目前世界水泥貿(mào)易的一個(gè)趨勢(shì)是，發(fā)達(dá)國(guó)家及各大跨國(guó)公司將大規(guī)模地把水泥生產(chǎn)和銷售引向發(fā)展中國(guó)家。國(guó)外和港臺(tái)地區(qū)大型水泥(投資)公司以及一些國(guó)際金融機(jī)構(gòu)也很看好中國(guó)水泥市場(chǎng)前景，法國(guó)的拉法基、德國(guó)的海得堡、瑞士的豪西姆、臺(tái)灣水泥等大型水泥集團(tuán)以及一些國(guó)際金融機(jī)構(gòu)，紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。隨著越來越多境外投資機(jī)構(gòu)把目光投向中國(guó)水泥領(lǐng)域，中國(guó)的部分水泥企業(yè)將有可能面臨被外資企業(yè)收購(gòu)、兼并、甚至破產(chǎn)倒閉的局面。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)信息的發(fā)展，中國(guó)水泥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理環(huán)境發(fā)生了前所未有的變革，如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存發(fā)展，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)水泥企業(yè)特別是中小型水泥企業(yè)迫切需要解決的問題。而目前實(shí)施ERP管理成為很多大型水泥企業(yè)優(yōu)化管理模式，降低生產(chǎn)成本提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種主要方式，但是中小水泥企業(yè)實(shí)施ERP模式的很少，如何實(shí)施ERP管理，成為其亟待解決的問題。

一、中國(guó)水泥企業(yè)實(shí)施ERP狀況

    20世紀(jì)90年代，體現(xiàn)企業(yè)管理整體資源的管理思想ERP(Enterprise Resources Planning)管理模式出現(xiàn)，并在廣大的企業(yè)中廣泛使用。ERP系統(tǒng)是在制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是一個(gè)面向供需鏈管理(supply chain Management)的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷、財(cái)務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理(供需鏈上供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理問題)；支持在線分析處理(Online Analytical Processing，0LAP)、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)需求的脈搏；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠、多語(yǔ)種、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn)；支持遠(yuǎn)程通信、web／Internet／Intranet，Extranet、電子商務(wù)(E-commerce、E-business)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)；支持工作流(業(yè)務(wù)流程)動(dòng)態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。當(dāng)前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對(duì)象。

    目前，國(guó)內(nèi)已有很多大型水泥生產(chǎn)企業(yè)開始了ERP系統(tǒng)管理，如廣州越秀水泥集團(tuán)有限公司實(shí)施了Oracle ERP系統(tǒng)、湖北華新水泥股份有限公司采用了金蝶國(guó)際軟件集團(tuán)公司的ERP系統(tǒng)、江西亞東水泥有限公司實(shí)施了SAP系統(tǒng)等。但是，大多數(shù)中小型水泥企業(yè)并未開始ERP的實(shí)施，更有的企業(yè)都沒有實(shí)施ERP的想法。國(guó)內(nèi)水泥企業(yè)信息化建設(shè)總體上還處于初期發(fā)展階段，大多數(shù)水泥企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)管理信息化的重視不足，還未建立起生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、采購(gòu)和財(cái)務(wù)、人事等一體化的綜合管理系統(tǒng)，基本上僅停留在單一系統(tǒng)、單一部門的層面上，信息不能集成和共享，ERP等綜合管理系統(tǒng)的應(yīng)用極不成熟，知識(shí)管理與創(chuàng)新平臺(tái)更是少見，目前僅有約24.3％的水泥企業(yè)實(shí)施了ERP系統(tǒng)，32.4％正在規(guī)劃和實(shí)施，甚至在硬件配備方面也相對(duì)落后，多數(shù)企業(yè)的百人計(jì)算機(jī)擁有量低于5臺(tái)。如何推進(jìn)中小型水泥企業(yè)ERP管理模式的實(shí)施，對(duì)中小企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力有著非常重要的意義。

