1，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下的V5 ERP實(shí)施。

    中國五礦集團(tuán)公司是一家以金屬、礦產(chǎn)品和機(jī)電產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營為主，兼具金融、房地產(chǎn)、貨運(yùn)、招標(biāo)等業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)集團(tuán)，2007年開始持續(xù)入列《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，2008年位列中國企業(yè)信息化500強(qiáng)榜單第8位。

    2000年，五礦開始推進(jìn)新的發(fā)展戰(zhàn)略。2006年開始進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，致力于從傳統(tǒng)貿(mào)易強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向金屬和礦產(chǎn)品企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，提出建立以戰(zhàn)略控股為核心的集團(tuán)管控模式。五礦總裁周中樞審時(shí)度勢(shì)，提出“五年打造一個(gè)新五礦”的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中包括建立全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系、全球營銷網(wǎng)絡(luò)體系等三個(gè)核心體系和戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略整合等四種能力。為優(yōu)化管理模式支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，五礦大力推進(jìn)信息化工程。實(shí)施SAP ERP軟件V5工程是其關(guān)鍵路徑。

    五礦ERP系統(tǒng)的需求動(dòng)因源于支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要、財(cái)務(wù)集中管控需要、高管決策需要和上級(jí)國資委推動(dòng)需要四個(gè)維度的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。最近幾年，五礦在營業(yè)規(guī)模和盈利能力方面得到了迅猛發(fā)展。但同時(shí)也存在著諸如控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力孱弱、決策效率低等一些制約五礦進(jìn)一步發(fā)展的問題，迫切需要一個(gè)統(tǒng)一的IT平臺(tái)提升五礦的協(xié)同運(yùn)作能力。加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金的管控能力。五礦高層希望借助IT治理。優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、搭建風(fēng)險(xiǎn)管控平臺(tái)、提高戰(zhàn)略管控能力。支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使信息化能力成為五礦核心競(jìng)爭力的重要組成部分之一。

    財(cái)務(wù)集中管理是五礦戰(zhàn)略管控體系的重要保障。隨著近年來五礦并購重組力度的加大、業(yè)務(wù)控制線的延伸、資金監(jiān)控難度加大，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的信息互聯(lián)互通成為管控瓶頸。在V5工程一期上線之前，五礦前臺(tái)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和后臺(tái)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是分開的兩套系統(tǒng)，“各說各話”，無法兼容。解決戰(zhàn)略管控下的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化問題顯得尤為迫切。五礦期待通過ERP工程與財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型變革同步實(shí)施，形成戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)運(yùn)營緊密銜接的體系，落實(shí)五礦發(fā)展戰(zhàn)略。

    五礦總裁周中樞把V5 ERP視作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須倚重的工具，是五礦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必需的管理平臺(tái)，超越了一個(gè)IT項(xiàng)目的視野，將V5工程提升到了戰(zhàn)略的高度。在戰(zhàn)略管控型的五礦集團(tuán)，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施并掌握績效考核指揮棒的企劃部地位非常顯赫。五礦V5 ERP工程交由企劃部負(fù)責(zé)牽頭與組織，而IT部門只負(fù)責(zé)具體的技術(shù)調(diào)研和實(shí)施，足見五礦高管們對(duì)五礦信息化認(rèn)識(shí)的高度。

    五礦V5 ERP工程的提出，是在五礦發(fā)展戰(zhàn)略的指引下。在五礦信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃的指導(dǎo)下。順應(yīng)了主管機(jī)構(gòu)國務(wù)院國資委中央企業(yè)信息化工作會(huì)議精神和《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)信息化工作的指導(dǎo)意見》等要求，五礦通過提升治理層次，希望建成集團(tuán)層面上的統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息集成、信息共享和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同。最終實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

2．V5 ERP實(shí)施過程中的關(guān)鍵成功因素。

    五礦是如何實(shí)施ERP的呢?讓我們從其實(shí)施過程洞察V5 ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素。

    (1)CEO更迭引爆信息化變革。

    2004年12月，周中樞接棒五礦繼任總裁。周中樞管理風(fēng)格穩(wěn)健務(wù)實(shí)，致力于夯實(shí)五礦打造“百年老店”的企業(yè)管理長期基礎(chǔ)，積極推動(dòng)各項(xiàng)管理轉(zhuǎn)型。五礦選擇了一條穩(wěn)健的ERP分布實(shí)施策略。

    這一點(diǎn)，可以從軟件選型過程中ERP品牌的選擇上得到體現(xiàn)。來自德國的世界頂級(jí)ERP軟件品牌SAP歷史悠久，嚴(yán)肅、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠放苽�(gè)性符合了五礦需求。棄Oracle而取SAP，體現(xiàn)了五礦高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和五礦人的價(jià)值觀。

