保證ERP實施成功。
2 ERP實施失敗原因
2.1 ERP實施失敗原因
導致ERP失敗的原因很多，主要歸結為以下幾點：企業(yè)本身管理的問題、企業(yè)體制變動過于頻繁、ERP軟件本身問題、國外ERP軟件漢化沒有徹底解決、ERP服務商問題、實施時間過長、ERP實施理論的不成熟、專業(yè)人才流失、基礎數(shù)據(jù)的準備不充分、實施計劃不完善、實施費用昂貴、規(guī)劃不合理、項目準備不充分、系統(tǒng)安全設計不完善、災難防范不當?shù)�。企業(yè)管理水平低、管理不規(guī)范是導致ERP實施失敗的主要原因。
這種觀點認為，ERP本身不僅僅是計算機軟件，它包含了先進的管理理念、管理模式和先進的管理流程。ERP本身是一個復雜的系統(tǒng)，包括許多功能，涉及企業(yè)的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等管理工作的方方面面。用戶沒有了解到ERP的真諦，在采用ERP的時候，沒有考慮到自己的管理層、員工從理念上、管理意識上是否能夠跟得上去。如果跟不上，就會造成整個ERP實施的失敗。ERP本身是一個規(guī)范系統(tǒng)，自然要求實施ERP的企業(yè)應當達到比較高的管理一水平，要求企業(yè)的管理規(guī)范，管理制度健全，業(yè)務流程清晰合理。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在沙地上蓋房子，基礎不牢靠，最終難免面對倒塌的危險。而許多企業(yè)管理基礎還不健全就急于上ERP,也就不可避免地導致失敗。
這種觀點認為，企業(yè)要實施ERP,必須先打好管理規(guī)范的基礎工作。為成功實施ERP創(chuàng)造良好的條件。許多失敗的例子，是因為企業(yè)管理水平低、管理不規(guī)范。
對此觀點，有一個疑問。大部分的企業(yè)認為，正因為我的管理水平低，管理不規(guī)范，才上ERP,期望在上ERP的過程中規(guī)范企業(yè)的管理，提升企業(yè)的管理水平，怎么能說由于管理水平低導致ERP實施失敗呢？
2.2 ERP實施失敗原因的怪圈
這樣會出現(xiàn)了一個怪圈：因為企業(yè)管理水平低，所以要上ERP,以期提高整個企業(yè)的管理水平;而由于企業(yè)管理水平低，上ERP的基礎不牢靠，必須先提高管理水平，上ERP才能成功，否則就容易失敗。簡單來說就是：上ERP的失敗，是因為企業(yè)管理水平低;因為企業(yè)管理水平低，所以要上ERP.
國內企業(yè)的ERP高失敗率歸因于國內企業(yè)管理水平低。管理不規(guī)范，成功率只有10%.那如何解釋國外企業(yè)ERP成功率也只有30%,而失敗率達70%呢？如何解釋像DELL這樣以管理水平著稱的企業(yè)也會失敗呢？
把ERP實施失敗的原因歸結為企業(yè)的管理水平低的做法有點太過籠統(tǒng)，對企業(yè)來說也不太客觀和公平。對于欲實施ERP的企業(yè)來說，如何才能不走入ERP實施失敗的怪圈呢？
2.3 風險因素導致ERP失敗
實施ERP的企業(yè)、ERP軟件供應商和ERP軟件服務商在實施ERP開始的時候，對實施ERP的成功前景都非常樂觀，對最后的失敗，各方各有各自的道理，總認為失敗的原因不在自己一方，而在對方。而對方總是說事先沒有料到會出現(xiàn)某些因素影響了ERP的實施。
而這些因素不管歸因于與哪一方，事先(各方或某一方)沒有料到會出現(xiàn)，或事先料到會出現(xiàn)這些影響因素，但沒有想到影響會這么大，帶來根本的影響。企業(yè)避免進入ERP實施失敗怪圈的關鍵是正確識別ERP實施過程中的風險因素，事先對風險因素進行充分評估，做到胸中有數(shù)。
3 ERP項目風險管理
3.1 ERP項目的實施過程
針對ERP規(guī)模龐大、實施過程有許多風險，可將實施ERP作為一個項目，把ERP的整個實施過程當作一個項目進行管理，可以降低實施風險，提高ERP項目的實施成功率。項目是為了創(chuàng)造某種獨特產品或服務所做的一次性的努力。項目管理則是為了滿足或超過相關者對項目的需要和期望而對有關知識、技能、工具和手段的運用。項目管理主要包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理9個方面。項目管理過程一般由啟動、計劃、實施、控制、結束過程5個步驟構成。
(1)起動：啟動ERP項目，成立ERP項目小組，對ERP進行可行性研究和需求分析，得出能否立項的結論。