二、中小型水泥企業(yè)實(shí)施ERP的制約因素

    1．外部限制因素。首先，中小水泥企業(yè)所處的供應(yīng)鏈環(huán)境對(duì)其實(shí)施ERP產(chǎn)生局限性。中小型水泥企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和規(guī)范程度會(huì)不高，這樣就會(huì)很大程度上影響企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施的效果。供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的可靠程度，供應(yīng)鏈下游需求信息的可靠程度和及時(shí)反饋程度，都會(huì)影響實(shí)施企業(yè)對(duì)ERP的運(yùn)行效果。因此，這些都會(huì)對(duì)企業(yè)考慮引入ERP的決策時(shí)產(chǎn)生消極影響。其次，來自軟件公司提供的ERP軟件產(chǎn)品及咨詢對(duì)中小水泥企業(yè)管理的適應(yīng)性比較差。國(guó)外軟件商提供的ERP產(chǎn)品雖然理念、模式和技術(shù)上非常先進(jìn)和成熟，但不夠本地化，同時(shí)系統(tǒng)對(duì)業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求很高，實(shí)施難度大。國(guó)內(nèi)ERP軟件供應(yīng)商雖能提供更加本地化的服務(wù)，價(jià)格上也相對(duì)便宜，但是在技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)用實(shí)踐上與國(guó)外軟件公司相比還存在著一定的差距，同時(shí)很少有企業(yè)考慮被服務(wù)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。最后，由于中國(guó)的ERP供應(yīng)市場(chǎng)不成熟導(dǎo)致市場(chǎng)評(píng)價(jià)效果不佳。有些軟件供應(yīng)商不具備實(shí)施ERP項(xiàng)目的能力，為了單純追求利潤(rùn)，根本不考慮其產(chǎn)品是否適合企業(yè)的實(shí)際情況都拼命推銷給用戶，在項(xiàng)目實(shí)施過程中缺乏實(shí)施能力，給用戶帶來實(shí)施困難，導(dǎo)致效果不佳、后續(xù)實(shí)施工作無法開展等問題，最終使得很多用戶對(duì)ERP失去了信心。

    2．內(nèi)部限制因素。(1)中小水泥企業(yè)管理者很少有實(shí)施ERP觀念，項(xiàng)目資金受限。ERP項(xiàng)目是一把手工程，成功的關(guān)鍵是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與和支持，企業(yè)員工對(duì)于新系統(tǒng)的接受需要有一個(gè)心理認(rèn)同和操作熟練的過程，對(duì)基層員工的培訓(xùn)工作量巨大，可能大大的加重他們的工作，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)真正意識(shí)到ERP的重要性，能夠在根本上推動(dòng)和促進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程。中小企業(yè)引進(jìn)ERP系統(tǒng)通常需要大量的資金投入，這些投入不僅包括初期的一次性投入，而且還包括運(yùn)營(yíng)過程中的人員培訓(xùn)費(fèi)用、系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用和系統(tǒng)升級(jí)費(fèi)用，這些都要求企業(yè)在ERP項(xiàng)目資金投入方面有一定的保障。而對(duì)于相關(guān)的項(xiàng)目由于管理者沒有對(duì)ERP的概念或者開始實(shí)施時(shí)沒有對(duì)項(xiàng)目資金的長(zhǎng)期估算，導(dǎo)致實(shí)施過程中出現(xiàn)問題。(2)企業(yè)管理水平比較低，信息數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，生產(chǎn)過程穩(wěn)定性和流程化水平差。由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施是建立在較好的管理基礎(chǔ)之上的，因此企業(yè)必須有一套完善的規(guī)章制度和一套完善、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料。企業(yè)應(yīng)用ERP進(jìn)行有效管理需要大量的原始數(shù)據(jù)，然而，中小水泥企業(yè)普遍缺乏這些數(shù)據(jù)或者準(zhǔn)確性和時(shí)效性較差。ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行有賴于生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行及信息流暢傳遞，但是中小水泥企業(yè)的生產(chǎn)過程經(jīng)常由于質(zhì)量事故，如設(shè)備故障、加工誤差而停頓，企業(yè)管理者很大的精力用于處理物流的重新啟動(dòng)問題，使得整個(gè)生產(chǎn)過程經(jīng)常無法按預(yù)定計(jì)劃運(yùn)行，處于不可控制的狀態(tài)，致使ERP系統(tǒng)無法正常運(yùn)行。ERP新系統(tǒng)的實(shí)施實(shí)際是業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整體的再設(shè)計(jì)和優(yōu)化，而變革的內(nèi)容取決于企業(yè)當(dāng)前的管理水平和管理模式與ERP系統(tǒng)管理基準(zhǔn)之間的差距，而目前中小水泥企業(yè)管理水平還比較低，所以導(dǎo)致實(shí)施難度很大。ERP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是具有準(zhǔn)確和完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，然而，根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，大部分中小水泥企業(yè)都存在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不滿足要求的問題。(3)中小水泥企業(yè)自身缺乏主體意識(shí)，缺少必要的技術(shù)人才。很多中小水泥企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中往往缺乏主體意識(shí)，以為軟件公司和咨詢公司是項(xiàng)目的主角，對(duì)其過度依賴，如果選擇的合作方不負(fù)責(zé)任，急于甩手或交工，就有可能給企業(yè)帶來只要合作方一撤出，系統(tǒng)的運(yùn)行就出現(xiàn)問題甚至項(xiàng)目流產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施并不只是計(jì)算機(jī)專業(yè)人員的事情，它涉及到企業(yè)的各個(gè)管理部門和各個(gè)管理層次。因此，企業(yè)必須有一支知識(shí)結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)水平較高的專業(yè)人才隊(duì)伍，以保證系統(tǒng)正常運(yùn)行和維護(hù)管理及擴(kuò)展工作。

