當我們的銷售經(jīng)理、售前顧問、公司高層在售前階段，相信沒有人不承認 "客戶是上帝"，售前階段他們圍繞著客戶做著各種比面對上帝還上帝的服務，承諾著客戶的各項要求。比如某房產(chǎn)項目中，承諾客戶實施中會使用眾多著名的房地產(chǎn)項目企業(yè)的先進經(jīng)驗，進行管理咨詢提升企業(yè)管理；比如某造紙企業(yè)項目中，承諾客戶會在兩個月內(nèi)上好供應鏈與財務核算、乙方負責系統(tǒng)數(shù)據(jù)初始化工作。然而到實施階段，我們還應不應該繼續(xù)奉行"客戶是上帝"呢？售前階段的承諾，實施階段就能輕易放棄嗎？
經(jīng)常實施顧問進入項目，如果項目開展不順利，首先埋怨的是銷售人員的承諾與售前顧問的方案，隨著項目難度越來越大、風險越來越高，實施顧問與銷售經(jīng)理會再一起把責任往客戶身上推，說客戶這也不配合那也不配合、客戶這也不行那也不行。
但只要我們反過來想一想，客戶售前的要求真的無理的嗎？售前奉行的"客戶是上帝"準則錯了嗎？我們實施顧問首先要意識到，如果沒有客戶的要求、沒有售前的承諾，沒有售前奉行的"客戶是上帝"，客戶能把項目交到我們手上嗎？我們還能有機會在實施工作中發(fā)揮我們才華嗎？肯定沒有。售前階段我們沒有人說客戶這也不行那也不行，我們對客戶的真實環(huán)境也絕對不是不清楚，合同既然簽下來進入到了實施階段，我們根本就沒有理由、沒有資格、也不應該再說客戶不行、不配合。其次客戶真的會花上百萬、上千萬，愚蠢到提出對雙方真正無理的要求嗎？愚蠢到真的不配合我們的實施工作嗎？肯定不會。實施過程中，實施顧問認為的客戶不行、不配合的表現(xiàn)，絕大部分只是表象而已。
經(jīng)常我們會認為企業(yè)人員對ERP實施熱情不高、工作質(zhì)量差、工作配合不好。但其實質(zhì)很可能是企業(yè)人員認識不到ERP的重要性、認識不到自己的責任，不知道怎樣去配合工作，根本就沒有辦法、沒有方式方法去完成ERP實施中規(guī)定的工作。這就需要我們實施顧問想辦法去解決，我們應該堅信企業(yè)老板愿花巨款來實施ERP、企業(yè)高層的決心與態(tài)度是無可質(zhì)疑的，只要我們堅持"客戶是上帝"的理念，就一定能借助"企業(yè)高層的態(tài)度與決心"，找出切實可行的方法快速推進項目的實施，而不會去埋怨客戶不行、不配合。
ERP實施中該不該奉行服務行業(yè)的普世行規(guī)"客戶是上帝"？我給出的答案是肯定的。當我們實施顧問奉行"客戶是上帝"，以客戶利益為重、百分百投入至項目替客戶著想，那我們就能很快取得客戶信用，從而能真正組織與動員客戶資源，改變客戶各種不利的想法與做法，真正地快速推進項目的高質(zhì)量、低成本運作。如果我們在ERP實施中否定"客戶是上帝"，就很難真正站在客戶的角度去想問題、去解決問題，滿腦子的實施成本、實施風險，甚至滿腦子我們實施顧問自身的切實利益，最終必將導致以低成本低代價開頭，而以整個項目虧損結尾。
最近在NC某國營造紙企業(yè)項目中，我方人員都認為客戶關鍵用戶積極性不高、能力不強，大家很擔憂�？蛻舴綍嬛鞴艹兄Z三天后交給我們財務顧問一份整理后的符合集團管控的新會計準則科目表，然而三天后我們得到的卻是一堆垃圾，客戶根本就不知道怎樣組織各分子公司人員整理，當時心都涼了。但我們采取了積極行動，第一時間組織全體財務關鍵用戶與財務大小老總開了一個近兩小時的動員會，先進行動員與洗腦，接著詳細講解了集團管控的新會計科目的編制方法，給出了相關企業(yè)的會計科目樣板，并把此項工作包的組織、人員與流程上也落實好，會上大家集體承諾第三天交稿，之后我們緊密地跟進。到第三天下班時我們沒有收到稿，但第四天清早當我打開郵件時，卻收到了當天零晨零點一十六分鐘發(fā)給我的郵件，打開附件看到一份沉甸甸的高質(zhì)量的基本符合我們要求的集團管控會計科目表。后來我們了解到客戶財務人員連續(xù)三個晚上加班，終于在最后一個晚上集體討論確定后發(fā)給了我們�？蛻舻膽B(tài)度與干勁足以令我們激動與感動，借勢也發(fā)去一份"來自用友實施顧問的感動"的激勵郵件，自此之后，財務人員的熱情高漲，與我們的關系一改過去的僵持，極其融洽。這個小小的案例能不能從側面說明我們在ERP實施中應該奉行"客戶是上帝"的原則，多替客戶著想，而不要先去埋怨客戶呢？
同理之前參與的某房地產(chǎn)項目，客戶首先不滿意我們實施，大家認為是銷售經(jīng)理與售前顧問把實施顧問給"賣"了，但之后因為實施項目經(jīng)理策略的改變，項目的實施進度取得了重大進展，將第二期的預算管理、資金管理與第一期的財務核算合并，一起在第一期規(guī)定的時間內(nèi)上，這就大大加速了項目的進度，節(jié)省項目的實施成本。我們的實施項目經(jīng)理之所以能如果大膽，作為旁觀者，我覺得她最主要的有兩點：一是站在客戶的角度真正替客戶著想，客戶自然就能接受對自己有利的建議與方案；二是我們實施項目經(jīng)理真正主導了項目而不是讓客戶牽著鼻子走。這個案例是不是同樣說明我們在ERP實施中應該奉行"客戶是上帝"的原則，替客戶著想，而不要先去埋怨我們的銷售人員、售前顧問與客戶呢？當我們替客戶著想時，我們就能真正主導項目的進程，就有可能改變客戶的想法與做法，從而又快又好地完成項目。
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本文標題：究竟誰是ERP項目實施的“上帝”
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