    (2)流程梳理：先BPR后ERP。

    2004年4月開始，五礦全面梳理和優(yōu)化了貿(mào)易流程和管理流程�？紤]到五礦在業(yè)
務(wù)管理上屬于戰(zhàn)略管控型結(jié)構(gòu)，所以咨詢公司在流程設(shè)計(jì)中充分考慮了如何在流程統(tǒng)一的前提下，兼顧各業(yè)務(wù)單位的管理個(gè)性。經(jīng)過流程梳理和優(yōu)化。五礦基本上搭建了一套從戰(zhàn)略管理到業(yè)務(wù)運(yùn)營的無縫銜接流程，并且為V5工程“一個(gè)流程”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    (3)來自“一把手”自上而下地推動(dòng)。

    一把手重視是信息化成功實(shí)施的前提。企業(yè)信息化是一場(chǎng)深刻的管理轉(zhuǎn)型，要觸動(dòng)和改變很多歷史上形成的思維定勢(shì)和習(xí)慣做法，阻力很大，必須得到來自企業(yè)一把手的支持，自上而下強(qiáng)力推行才能奏效。五礦V5 ERP是真實(shí)的“一把手工程”，周中樞認(rèn)為，“企業(yè)信息化的最終受益人不是別人。而是企業(yè)一把手自己”。V5 ERP實(shí)施商IBM公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)作為特大型國企的一把手，最高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理項(xiàng)目抱著“投入”還是“參與”的態(tài)度，最終效果會(huì)差別很多。

    打消和破除來自相關(guān)實(shí)施單位中層經(jīng)理的改革阻力是信息化成功實(shí)施的關(guān)鍵。在整個(gè)信息化建設(shè)過程中。周中樞態(tài)度堅(jiān)決。針對(duì)部分中層經(jīng)理的實(shí)施阻力，他表示“開弓沒有回頭箭，理解要執(zhí)行。不理解也要執(zhí)行。實(shí)在轉(zhuǎn)不過彎子就請(qǐng)你挪地方”。他的改革魄力來自于五礦V5 ERP的精心準(zhǔn)備工作和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切期待。這點(diǎn)類似于國資委李榮融主任“不在狀態(tài)就換人”的著名觀點(diǎn)。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化項(xiàng)目的支持非常重要。

    (4)業(yè)務(wù)部門而非技術(shù)部門主導(dǎo)ERP實(shí)施。

    迥異于其他一些中央企業(yè)ERP實(shí)施方式中以信息部門全方位“保姆”式牽頭推進(jìn)的模式，五礦選擇了“共同參與”模式，業(yè)務(wù)部門成為V5 EfuP實(shí)施過程的主體，他們的參與對(duì)ERP工程起到了非常重要的作用。以技術(shù)部門為主導(dǎo)的模式容易讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)為這套系統(tǒng)不是“我想要的東西”，所以會(huì)在信息化推行過程中不可避免地出現(xiàn)抵觸情緒。周中樞要求，“上ERP單位的一把手必須參加。因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)最后是你用的，不是別人”，“誰使用，誰建設(shè)”，V5工程抽調(diào)的一百多人，其中非IT人員占了三分之二以上，而且這些非人員來自于所有業(yè)務(wù)單位的一線，都是經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)精英，這為以后管理變革、流程優(yōu)化、系統(tǒng)上線奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    (5)績效考核機(jī)制緊密跟進(jìn)。

    與其他央企不同的是，在五礦集團(tuán)，績效考核部門設(shè)在負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的企劃部而非人力資源部門。高度重視發(fā)展戰(zhàn)略，以嚴(yán)格績效考核強(qiáng)力推動(dòng)業(yè)務(wù)部門參與實(shí)施ERP是五礦戰(zhàn)略管控思路最重要的亮點(diǎn)。五礦在集團(tuán)總部層面上建立了ERP使用情況評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。對(duì)各部門EfuP系統(tǒng)應(yīng)用水平和能力進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估情況在集團(tuán)公司經(jīng)營月報(bào)里予以公布，并在公司季度戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)上進(jìn)行通報(bào)，納入五礦業(yè)績考核體系，以此強(qiáng)力督促推進(jìn)各二級(jí)單位對(duì)ERP的實(shí)際應(yīng)用。

    (6)優(yōu)化ERP實(shí)施工作的組織架構(gòu)。

    健全信息化工作長效機(jī)制是信息化的基礎(chǔ)。V5 ERP實(shí)施的成功，源于五礦合理的信息化組織體系和高效的信息化決策體系。V5ERP工程的組織架構(gòu)為三級(jí)管理體系，最高決策機(jī)構(gòu)為“信息管理委員會(huì)”，由五礦高層、主要職能部門、業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理組成；管理主體是信息管理部，負(fù)責(zé)信息化建設(shè)的年度工作計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目實(shí)施；執(zhí)行主體是各二級(jí)單位的信息化工作組，負(fù)責(zé)提交各業(yè)務(wù)板塊的信息化建設(shè)需求、推進(jìn)信息化應(yīng)用。