(2)計劃：選擇實現(xiàn)項目目標的最佳策略，ERP系統(tǒng)選型，制訂項目計劃、實施計劃。
(3)實施：執(zhí)行調動資源，執(zhí)行項目計劃。在ERP系統(tǒng)實施階段又可分為業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉換運行、運行后評估等步驟。
(4)控制：監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。
(5)結束：正式驗收項目或階段，使其按程序結束。
3.2 風險管理過程
風險指的是“能夠影響一個或多個目標的不確定性”.不確定性威脅到我們達到的目標。
有效的風險管理要求識別出真正的風險因素，風險因素是指引起或增加風險發(fā)生的機會或擴大損失幅度的條件，是風險發(fā)生的潛在原因。
ERP項目風險管理過程包括4個階段：識別風險因素、定量評估風險、制訂風險應對計劃、風險應對控制。
3.2.1 識別風險因素
識別風險因素主要的工作是確定可能影響項目實施成功的所有風險因素，并確定風險因素的特征。這是實行風險管理的第一步，目的是查明ERP項目實施過程中的不確定性因素、各風險因素的來源以及風險因素之間的關系。風險識別的結果是生成風險清單，詳細記錄風險因素來源、風險發(fā)生的可能條件、風險癥狀等信息。
采用的技術工具技術包括檢查表、事故樹、流程圖及問詢法等。
3.2.2 定量評估風險
對風險因素進行量化評估。對風險存在及發(fā)生的可能性以及將會給ERP項目造成的損失范圍與程度進行估計和衡量，并確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的一系列后果，確定各風險的重要性和處理風險的優(yōu)先次序。使實施人員把精力放到主要風險上。風險量化評估工具包括風險因子計算、預期貨幣價值、風險評估矩陣、模擬和決策樹等。
3.2.3 制訂風險應對計劃
制定風險應對計劃就是針對已識別的風險因素制訂對應的行動策略和執(zhí)行方案，使ERP項目能夠按照預定的計劃執(zhí)行實施。
對于已識別的每項風險，需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經確定的處理優(yōu)先次序，制訂應對措施加以控制，對負面風險的反應盡量避免、努力減小或設法接收。一旦已識別出的風險發(fā)生了，風險應對計劃將采取應對行動，使風險所造成的損失消失或者最少。
3.2.4 風險應對控制
風險應對控制是在整個項目管理過程中，對將要發(fā)生或已經發(fā)生的風險按照預先制訂的風險應對計劃，采取相應的應對措施，使ERP實施總體風險降到最低。該過程的輸出包括應對風險的措施及風險管理計劃的更新。通常應對風險采用的策略有規(guī)避風險、轉移風險、緩解風險和接受風險4種。
3.3 ERP實施的主要風險因素及應對方法
3.3.1 企業(yè)管理的通用化和ERP的個性化之間的矛盾風險
現(xiàn)在企業(yè)上財會軟件幾乎沒有失敗的，為什么？這不能說由于財會軟件功能少、技術簡單，所以非常容易實施，不存在風險。事實上，從軟件開發(fā)的角度來看財會軟件和ERP技術復雜度是一樣的。之所以財會軟件實施成功，在于國家財政部對企業(yè)的財會工作內容、規(guī)章、流程和財會軟件的功能流程作了一致的規(guī)定，企業(yè)的財會管理實際狀況與財會軟件的實際功能、流程、方法、要求等技術參數(shù)之間沒有距離，只有一個一致的標準。
不幸的是，企業(yè)管理的和ERP軟件的關系不是如此簡單。ERP軟件方經常說ERP失敗是由于企業(yè)管理的不規(guī)范。但規(guī)范的管理標準是什么樣的？遺憾的是目前還不存在普遍接受的管理標準。管理是科學，也是藝術。藝術性指管理工作不可能像科學那樣完全規(guī)范，它包含了企業(yè)管理工作的歷史與經驗。同樣規(guī)模生產同樣產品的兩個企業(yè)的管理工作也不可能完全一樣。
實施ERP對企業(yè)和軟件方來說有各自的努力方向。實施ERP的企業(yè)其管理變革方向是從其個性化向通用化(標準化)改變;ERP實施從軟件方看是從通用化向個性化方向改變：雙方都在向對方走近。只有當雙方的距離是足夠小的時候，ERP實施的風險才會小�？s短這個距離對企業(yè)和ERP軟件商來說都有自己的困難。對企業(yè)來說，更多的通用化將使自己的個性化越少，企業(yè)會越來越感到不能滿意地處理自己的業(yè)務，最后犧牲的是通用化;對ERP軟件方來說。更多的個性化將使自己的通用化越少，如果能在模塊級及參數(shù)設置級滿足個性化的需要那是最好的，但往往個性化發(fā)展到數(shù)據(jù)結構代碼級，ERP軟件方必須修改數(shù)據(jù)結構或代碼才能滿足個性化的要求，這對ERP軟件系統(tǒng)的維護會帶來極大的時間和成本代價，這種代價是任何ERP軟件開發(fā)商和服務商不可能承受的。