三、推進(jìn)中小水泥企業(yè)ERP實(shí)施的建議

    1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視ERP項(xiàng)目，審慎選擇供應(yīng)商。

    ERP項(xiàng)目是一把手工程，只有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要積極參與和支持才能推進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施，必要時(shí)親自掛帥項(xiàng)目實(shí)施小組。企業(yè)高層管理人員也必須認(rèn)識(shí)到ERP的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)識(shí)到可控成本和不可控成本的存在，并且運(yùn)用管理技術(shù)減少成本，控制風(fēng)險(xiǎn)。而且ERP的管理思想是固化在ERP軟件上的，中小水泥企業(yè)有其特殊性，因此符合企業(yè)實(shí)際的軟件是保證實(shí)施成功的重要條件。通�？刹扇≡L問同行業(yè)用戶、觀摩演示模擬測(cè)試、訪問軟件公司用戶和綜合考慮預(yù)選軟件相結(jié)合等方法來最終確定軟件。負(fù)責(zé)的供應(yīng)商會(huì)提供合適優(yōu)質(zhì)的軟件和相應(yīng)的配套服務(wù)，這就為項(xiàng)目的實(shí)施提供了安全保障。

    2．企業(yè)要優(yōu)化管理，變革流程。

    由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施是建立在較好的管理基礎(chǔ)之上的，然而目前大多數(shù)中小水泥企業(yè)管理水平還比較低，管理基礎(chǔ)還很薄弱，所以企業(yè)首先要做好在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中最關(guān)鍵、最核心的部分就是對(duì)中小企業(yè)流程的變革。ERP的實(shí)施并不是僅僅將中小企業(yè)原有的管理體系、運(yùn)作機(jī)制簡(jiǎn)單地進(jìn)行計(jì)算機(jī)化，而是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，要對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面的調(diào)研、分析，總結(jié)出其中合理的部分給予保留，而對(duì)不太合理的部分進(jìn)行改善甚至是完全拋棄，然后用IT技術(shù)來實(shí)現(xiàn)管理模式，從而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程重組、結(jié)構(gòu)變革與軟件系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

    3．做好數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及人才培訓(xùn)培養(yǎng)工作。

    ERP的實(shí)施依賴于準(zhǔn)確、及時(shí)和完善的數(shù)據(jù)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施負(fù)責(zé)人應(yīng)該明確各部門人員在數(shù)據(jù)資料方面的分工，把責(zé)任落實(shí)到具體操作人員。具體操作人員要對(duì)錄入到ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資料經(jīng)常進(jìn)行核對(duì)，對(duì)存在錯(cuò)誤的地方及時(shí)進(jìn)行修正，對(duì)企業(yè)新發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要盡快錄入到ERP系統(tǒng)中保持?jǐn)?shù)據(jù)資料的動(dòng)態(tài)性以免資料滯后影響系統(tǒng)準(zhǔn)確運(yùn)行。培訓(xùn)是成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的重要手段。ERP系統(tǒng)的實(shí)施并不只是計(jì)算機(jī)專業(yè)人員的事情，涉及到企業(yè)的各個(gè)管理部門和各個(gè)管理層次。因此，企業(yè)必須有一支知識(shí)結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)水平較高的專業(yè)人才隊(duì)伍，以保證系統(tǒng)正常運(yùn)行和維護(hù)管理及擴(kuò)展工作。通過培訓(xùn)使企業(yè)的各級(jí)管理人員和員工明確什么是ERP，它的實(shí)施將給企業(yè)帶來哪些變化，而且明確實(shí)施ERP后各個(gè)崗位的人員如何進(jìn)行新的工作方式。
 

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本文標(biāo)題：中小水泥企業(yè)實(shí)施ERP的制約因素和對(duì)策分析

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