    V5工程創(chuàng)新了信息化建設(shè)組織模式，采用了矩陣式的分工協(xié)作機(jī)制和高效務(wù)實(shí)的項(xiàng)目文化，項(xiàng)目按部門設(shè)立組織。按功能設(shè)立虛擬組織，每個(gè)成員從不同的角度看問題，保證了信息化建設(shè)的“工作有人做、問題有人管、責(zé)任有人負(fù)”，保障了項(xiàng)目的成功實(shí)施。

    (7)穩(wěn)健高效的試點(diǎn)策略。

    為了提高項(xiàng)目實(shí)施成功。五礦采取“先試點(diǎn)后推廣”的漸進(jìn)式分步實(shí)施策略，選擇礦產(chǎn)公司作為第一家財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化試點(diǎn)單位先行實(shí)施：試點(diǎn)成功后，再逐步推廣到其它企業(yè)。V5工程之所以選擇礦產(chǎn)公司，是因?yàn)榈V產(chǎn)公司原來沒有系統(tǒng)。因此不會(huì)對(duì)系統(tǒng)提出過高要求，而且近年來業(yè)務(wù)高速增長。需要一個(gè)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)集成管理系統(tǒng)來滿足管理需求。V5工程受到礦產(chǎn)公司的積極響應(yīng)。保證了項(xiàng)目實(shí)施的成功。

    (8)信息化的文化導(dǎo)入。

    企業(yè)文化的改變從而帶來工作思路的變革是五礦ERP實(shí)施所衍生的最大“財(cái)富”。W工程對(duì)五礦員工的思維模式和行為方式產(chǎn)生了潛移默化的影響。形成了一種以共同目標(biāo)為依據(jù)、積極分析思考的企業(yè)文化。正如V5項(xiàng)目財(cái)務(wù)組組長陳輝所說，“為什么信息化的實(shí)施有很多失敗的例子呢?如果覺得一些經(jīng)驗(yàn)雖然
很好，但在五礦并沒有扎根的條件，我們也不會(huì)盲目接受。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)經(jīng)驗(yàn)可取，那么一定會(huì)努力推動(dòng)它”。

    (9)全員培訓(xùn)。

    V5 EfuP上線前，五礦對(duì)全體員工進(jìn)行了全方位、多視角培訓(xùn)。提升員工信息化技能，使員工在潛移默化中理解信息化，推動(dòng)信息化與業(yè)務(wù)的融合。五礦為V5一期工程進(jìn)行了上萬小時(shí)的培訓(xùn)，除了培訓(xùn)操作技能外，還有理念、觀念轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)，這是后來五礦ERP系統(tǒng)能夠快速見效的原因所在。經(jīng)過18個(gè)月的磨煉。對(duì)五礦內(nèi)部很多人來說，一次ERP實(shí)施相當(dāng)于上了一次MBA課程。

    (10)咨詢公司參與。

    五礦在V5工程實(shí)施的18個(gè)月里，與咨詢公司IBM實(shí)施顧問和軟件供應(yīng)商SAP公司技術(shù)人員協(xié)同作戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新、共創(chuàng)輝煌。他們傾注了很多精力，給予五礦很大的幫助�！癐BM深入剖析五礦的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略部署，為五礦打造了從規(guī)劃到實(shí)施的系統(tǒng)性、個(gè)性化解決方案，IBM咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)將國際化最佳實(shí)踐和大型項(xiàng)目實(shí)施管理經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到V5工程中。確保了優(yōu)異的工程質(zhì)量。加速了項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程”。管理改進(jìn)并不是ERP實(shí)施企業(yè)一家的事情。和咨詢公司、軟件提供商愉快合作。能夠大大提高ERP實(shí)施效果。

 3．結(jié)論

    通過以上我們對(duì)五礦ERP實(shí)施過程的詳實(shí)分析，印證了國外學(xué)者和國內(nèi)學(xué)者提出模型的大部分關(guān)鍵因素。五礦案例表明，信息化實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)性變革工程，它與業(yè)務(wù)流程重組、組織變革有機(jī)互動(dòng)。是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要支撐，企業(yè)文化的變革則是ERP成功實(shí)施的推進(jìn)劑。ERP在中央企業(yè)的層次上實(shí)施，來自高管一把手的強(qiáng)力推動(dòng)和績效考核機(jī)制的緊密推進(jìn)，則是保證ERP成功實(shí)施的重要保障。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：中國五礦V5 EFP實(shí)施的關(guān)鍵成功因素分析

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1082022997.html