因此，企業(yè)必須對管理的通用化和ERP的個性化之間的矛盾事先有評估，減少該矛盾的風險。
3.3.2 人力資源風險
ERP是融合了現(xiàn)代管理理念的計算機信息系統(tǒng)，涉及面極為廣泛，技術極其復雜。ERP技術復雜性不僅僅指其包括的計算機硬件、計算機網絡、數(shù)據(jù)庫、軟件設計、事務處理、分布式等等最新的計算機技術，ERP的復雜性、廣泛性更體現(xiàn)在其囊括企業(yè)的財務、人事、采購、生產、銷售等所有企業(yè)管理業(yè)務方面。企業(yè)要實施ERP,首先必須有既懂管理又懂ERP的項目管理人才。他們具有現(xiàn)代企業(yè)管理理念。深入了解企業(yè)的各方面管理現(xiàn)狀，掌握企業(yè)流程分析和企業(yè)建模技術，精通市場上流行品牌的ERP功能和實施過程。幫助企業(yè)制定信息系統(tǒng)發(fā)展目標，進行產品選擇和配置。規(guī)劃將企業(yè)運行數(shù)據(jù)導入到ERP系統(tǒng)中的方法。不像ERP系統(tǒng)操作人員。這樣高級的復合人才企業(yè)短期內難以培養(yǎng)出來。對于大型企業(yè)來說，這類人才不是困難，但對中小型企業(yè)來說。這樣高級的復合人才難以具備，解決方法是聘請有經驗的第三方ERP顧問公司。
人力資源是企業(yè)實施ERP的首要風險，如果企業(yè)不具備該類人才或沒有聘請到該類第三方ERP顧問。實施ERP成功的可能性大大降低。
3.3.3 企業(yè)管理體制的穩(wěn)定性
企業(yè)管理體制變動過于頻繁，缺乏一定的穩(wěn)定性，是ERP實施的另一風險。ERP的運行是建立在企業(yè)一定結構的管理體制、管理制度、業(yè)務流程、業(yè)務習慣上的。雖然ERP軟件是設計的具有一定的通用性，但這種通用性是局限在一定幅度范圍內的。重大的調整相當于重新實施ERP、重新開發(fā)ERP軟件。當企業(yè)管理體制、管理制度、業(yè)務流程、業(yè)務習慣上發(fā)生變化，ERP還沒有調整過來，往往形成“計劃跟不上變化”.
要實施ERP的企業(yè)，要對自己在實施期內企業(yè)管理體制的穩(wěn)定性做出風險評估。如果不能保證企業(yè)管理體制的穩(wěn)定性，企業(yè)對實施ERP一定要慎重考慮。有的企業(yè)期望上ERP的同時，帶動企業(yè)的管理體制變革，借此機會改變提升企業(yè)的管理水平，愿望是好的，但這樣做的風險是很大的。
3.3.4 對ERP產品的了解程度
大部分的ERP實施失敗后，企業(yè)方面的人可能會后悔說：原來ERP是這樣的。之所以這樣說，是因為事先并不十分了解ERP功能、工作流程、工作方式的不同之處。等到了解后，才發(fā)現(xiàn)和自己原先的想象差別太大。ERP達不到原來想象的功能，而事先ERP服務商也沒有講明白。絕大部分的ERP實施失敗案例是這種情形。
事先對ERP產品的了解程度越低、風險越大。但矛盾的是企業(yè)對ERP產品最后才徹底了解。要增加對某ERP產品的了解，應當從ERP產品成功和失敗的案例中了解，到實施同樣品牌ERP的同類型企業(yè)去了解。
3.3.5 其他風險
除以上主要風險外，還包括企業(yè)的ERP實施目標不明確風險、計算機硬件技術風險、財務風險、溝通風險、人員變動風險、ERP軟件自身技術缺陷風險、外部環(huán)境風險等等。
4 結束語
企業(yè)在實施ERP的過程中不要盲目樂觀，一定要樹立風險意識。識別ERP實施過程中的各種風險因素，并確定量評估風險，制訂完善的風險應對計劃，在發(fā)生風險時能合理應對、控制風險。風險管理是保障ERP實施順利進行的重要方法，可以避免企業(yè)走人ERP實施失敗的怪圈，避免企業(yè)的重大損失，最大限度保障ERP成功實施。
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本文標題：企業(yè)在實施ERP過程中的風險管理
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